Reprendre le contrôle des syndicats

par | Nov 8, 2020

Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.

  • Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail ​
  • Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs​
  • L’absentéisme augmente mois après mois​
  • La crise limite sensiblement les budgets d’investissement​
  • L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
  • Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses​
  • Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration

ANALYSE

Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works​

Points d’action formulés sur les thèmes suivants:​ ​

1. Créer une confiance durable entre direction/management/​ collaborateurs​ ​

2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3 ​

3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle

4. Communication à améliorer dans toute l’usine​ ​

5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine​ ​

6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé​

APPROCHE

  • Plan par étapes sur 3 ans​ ​
  • Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
  • Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies​ ​
  • Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes​
  • Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage​
  • Approche de l’absentéisme avec une politique claire​ ​ Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir​

RESULTATS

  • Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.​ ​
  • Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.​ ​
  • Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.​ ​
  • Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement​ ​ ​
  • Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
  • L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive
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Implémenter une réorganisation européenne

par | Nov 7, 2020

Implémenter une réorganisation européenne, Groupe pharmaceutique,
3.500 collaborateurs.

  • Exercice d’intégration après une acquisition, au niveau européen​
  • Le siège européen en Belgique va être déménagé en Suisse​
  • Il va aussi y avoir une restructuration dans 6 services de soutien
  • Le management du groupe n’a absolument aucune expérience de ce genre d’exercice
  • 12 pays sont concernés par la restructuration​
  • Toutes les obligations légales doivent être rigoureusement respectées​
  • La synchronisation de l’annonce est un facteur de réussite critique

ANALYSE

  • Plusieurs séances de travail avec l’équipe d’intégration montrent que la société n’a absolument aucune expérience d’un exercice d’intégration et de tous les aspects légaux et sociaux qui s’y rapportent​ ​

 

  • Square Circle est désigné pour diriger l’ensemble du plan d’intégration au niveau européen (12 pays concernés) pour les relations sociales, la communication, la gestion du personnel, du changement et la gestion de crise​

APPROCHE

  • Mise en place d’un Master Road Map ​ à partir de notre outil pour restructurations​ ​
  • Permet de préparer et suivre tous les aspects de l’exercice d’intégration​ ​
  • À partir de là, nous impliquons les RH locales pour établir leur propre Road Map sous la surveillance de Square Circle​ ​
  • 80 séances de travail organisées pour établir et suivre tout le plan​ ​
  • 30 formations données pour gérer les changements et la communication en des temps difficiles dans toute l’Europe et pour communiquer de manière convaincante​
  • ​ Une Master Class crise sociale est organisé dans 3 pays potentiellement critiques​

RESULTATS

  • Annonce effectuée parfaitement selon le plan​ ​
  • Les relations sociales n’ont subi aucun dommage. Un grand soin a été accordé à la transparence et au maintien de la confiance dans la préparation de la restructuration ​ ​
  • Les phases d’information et de consultation avec les syndicats se sont bien déroulées dans tous les pays où ces procédures devaient être suivies​
  • ​ L’équipe d’intégration et le management ont qualifié l’approche de principal facteur de réussite de l’intégration
  • L’intégration s’est déroulée comme prévu. ​
  • L’incertitude au niveau des collaborateurs a été limitée au minimum​
  • Le management en est aussi sorti plus fort
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Instaurer une nouvelle culture

par | Nov 6, 2020

Instaurer une nouvelle culture, Groupe brassicole, Europe, 2000 collaborateurs.

  • Sous la pression de l’Europe, les brasseries doivent sensibiliser leurs collaborateurs en matière d’abus d’alcool.
  • Toute la société doit être impliquée​
  • Il y a des « groupes à risque » spécifiques​
  • Distribution, transporteurs, …​
  • Vendeurs horeca​
  • Production​
  • Dans notre cas, aussi 5 pays

ANALYSE

  • Une campagne traditionnelle (par ex. avec affiches) n’aura pas l’effet voulu​
  • ​ Il a été décidé d’impliquer les dirigeants dans la campagne ainsi que le Fonds existant déjà dans la société pour le bien-être des collaborateurs​ ​
  • Une « maquette » de l’approche est établie et testée dans 3 pays. Les observations conduisent à l’approche définitive​
  • ​ Avant le lancement de la campagne, les dirigeants sont informés et « formés » (séances)​ ​

APPROCHE

Le travail a porté sur ​ 3 niveaux​ ​

 

  • Vidéo de 8 minutes (présentation de la problématique)​ ​
  • Discussion en groupe selon un fil conducteur spécifique avec l’aide d’un animateur de square Circle​ ​

  • Clôture par le dirigeant : points d’action concrets et suivi + informations sur ce que le Fonds peut faire pour ceux qui en ont besoin​

RESULTATS

  • La campagne a duré ​ 18 mois en tout​ ​
  • Accueil très positif par les dirigeants et les collaborateurs​ ​
  • Les séances de travail ont permis de parler de problèmes de consommation d’alcool​ 
  • Discussion en équipe : ​ une série de recommandations ont été données aux collaborateurs vente et distribution pour mieux gérer la pression sociale des clients​ ​
  • Les recommandations sont venues des collègues, ce qui les rend très concrètes et applicables​ ​ ​
      • Le groupe brassicole a pris conscience qu’il n’existait pas de politique uniforme en matière de consommation d’alcool et que les règles internes (et la politique de sanctions) en matière de consommation d’alcool n’étaient pas vraiment connues et donc pas appliquées de manière cohérente
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      Construire un nouvel avenir

      par | Nov 6, 2020

      Construire un nouvel avenir, Entreprise d’organisation de voyages, 30 collaborateurs, Bruxelles.

      • Licenciement du CEO et du CFO (confiance rompue avec l’actionnaire)​
      • Nouveau CEO désigné, mais l’équipe à Bruxelles refuse de l’accepter et menace de procéder à une scission
      • —

      ANALYSE

      • ​ Ambiance très hostile aux changements.​
      • Le CEO et le CFO ont « monté » les gens contre l’actionnaire et ont déjà commencé à organiser une scission en cachette​ ​
      • Le nouveau CEO est très professionnel, travaille depuis très longtemps dans le groupe mais dans un autre segment​ ​ Les collaborateurs refusent de l’accepter parce qu’il n’aurait soi-disant aucune expérience dans leur segment du voyage de luxe. Ils voudraient en fait pouvoir diriger l’entreprise eux-mêmes​ ​
      • Les collaborateurs ont rédigé un document reprenant leurs exigences par rapport à l’engagement d’un nouveau CEO. Beaucoup d’exigences sont irréalistes. ​

      APPROCHE

      • Proposition: pas d’attaque ​ « frontale » mais impliquer les collaborateurs dans le ​ « nouveau » projet, développer l’agence de voyages du futur.​ ​
      • Gagner petit à petit la confiance des collaborateurs dans le nouveau CEO.​ ​
      • Utiliser en même temps l’expertise et les talents des collaborateurs pour améliorer encore l’activité en matière de fidélité des clients.​ ​
      • Méthodologie ‘Harvard’ utilisée pour définir la vision et la mission de la société avec les collaborateurs. ​ ​
      • Établissement à partir de là d’un plan stratégique pour 3 ans.​ ​
      • Impliquer tous les collaborateurs dans l’implémentation du plan.​ ​

      RESULTATS

      • Définition d’une vision et d’une mission soutenues à 100 % par les collaborateurs et l’actionnaire.
      • ​ ​ Confiance plus grande dans le CEO.​ ​
      • Volonté de travailler pour consolider l’avenir observée dans les améliorations quotidiennes (organisation du travail, suivi des clients, etc.)​ ​
      • L’actionnaire est d’accord pour donner des parts aux collaborateurs. ​ ​
      • Une crise a pu être évitée. ​
      • La pérennité de l’activité est assurée
      • —
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      Amélioration globale de la productivité,

      par | Nov 6, 2020

      Amélioration globale de la productivité, société d’intérim, Belgique, 600 collaborateurs​

      • Sur un marché orienté à la baisse (crise économique), maintenir la rentabilité en exploitant au maximum le potentiel interne de la société.​
      • Impliquer dans ce cas les collaborateurs comme moteur de créativité et de valeur ajoutée
      • Prouver au groupe que la filiale belge est capable d’évoluer, même sur un marché difficile​
      • Placer ainsi la Belgique en bonne position pour bénéficier des futurs investissements du groupe et renforcer la position de la société

      ANALYSE

      Le CEO a découvert l’approche socio-économique (SEAM) dans une autre société où il était administrateur indépendant.​

      ​Le diagnostic horizontal et vertical donne l’analyse suivante :​

      Grand potentiel de performances économiques cachées ​ ​

      Problèmes structurels entre les services Ventes et Support qui paralysent la relation​ ​

      Manque d’engagement des collaborateurs du siège​ ​

      Le management ne se préoccupe pas vraiment de diriger les collaborateurs​ ​

      Les formations sont de bonne qualité mais pas exploitées​ ​

      Les outils et logiciels présents pourraient être utilisés plus efficacement​ ​

      Grand enthousiasme dans les rangs des collaborateurs pour contribuer aux changements si la direction évolue​

      APPROCHE

      • Approche par étapes​
        Étape 1 : 2 Business Units (BU) + HQ​
        Étape 2 : les 2 autres Business Units ​
        Étape 3. Agences​ ​
      • Calcul du potentiel économique en cas d’optimisation des coûts cachés​
      • ​ Plans d’action par et pour les collaborateurs pour remédier progressivement aux pertes d’énergie​ ​
      • Outil SEAM utilisé pour activer l’implémentation de la stratégie à tous les niveaux à travers des plans d’action prioritaires​ ​
      • Formations sur les outils de management pour mieux diriger les collaborateurs​ ​
      • Formation d’intervenants internes pour renforcer l’approche SEAM dans la société ​

      RESULTATS

      • Année 1 après l’approche : le bénéfice de la société a progressé de 8 % alors que le marché a reculé de 2 % grâce à une meilleure collaboration plus étroite entre les équipes et les collaborateurs
      • qui a débouché sur une hausse des ventes​ ​ Coûts cachés (pertes d’énergie) transformés en valeur ajoutée économique : 4,9 Mio €​ ​
      • L’approche a conduit à une nouvelle structure organisationnelle pour mieux diriger les BU​ ​
      • Le renouvellement au niveau de la direction des BU a fait souffler un vent de fraîcheur​ ​
      • La société a maintenant une approche de management pour une adaptation en continu aux évolutions du marché​
      • Décision de mieux exploiter l’approche SEAM pour développer le potentiel futur
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      Amélioration de la performance

      par | Nov 6, 2020

      Amélioration de la performance, usine faisant partie d’un groupe international,
      1.500 collaborateurs​

      • L’augmentation des problèmes de qualité a un impact négatif sur la productivité et les délais de livraison​
      • Il est difficile de mobiliser les gens pour y remédier compte tenu du blocage des syndicats : le statu quo est pour eux la seule option ​
      • Accidents du travail trop nombreux
      • L’usine a été reprise un an plus tôt. ​
      • La nouvelle direction doit faire souffler un vent nouveau dans la mesure où les frais de conversion sont très élevés et la flexibilité insuffisante.​
      • Si rien n’est fait, l’avenir de l’usine sera compromis.​

      ANALYSE

      Séances d’écoute sur base volontaire (imposé par les syndicats). Plus de 250 personnes.

      10 problématiques critiques spécifiques sont ressorties des séances.​

      Manque de crédibilité/confiance des/dans les superviseurs​

      2.Manque d’écoute de la direction​

      3.Répartition des responsabilités sur les lignes​

      4.Planning de production insuffisant​

      5.Perte de production à cause du règlement en matière de congés​

      6. Application insuffisante des consignes de sécurité​

      7.Manque de communication sur toute la ligne​

      8.Besoin d’un nouveau mode de concertation avec les syndicats (paralysie)​

      9.Meilleure « mobilisation » des collaborateurs sur les machines pour améliorer la qualité​

      10.Personnes à problèmes ​

      APPROCHE

      • Choix de proposer un rapport complet, clair et détaillé à toute l’usine (transparence) à travers des séances d’information​
      • Equipe de direction coachée pour mettre en œuvre la stratégie sur 3 ans en mobilisant tous les niveaux.
      • Action entreprise pour ne plus aborder uniquement les problèmes de manière top-down mais aussi bottom-up en impliquant et valorisant les chefs d’équipe et les collaborateurs.
      • Définition d’un plan pour gagner progressivement la confiance des syndicats à travers une politique transparente et leur montrer, à travers une « approche pédagogique »,l’importance des changements pour consolider l’avenir de l’usine

      RESULTATS

      • Implémentation de la stratégie en cascade​
      • Les communications sur le contenu des séances d’écoute ont fait office de catharsis. Les collaborateurs ont enfin pu faire part de leurs demandes. ​
      • Approche des syndicats regardée d’un œil critique par les collaborateurs qui restent ouverts à des améliorations.​
      • 10 thèmes ont été abordés avec des propositions et actions concrètes (plan par étapes sur 3 ans)​
      • Divers problèmes personnels entre membres de l’équipe de direction ont été résolus​
      • La qualité a été améliorée et continue à l’être​
      • Les relations avec les syndicats sont moins tendues

      Une plus grande transparence améliore le climat dans l’usine. Les collaborateurs sont plus impliqués dans les processus de changement. Les points sensibles dans l’organisation du travail ont enfin fait l’objet d’une approche approfondie.​

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