door Katrien Decroos | feb 14, 2023 | communicatie, Risico - Crisis, Sociale Dialoog, Transformatie
Een herstructurering goed aanpakken vergt heel wat kennis en kunde. Waarom precies is het nuttig beroep te doen op externe expertise? Katrien Decroos, Senior Communication Expert Square Circle, vroeg het aan Jo De Cock, momenteel aan de slag als Head of HR Western Europe bij H.Essers. In twee andere bedrijven coördineerde zij een reorganisatie met de begeleiding van Square Circle.
Katrien: Waarom vond je het nodig om Square Circle in te schakelen?
Jo: “Ik heb de laatste jaren twee reorganisaties meegemaakt: een sluiting met collectief ontslag waar de wet Renault van toepassing was, en een ander dossier waarbij meerdere mensen om economische redenen ontslagen werden maar er geen collectief ontslag was in de juridische zin van het woord. In beide gevallen beseften we dat we externe hulp nodig hadden op het vlak van communicatie en het in kaart brengen van alle stakeholders en de acties die je naar hen toe neemt. Als team ben je er achter de schermen al even mee bezig en dan lijken een aantal zaken evident, terwijl dat voor de medewerkers of de buitenwereld misschien niet zo is. Dan heb je iemand nodig die je een spiegel voorhoudt en die je helpt om een paar stappen terug te zetten en je verhaal opnieuw te bekijken. En zo kwam ik bij Square Circle terecht.”
Wat was de grootste uitdaging?
“De belangrijkste vraag was: hoe verwoorden we dit nu best, rekening houdend met de gevoelens van iedere betrokkene? En ook: ‘hoe breng je een steekhoudend verhaal naar de pers waarin je het evenwicht vindt tussen de business- en de menselijke kant van het verhaal’? Je verhaal moet namelijk langs alle kanten kloppen. Want wat lezen de mensen in de krant? Er verdwijnen x aantal jobs, meer niet. In de media wordt het menselijke stuk van het verhaal vaak onderbelicht. Het is belangrijk dat je dat verhaal mee laat schrijven door iemand die de voorgeschiedenis niet heeft meegemaakt en er met een nieuwe blik naar kijkt.
In het laatste dossier heeft Square Circle ook geholpen om een brief naar alle medewerkers gepast te verwoorden: enerzijds uitleggen waarom je als bedrijf zo’n beslissing neemt en anderzijds aangeven dat je oprecht beseft dat dit zwaar is voor de betrokken werknemers en hun familie.
Daarnaast zijn ook het praktische draaiboek en de roadmap die Square Circle voorbereidt ontzettend waardevol, naast de compacte maar heel verhelderende opleiding voor leidinggevenden.”
Hoe heeft deze roadmap jullie geholpen?
“Het helpt om structuur te brengen in het proces. Het Square Circle team zijn communicatie professionals en weten tegelijk goed hoe de wetgeving in elkaar zit en welke stappen je moet nemen.
Het bestaan van zo’n roadmap dat van dag tot dag en soms zelfs van uur tot uur aangeeft welke acties je neemt naar elke stakeholder geeft houvast als je in midden in de hectiek zit van een moeilijke aankondiging en de weken die erop volgen. Square Circle heeft dergelijke crisissituaties al heel vaak begeleid.
Er waren acties waar wij niet aan dachten, maar die jullie vanuit jullie ervaring wel konden aangeven. Het communicatie- en juridisch proces wordt vanuit de roadmap heel gestructureerd..”
Kan je schetsen hoe stressvol zo’n reorganisatie kan zijn?
“Een intentie tot sluiting en collectief ontslag wordt nooit lichtzinnig aangekondigd. De periode die hieraan voorafgaat is dan ook best wel intens. De dag van de aankondiging zelf geeft zeker stress: voor het eerst confronteer je de medewerkers met een voornemen dat zware gevolgen voor hen heeft, indien de intentie wordt bevestigd. Het besef dat een heleboel medewerkers hun werk kunnen verliezen komt dan scherp binnen. Je moet alles doen met respect voor de mensen, zelfs in die moeilijke omstandigheden. Daar heeft Square Circle ons ook in geholpen: ervoor te zorgen dat het hele proces met de nodige empathie verloopt. De focus moet op de mens kunnen liggen, wat niet altijd evident is als je midden in proces zit dat ook zeer strikte juridische regels heeft.
De rol van de pers is vaak problematisch bij reorganisaties. Hoe ging dat bij jou?
“Zowel HR als een paar top management leden hebben een opleiding van Square Circle gehad over hoe om te gaan met de pers. Dat helpt je om in je eigen verhaal te blijven en niet in hun vragen verstrikt te raken. Zo’n opleiding zou ik aan iedereen aanraden. Je bent dan veel beter voorbereid om in de zeer korte tijd die een journalist je gunt je eigen punt te maken en ook de menselijke kant van het verhaal te tonen.
Hoe heeft de HR afdeling de hulp van Square Circle ervaren?
“Als HR afdeling ben je bij een collectief ontslag erg druk bezig met de vakbonden, de informatie- en consultatieprocedure en nadien de onderhandelingen over een sociaal plan. Uiteraard raakt een aankondiging dat er een intentie is tot collectief ontslag alle medewerkers in een bedrijf. Leidinggevenden zijn vaak even verrast als de medewerkers. Hun medewerkers kijken dan naar hen voor steun en zoeken zekerheid en duiding. De Square Circle opleiding ‘Communication in Uncertain Times’ heeft hen daartoe een heel mooi kader gegeven. Het gaf hen inzicht in hoe mensen reageren op zo’n nieuws en hoe je daar als leidinggevende mee omgaat. Ik heb heel positieve feedback gehad op die opleiding. Het is waardevol dat de leidinggevenden op de vloer ook buiten HR iemand hebben die hen even bij de hand neemt en zegt: kijk, dat is hoe jullie het voor jullie mensen iets gemakkelijker kunnen maken.”
Meer informatie? Registreer hier op onze webinar “The do’s en don’ts voor een geslaagde communicatie” op dinsdag 7 maart 2023 of schrijf je in op onze nieuwsbrief en ontvang ontvang binnenkort het Square Circle E-Book over dit thema.
door Katrien Decroos | jan 24, 2023 | Risico - Crisis
Eind 2022 trad Rudy Coenen toe als nieuwe partner van Square Circle. Zijn expertise in communicatie is een perfecte aanvulling voor ons team.
We spraken met Rudy over zijn professioneel verleden, zijn visie op bedrijfscommunicatie en de toekomstplannen van Square Circle.
Je hebt 20 jaar ervaring als communicatie-expert. Hoe is je interesse in dit vakgebied gegroeid?
Rudy: “Ik heb communicatiewetenschappen gestudeerd, dus die interesse zat er al van jonge leeftijd in. Mijn eerste job was als commercieel copywriter, maar ik wilde snel meer. Ik leer ontzettend graag bij en zoek altijd een nieuwe uitdaging. Om die reden ben ik vaak van job veranderd: van commerciële naar interne communicatie in allerlei sectoren. Iedere rol heeft me belangrijke lessen geleerd. En nu is mijn volgende uitdaging bij Square Circle”
Waarom heb je voor een partnerschap met Square Circle gekozen?
Rudy: “Ik geloof in de combinatie van HR en communicatie, want te vaak worden die twee als aparte expertises behandeld, is er bijvoorbeeld weinig tot geen interactie tussen de HR en communicatie consultant of manager binnen een bedrijf. In die wisselwerking wil ik me verder verdiepen. Daarnaast kijk ernaar uit om deel uit te maken van het Square Circle avontuur. Er is enerzijds ruimte om te leren, en anderzijds kan ik een bijdrage leveren vanuit mijn kennis en ervaring.”
Welke inzichten rond communicatie neem je mee uit je professionele carrière?
Rudy: “Ik breng een andere kijk op onze opdrachten, want het is nog niet zo lang geleden dat ik zelf medewerker was in de bedrijfswereld. Ik heb bijvoorbeeld veel ervaring met change, want ik heb verschillende herstructureringen meegemaakt, als medewerker, maar ook als communicatieverantwoordelijke. Ik kan dezelfde taal spreken als onze klanten en dat is een enorme meerwaarde.”
Ben je benieuwd hoe Rudy, samen met zijn Square Circle partners, een strategisch communicatie en HR beleid voor jouw bedrijf kan uitwerken? Contacteer ons dan voor een vrijblijvend mini adviesgesprek!
door Katrien Decroos | aug 22, 2022 | Risico - Crisis
Een crisis is altijd de ultieme test om de ware ziel van een bedrijf bloot te leggen.
Salmonellabesmettingen komen veelvuldig voor in België maar de meerderheid haalt nooit het nieuws. Heel af en toe komt er een bericht in de krant om een terugroep actie aan te kondigen. Niet zo bij Ferrero.
De kern van crisis-communicatie: WAARDEN!
De belangrijkste component van elke crisis-communicatie bestaat er in om de attitude van het bedrijf te tonen tegenover een maatschappelijke waarde die door de crisis in het gedrang komt. In dit geval, de gezondheid van de consumenten en meer bepaald van de kinderen die het slachtoffer zijn geweest van de besmetting door Salmonella.
In onze crisis masterclass en media training leren onze klanten om hun communicatie vanaf de eerste minuut op deze waarden te richten.
Veiligheid en gezondheid zijn algemene waarden die voor alle menselijke activiteiten gelden. De bescherming van families als hoeksteen van de maatschappij staat eveneens aan de top evenals ethisch handelen en de bescherming van het milieu. Deze waarden zijn als het ware universeel.
Verdere waarden zijn het recht van de consumenten om degelijke producten en diensten te krijgen alsook correcte informatie er over. Ook de bescherming van de zwakkeren en het recht op werk maken deel uit van de reeks. Dit is bijvoorbeeld heel actueel binnen het immigratiethema.
Kwaliteit van leven is de laatste jaren sterk toegenomen als waarde, Onder meer het zoeken naar evenwicht tussen het privé- en professioneel leven. Ook cultuur is een waarde, en dan specifiek de lokale cultuur. Plaatselijke normen en gewoontes die bepalend zijn voor de manier waarop gemeenschappen met elkaar omgaan.
De wet van Murphy
Een paar weken na Ferrero sloeg de salmonella crisis ook bij chocoladeproducent Barry Callebaut toe. Het bedrijf reageerde kordaat, en liet met een duidelijke communicatie geen twijfel over haar aanpak om de consument te beschermen.
Een bedrijf kan positief uit een crisis komen indien zij om deze maatschappelijke waarden geeft en er ook naar handelt. In het geval van Ferrero hebben wij alleen maar het oorverdovend lawaai van stilte gehoord. De perfecte storm die vermeden had kunnen worden.
door Katrien Decroos | jul 16, 2020 | Alle, communicatie, Risico - Crisis, Transformatie
De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.
1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden
Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. Mogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.
2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.
Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.
3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg
Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatieverantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.
4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan
Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.
Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.
5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen
Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.
Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..
6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden
De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.
7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken
Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring
8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren
Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.
9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.
Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.
door Georges Vandenhove | jun 25, 2020 | Risico - Crisis
Terugkijkend op een paar decennia van wereldwijde en lokale Belgische human resources en het bedrijfsleven realiseer ik me dat er een dwingende behoefte is aan een nieuw werkwoord om te beschrijven hoe je het meest effectief met elkaar kunt omgaan, om samen te werken, om samen verder te gaan, om te onderhandelen met anderen en om een constructief resultaat te krijgen. Dit werkwoord zou zoveel kunnen toevoegen om ons te helpen begrijpen wat er fout gaat in het geval dat onze discussie, onze collectieve inspanning, onze onderhandeling, onze energie om ergens te komen ons niet naar het gewenste resultaat leidt. Het zou ook meer succesvolle individuen, teams en organisaties ontwikkelen.
Omdat ik gefascineerd ben door het halen van resultaten door mensen en voor mensen vond ik het nuttig om een nieuw werkwoord uit te vinden om dat te omschrijven. Dit werkwoord is ‘To People’, ‘Te mensen’ of vrijer vertaald ‘door mensen voor mensen’. Dus als je denkt dat ‘dit niet werkt’, ‘we gaan niet de goede kant op’, vraag jezelf dan af, vraag je team: ‘Ben ik, zijn we echt bezig om als mensen voor mensen te werken?
Vaardigheid, competentie, natuurlijk talent, organisatievermogen.
Voor de mensen is dat alles. Het is de kunst om samen verder te gaan zonder het noodzakelijkerwijs eens te zijn met de partij waarmee je je beweegt, het gaat om het creëren van een gemeenschappelijk doel en om de moed om te onderkennen dat we onderling afhankelijk zijn. Het gaat om beweging en bewegen om stilstand of achteruitgang te voorkomen. Het gaat om het begrijpen van het referentiekader van wie aan de andere kant zit en niet bang zijn om het te proberen.
De wereld van vandaag is meer scheidend dan verenigend.
Er is een grote behoefte om als mensen voor mensen te werken in de wereld van vandaag. Ik zou meerdere voorbeelden kunnen geven, wereldwijd, regionaal en lokaal, op organisatie-, afdelings- en teamniveau, waar de betrokken individuen niet in staat zijn om vooruit te komen, niet in staat zijn om dingen te laten gebeuren of om vooruitgang te boeken. Aangezien mijn expertise in principe in een zakelijke omgeving ligt, zal ik me richten op zakelijke voorbeelden, hoewel dit fenomeen zichtbaar is in alle delen van de samenleving en op alle niveaus.
Strategie en uitvoering
Het klassieke voorbeeld dat ik vele malen heb gezien in mijn personeelscarrière is de heldere personeelsprofessional die grote strategische plannen ontwikkelt, fantastische PowerPoints en helaas wordt geen van deze punten gebruikt door de bedrijfsleider die de persoon ondersteunt. Dit is niet exclusief voor human resources, het bestaat ook in andere functies zoals communicatie, marketing, of engineering het ontwikkelen van een geweldig product dat de verkoop niet kan, of niet bereid is om te verkopen, of de productie niet in staat is om te produceren tegen de juiste kosten.
Soms vergeet een individu, een team of zelfs een hele functie in een organisatie de reden waarom ze bestaan. In plaats van een specifieke bedrijfsbehoefte te bevredigen met een concrete aanpak, worden intellectuele retoriek en 30000 voet hoge plannen ontwikkeld, gedachten, ideeën en acties die nooit worden toegepast en eindigen op het kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën en dit alles omdat ze niet goed “mensen” met hun bedrijf.
Management en sociale partners
Een ander veelvoorkomend voorbeeld is de onproductieve manier waarop het management en de sociale partners met elkaar omgaan. Bedrijfsleiders en vertegenwoordigers van vakbonden of ondernemingsraden wijken af van het standpunt dat de ander het bij het verkeerde eind moet hebben of het niet krijgt. Niet bepaald een goed uitgangspunt en een verspilling van energie, middelen en veel frustratie aan beide kanten.
Als partijen aan tafel dingen gaan doen die gewoon in hun eigen agenda passen, kunnen ze niet bewegen, doen ze het tegenovergestelde en graven ze zich in. Korte termijn oplossingen worden gevonden om de directe crisis te deblokkeren en lange termijn problemen blijven bestaan.
Deze twee voorbeelden illustreren dat het creëren van intellectuele retoriek zonder betekenis nutteloos en duur is en dat disfunctionele sociale relaties een aanslag vormen op de middelen van het bedrijf. Dit alles omdat de betrokkenen niet genoeg “mensen”, ze zijn vergeten hoe belangrijk het is om samen verder te gaan met respect voor verschillende meningen en stijlen.
Hoe kunnen we samen verdergaan zonder dat we het over alles eens zijn?
De succescriteria om goed “te mensen” kunnen als volgt worden beschreven:
1) Heb een sterk verlangen om dingen te laten gebeuren.
2) Wees moedig genoeg om alles op tafel te leggen en vermijd ‘a prioris’.
3) Vermijd dogmatisch en exclusief te zijn.
4) Doe een bewuste poging om het referentiekader van de andere partij te begrijpen.
5) Focus op de kans en niet op wat er mis kan gaan of wat gevaarlijk is.
6) Wees ervan overtuigd dat informatie geen macht is. Wat je met de informatie doet is de sleutel.
7) Denk niet dat je alles wat er aan de hand is leuk moet vinden, wees gewoon bereid om te proberen, om te experimenteren, om je angst even te vergeten en je te engageren.
Het beheren van ego’s.
Als je goed wil “mensen”, moet je ook de rol van het ego in de discussie begrijpen. Er is niets mis met het hebben van een sterk ego zolang je het maar aankan en zolang het niet met je wegloopt. Ik heb in mijn carrière zoveel mensen gezien, meer naarmate ze hogerop kwamen, die de basisredenen van hun bestaan in de organisatie vergeten. Ze vergeten dat het bedrijf en de klant in het middelpunt staan en beginnen te werken in een vacuüm. Leiders of individuen die er wel in slagen om hun ego te managen, begrijpen goed wat anderen echt nodig hebben. Door hun ego niet te beheersen, slagen leiders er niet in om te reageren op operationele behoeften en missen ze de kans om een verschil te maken. Ze zijn niet in staat om mensen op de juiste manier te begeleiden, ze voeden hun organisatie niet, ze voeden alleen hun ego en uiteindelijk beheren ze de gevolgen van ineffectieve beslissingen versus het vormgeven van de toekomst.
Contact houden met alle belanghebbenden, inclusief uw sociale partners.
In deze turbulente Covid-dagen staan veel bedrijven voor grote economische uitdagingen en zullen ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Correct “mensen” wanneer je moet herstructureren, betekent:
- Het creëren van een omgeving waarin beide partijen zich inzetten om goed “te mensen”
- Bepalen wat in het belang is van alle belanghebbenden
- Vermijden on “non-negotiables” op tafel te gooien in de gesprekken
- Zich niet verstoppen achter wetten of bemiddelaars
- Niet verlegen om informatie te delen
- Bepalen waar je van afhankelijk bent en welk gemeenschappelijk doel je hebt
Bij het aangaan van de onderhandelingen verrast de ene partij vaak de andere met financiële gegevens die de andere partij niet inkoopt. Om goed te “mensen” wisselen partijen hun cijfers uit vooraleer de onderhandelingen plaatsvinden, zodat ze worden begrepen, zodat ze bij aanvang van de onderhandelingen elkaars standpunt kennen en op zoek kunnen gaan naar een gemeenschappelijke basis om oplossingen te vinden zonder dat ze urenlang alleen maar de gegevens hoeven aan te vechten.
Om goed te “mensen”
Dit gaat in beide richtingen. Als je echt goed wil ‘mensen’, dan lukt het wel, zo niet, dan creëer je een verlies van energie en besluit je bewust om stil te staan of achteruit te gaan, of je het nu leuk vindt of niet, of je het je nu realiseert of niet.
Te ‘mensen’ is een kunst, een vaardigheid, een vermogen dat sommigen lijken te zijn vergeten. Goed met mekaar omgaan is gratis. Men krijgt snel fantastische resultaten, bouwt waarde voor het bedrijf en de teamleden en als je eenmaal de smaak te pakken hebt, is de sky de limit.
door Katrien Decroos | jun 8, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Risico - Crisis, Strategie, Transformatie
Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.
Stimuleer nu al het herstel.
Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.
De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.
Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.
Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?
Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.
Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.
Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.
Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:
Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten
Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering
Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie
Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen
Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten
Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers
Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.
Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.
Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.
Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.
Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?
Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.
Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.
De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.
Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.
Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?
De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.
Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.
Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.
Een zelf gefinancierde aanpak
Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.
De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.
Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.
De socio-economische aanpak
De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.
Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.
Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.
Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.
Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.
Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.
Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.
De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.
De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.
De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.
De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.
Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!
Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.
- Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
- Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
- Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
- Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
- Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
- Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
- Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
- Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
- Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
- Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
- Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
- Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.
Deze disfuncties hebben twee soorten impact:
Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.
Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.
