Modernisering sociale dialoog

Modernisering sociale dialoog – van conflict naar overlegcultuur ​-
Productiebedrijf, 1400 medewerkers, Frankrijk.

 

  • Voortdurende conflicten tussen vakbonden en werkgever​
  • Onmogelijkheid om veranderingen door te voeren
  • ​ Constant sociale juridische conflicten in rechtbank
  • Zwaar verlieslatende organisatie​
  • Buitenlands hoofdkwartier wil winstgevendheid of sluiting​
  • Zeer gefrustreerde leidinggevenden ​
  • Medewerkers spreken openlijk over het gebrek aan visie​
  • Medewerkers tevredenheid enquête​ < 40 %

ANALYSE

  • Gemiddelde productiviteit van voltijdse medewerker < 5 uur/dag
  • Ondernemingsraden, veiligheid comités duren zeer lang zonder enige bijdrage tot het verbeteren van de situatie​ ​
  • Ongevallen 50 % hoger tov andere bedrijven in de groep omwille van het niet naleven van richtlijnen​
  • ​ Leidinggevende niet zichtbaar tussen de mensen​ ​
  • In verleden enkel uitwisseling van strikt noodzakelijke informatie​ ​
  • Een groot aantal lopende dossiers blijven sinds jaren onopgelost​ ​
  • Slechte reputatie in arbeidsrechtbank​

 

AANPAK

  • In kaart brengen van niet productieve activiteiten en ‘root cause’ analyse​ ​
  • Luisteroefeningen op alle niveaus en analyse van tevredenheid enquêtes van de laatste jaren​ ​
  • Analyse van alle gevallen in de rechtbank van de laatste jaren op zoek naar oorzaken​ ​
  • In kaart brengen van de nodige informatie voor medewerkers, OR, veiligheidscomité en leidinggevenden​ ​
  • Opstellen van een gestructureerd formeel communicatieplan ​ ​
  • Opzetten van informele communicatie​ ​
  • Leiderschapstraining van zowel front line als senior leidinggevenden​ ​
  • Modernisering van de HR aanpak (met dezelfde medewerkers)​ ​

RESULTAAT

  • Ongevallen op het gemiddelde niveau van de groep​ ​
  • Van conflict situaties naar overleg en uitwisseling van informatie​ ​
  • Leidinggevenden betrokken bij de dagelijkse activiteiten van de medewerkers​ ​
  • Coaching van het senior management team over hoe je effectief omgaat met ‘moeilijke’ werknemers- vertegenwoordigers
  • ​ Op één jaar tijd van <5 productieve uren naar > 6 met zeer positieve gevolgen voor het bedrijfsresultaat al in het eerste jaar​ ​
  • Traject van 3 jaar naar winstgevendheid omdat noodzakelijke veranderingen doorgevoerd kunnen worden . ​

Implementatie wereldwijde herstructurering

Implementatie wereldwijde herstructurering,
Productie-eenheden internationale groep, 12.000 werknemers,
aanwezig in 15 landen.

  • Meerdere fabrieken worden minder dan 50 % benut met hoge vaste kosten​
  • Conflictuele sociale relaties in meerdere landen, weinig dialoog
  • ​ Sociale discussies meestal met tussenkomst van rechtbanken​ ​
  • Fabrieken maken al jaren verlies​
  • Moederbedrijf wil rendabele fabrieken ofwel sluiting ​
  • Noodzakelijke veranderingen geraken niet geïmplementeerd

ANALYSE

  • Luistersessies tonen gebrek aan alignering over de te volgen strategie​
  • Geen geïntegreerd Europees plan van aanpak, enkel een aantal ad hoc plannen​
  • Europese ondernemingsraad stelt vragen over de transnationale implicaties ​
  • Ondernemingsraden in de verschillende landen vragen duidelijkheid​
  • In een aantal landen zijn er acties via de rechtbank aangespannen om de situatie te verduidelijken​
  • Heel veel veranderingen op korte tijd met weinig resources en opvolging​
  • Geen proactieve benadering van de sociale partners om de veranderingen te kaderen​
  • Credibiliteit van het management in bepaalde locaties is een probleem​
  • Eerstelijns supervisors hebben geen antwoord op vragen van hun team members

AANPAK

  • Visie en missie workshop met executive team om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen​
  • Project charter en project team voor het uitwerken van een operationeel plan voor dit project​
  • In kaart brengen van alle veranderingen en het bepalen van prioriteiten binnen de organisatie​ ​
  • Plan uitgewerkt om stap voor stap via een transparant beleid het vertrouwen van vakbonden te winnen en hen via een ‘pedagogische aanpak’ te wijzen op het belang van veranderingen om de toekomst van de fabrieken te bestendigen​
  • Formele en informele communicatiestructuur opgezet met sociale partners​
  • Concrete afspraken over hoe met mekaar omgaan op een meer constructieve manier.
  • Formele en informele communicatiestructuur opgezet met sociale partners​
  • Concrete afspraken over hoe met mekaar omgaan op een meer constructieve manier.

RESULTAAT

  • Cascade voor de implementatie van de strategie is ingevoerd​
  • Communicatie van de inhoud van de luistersessies heeft als catharsis gewerkt. Medewerkers hebben eindelijk hun verzuchtingen openbaar kunnen maken.​
  • Aanpak van de vakbonden kritisch bekeken door medewerkers die wel open staan voor verbeteringen (toekomst).​
  • Focus op de strategie en praktische implementatie met concrete voorstellen en acties (stappenplan op 18 maanden)​
  • Teams werken beter samen en begrijpen hoe ze afhankelijk van elkaar zijn om resultaten te behalen​
  • Relatie vakbonden is minder strak en minder gespannen​
  • Employee engagement verhoogt door duidelijke communicatie en minder stresserende discussies met vakbonden​

Vakbondsrelaties

Vakbondsrelaties, Chemisch productiebedrijf, Antwerpen, 250 personen.

  • Gespannen sociaal klimaat en herhaalde sociale crisissen hebben de werksfeer totaal verpest ​
  • Medewerkers zijn gedemotiveerd door recurrente interne problemen​
  • Absenteïsme verhoogt maand na maand​
  • Investeringsbudgetten worden door de crisis fel beperkt​
  • Toch moet de fabriek efficiënter gerund worden om competitief te worden
  • De uitdaging: medewerkers, maar ook het management aantonen dat ze zelf heel veel kunnen veranderen/verbeteren​
  • Management moet de fabriek opnieuw ‘in handen nemen’ om een downsizing te vermijden

ANALYSE

Luistersessies op alle niveaus (individueel) en in groep voor de ploegen om een aantal pijnpunten van de recente SD Works enquête te verdiepen (geen dubbel werk)

Actiepunten geformuleerd rond volgende thema’s:​

1.Duurzaam vertrouwen directie/ management/medewerkers

2.Toekomstgericht leiderschap vergroten N-1, N-2, N-3 ​ ​

3.Productief tijdbeheer met efficiëntieverbeteringen en afspraken inzake coördinatie​ ​

4.Efficiëntere werkorganisatie uitwerken voor 2 deelactiviteiten​ ​

5.Stimulerende communicatie, coördinatie en overleg ontwikkelen in heel het bedrijf​ ​

6.Inspirerende en wervende strategie in de hele fabriek cascaderen​ ​

7. Vernieuwd dialoog met de sociale partner: blad van het verleden omdraaien, nieuwe afspraken maken in overleg​

AANPAK

  • Stappenplan op 3 jaar
  • Jaar 1: focus op het versterken van het vertrouwen door een betere valorisatie van de N-3
  • Organisatiestructuur hertekend en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd.
  • Initiatief om met een vaste maandelijkse communicatie te starten
  • Maandelijks overleg directie-N-3’s opgestart om vinger aan de pols te houden en meer anticiperend te kunnen werken
  • Aanpak absenteïsme met een duidelijk beleid

RESULTAAT

  • Na zes maanden zag men al de positieve tekenen van een ‘pacificatie’ op sociaal vlak.​ ​
  • Er is werk gemaakt van een hele reeks problemen die hiervoor onder de deurmat werden geveegd of werden verzwegen.​ ​
  • Veel acties hebben geleid naar ‘quick wins’ inzake kostenbesparingen en meer ruimte gegeven voor investeringen die de competitiviteit ten goede komen.​
  • ​ Een aantal pijnpunten van gebrekkig management zijn aangepakt en definitief verholpen​ ​
  • Voor de eerste keer in 30 jaar is 3 jaarlijkse shutdown op tijd en binnen budget gedaan ​
  • De fabriek heeft geleerd dat er heel veel intrinsieke toegevoegde waarde aangesproken kan worden om competitief te blijven

Europese herstructurering

Europese herstructurering, Pharma groep, Europa,
3,500 personeelsleden.

  • Integratieoefening na een overname, op Europees niveau​
  • De Europese HQ in België worden naar Zwitserland verhuisd​
  • Er komt een ook een herstructurering in 6 supportdiensten​
  • Het management van de groep heeft helemaal geen ervaring met een dergelijke oefening
  • 12 landen zijn betrokken in de herstructurering​
  • Alle wettelijke verplichtingen moeten strikt geëerbiedigd worden​
  • Synchronisatie van de aankondiging is een kritische succesfactor

ANALYSE

  • Verschillende werksessies met het integratieteam tonen aan dat het bedrijf totaal geen ervaring heeft met een integratieoefening en alle legale en sociale aspecten die ermee te maken hebben.​ ​

 

  • Square Circle wordt aangesteld als sturende kracht van het hele integratieplan op Europees vlak (12 landen betrokken) voor sociale relaties, communicatie, people-, change- en crisismanagement.​

AANPAK

  • Opstelling van een Road Map Masterplan op basis van onze Road Map tool voor herstructureringen.​ ​
  • Laat toe om alle aspecten van de integratieoefening voor te bereiden en op te volgen.​
  • ​ Op basis hiervan betrekken wij de lokale HR om hun eigen Road Map op te stellen onder toezicht van Square Circle.
  • Ongeveer 80 tal werksessies georganiseerd om het hele plan op te stellen
  • Ongeveer 30tal trainingen gegeven over omgaan met veranderingen, communicatie in moeilijke tijden in heel Europa en overtuigend communiceren.​
  • ​ Square Circle organiseert de Social Crisis Masterclass in 3 potentieel kritische landen.​ .

RESULTAAT

  • Aankondiging perfect volgens plan verlopen.​ ​
  • Sociale relaties hebben geen schade geleden. Er is veel zorg besteed aan transparantie en het behoud aan vertrouwen in de voorbereiding van de herstructurering. ​ ​
  • Informatie en consultaties met vakbonden zijn vlot verlopen in alle landen waar deze procedures moesten worden gevolgd.​ ​
  • Het integratieteam en het management hebben de aanpak bestempeld als voornaamste succesfactor in het welslagen van de integratie.​ ​
  • De integratie is volgens plan verlopen.​
  • Onzekerheid bij medewerkers is tot een minimum beperkt​
  • Het management is er ook sterker uit gekomen

Een nieuwe bedrijfscultuur

Nieuwe bedrijfscultuur, Brouwerijgroep, Europa, 2000 werknemers.

  • Onder druk van Europa wordt aan brouwerijen gevraagd om medewerkers te sensibiliseren inzake alcohol ver(mis)bruik
  • Het hele bedrijf moet aangesproken worden​
  • Er zijn specifieke ‘risicogroepen’​
  • Distributie, transporteurs…​
  • Horecaverkopers​
  • Productie​
  • In ons geval ook een 5tal landen​

ANALYSE

  • Een traditionele campagne (vb. met posters) zal niet het beoogd effect hebben​
  • Er wordt geopteerd om de leidinggevenden in te schakelen in de campagne alsook het Fonds dat binnen het bedrijf reeds instaat voor het welzijn van de medewerkers​
  • Een ‘maquette’ van de aanpak wordt opgemaakt en in 3 landen getest. De bevindingen leiden naar de definitieve aanpak
  • Voor de campagne van start gaat worden leidinggevenden geïnformeerd en ‘opgeleid’ (sessies)

AANPAK

Er wordt op 3 niveaus gewerkt​ ​

 

  • Video van 8 minuten (openstelling problematiek)​ ​ Bespreking in groep volgens een specifieke leidraad met hulp van een externe animator​ ​ Afsluiting door leidinggevende: concrete actiepunten en opvolging + informatie over wat het Fonds kan doen voor mensen die er nood aan hebben​
  • Bespreking in groep volgens een specifieke leidraad met hulp van een externe animator​ ​
  • Afsluiting door leidinggevende: concrete actiepunten en opvolging + informatie over wat het Fonds kan doen voor mensen die er nood aan hebben​

RESULTAAT

  • Hele campagne heeft 18 maanden geduurd​ ​
  • Heel positief onthaald door leidinggevenden en medewerkers​
  • In verschillende werksessies zijn problemen met alcoholgebruik bespreekbaar gemaakt​  ​
  • Teambesprekingen: er zijn een hele reeks aanbevelingen gegeven aan sales en distributiemensen om beter te kunnen omgaan met de sociale druk van klanten.
  • Aanbevelingen kwamen van de collega’s zelf, wat ze heel concreet en toepasbaar maken​ ​ ​
      • De brouwerijgroep heeft beseft dat er inzake alcoholgebruik geen uniform beleid was en dat de interne regels (en sanctiebeleid) inzake alcoholgebruik niet echt gekend waren noch consequent toegepast werden

      Een nieuwe toekomst

      Reisorganisatie (Luxe reizen), 30 mensen Brussel.

      • CEO en CFO worden ontslagen (vertrouwensbreuk aandeelhouder)​
      • Nieuwe CEO wordt aangesteld maar het team in Brussel weigert om die te aanvaarden en dreigen met een afsplitsing
      • Een afsplitsing zou het einde van het kantoor betekenen

      ANALYSE

      • Sfeer is heel vijandig tov veranderingen.​
      • ​ CEO en CFO hebben de mensen tegen de aandeelhouder ‘opgestoken’ en waren stiekem al begonnen om een afsplitsing te organiseren ​
      • Nieuwe CEO is heel professioneel, werkt al heel lang in de groep maar in een ander reissegment. Medewerkers willen hem niet aanvaarden omdat hij zogezegd geen ervaring heeft in hun Luxe segment. In feite zouden ze graag zelf het kantoor willen besturen.
      • Medewerkers hebben een document opgesteld met hun eisen tov de aanwerving van een nieuwe CEO. Veel eisen zijn onrealistisch.

      AANPAK

      • Voorstel: geen ‘frontale’ aanval maar medewerkers betrekken in het ‘nieuwe’ project, het reisagentschap van de toekomst.​ ​
      • Hierdoor stap voor stap het vertrouwen winnen in de nieuwe CEO.​ ​
      • Tegelijkertijd de expertise en talenten van medewerkers gebruiken om de activiteit op een nog hoger niveau te plaatsen inzake klantenloyauteit.​ ​
      • Harvard methodologie gebruikt om de visie en de missie van het bedrijf met de medewerkers te bepalen. ​
      • ​Op basis hiervan een strategisch plan opstellen voor 3 jaar.​ ​
      • Alle medewerkers betrekken in de implementatie van het plan.​ ​

      RESULTAAT

      • Heel sterke gedeelde visie en missie opgesteld, waar medewerkers en aandeelhouder 100% achter staan.​
      • ​ Vertrouwen is gegroeid in de CEO.​ ​
      • Bereidheid om aan de toekomst te werken is te merken in de dagdagelijkse verbeteringen (werkorganisatie, opvolging klanten, enz.)​ ​
      • Aandeelhouder is akkoord om medewerkers aandelen te geven.​ ​
      • Een crisis is vermeden. ​
      • Voortbestaan is verzekerd.
      • ​ Implementatie van het strategisch plan: er wordt momenteel overwogen om hiervoor ook SEAM in te schakelen. ​