door Georges Vandenhove | jun 25, 2020 | Risico - Crisis
Terugkijkend op een paar decennia van wereldwijde en lokale Belgische human resources en het bedrijfsleven realiseer ik me dat er een dwingende behoefte is aan een nieuw werkwoord om te beschrijven hoe je het meest effectief met elkaar kunt omgaan, om samen te werken, om samen verder te gaan, om te onderhandelen met anderen en om een constructief resultaat te krijgen. Dit werkwoord zou zoveel kunnen toevoegen om ons te helpen begrijpen wat er fout gaat in het geval dat onze discussie, onze collectieve inspanning, onze onderhandeling, onze energie om ergens te komen ons niet naar het gewenste resultaat leidt. Het zou ook meer succesvolle individuen, teams en organisaties ontwikkelen.
Omdat ik gefascineerd ben door het halen van resultaten door mensen en voor mensen vond ik het nuttig om een nieuw werkwoord uit te vinden om dat te omschrijven. Dit werkwoord is ‘To People’, ‘Te mensen’ of vrijer vertaald ‘door mensen voor mensen’. Dus als je denkt dat ‘dit niet werkt’, ‘we gaan niet de goede kant op’, vraag jezelf dan af, vraag je team: ‘Ben ik, zijn we echt bezig om als mensen voor mensen te werken?
Vaardigheid, competentie, natuurlijk talent, organisatievermogen.
Voor de mensen is dat alles. Het is de kunst om samen verder te gaan zonder het noodzakelijkerwijs eens te zijn met de partij waarmee je je beweegt, het gaat om het creëren van een gemeenschappelijk doel en om de moed om te onderkennen dat we onderling afhankelijk zijn. Het gaat om beweging en bewegen om stilstand of achteruitgang te voorkomen. Het gaat om het begrijpen van het referentiekader van wie aan de andere kant zit en niet bang zijn om het te proberen.
De wereld van vandaag is meer scheidend dan verenigend.
Er is een grote behoefte om als mensen voor mensen te werken in de wereld van vandaag. Ik zou meerdere voorbeelden kunnen geven, wereldwijd, regionaal en lokaal, op organisatie-, afdelings- en teamniveau, waar de betrokken individuen niet in staat zijn om vooruit te komen, niet in staat zijn om dingen te laten gebeuren of om vooruitgang te boeken. Aangezien mijn expertise in principe in een zakelijke omgeving ligt, zal ik me richten op zakelijke voorbeelden, hoewel dit fenomeen zichtbaar is in alle delen van de samenleving en op alle niveaus.
Strategie en uitvoering
Het klassieke voorbeeld dat ik vele malen heb gezien in mijn personeelscarrière is de heldere personeelsprofessional die grote strategische plannen ontwikkelt, fantastische PowerPoints en helaas wordt geen van deze punten gebruikt door de bedrijfsleider die de persoon ondersteunt. Dit is niet exclusief voor human resources, het bestaat ook in andere functies zoals communicatie, marketing, of engineering het ontwikkelen van een geweldig product dat de verkoop niet kan, of niet bereid is om te verkopen, of de productie niet in staat is om te produceren tegen de juiste kosten.
Soms vergeet een individu, een team of zelfs een hele functie in een organisatie de reden waarom ze bestaan. In plaats van een specifieke bedrijfsbehoefte te bevredigen met een concrete aanpak, worden intellectuele retoriek en 30000 voet hoge plannen ontwikkeld, gedachten, ideeën en acties die nooit worden toegepast en eindigen op het kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën en dit alles omdat ze niet goed “mensen” met hun bedrijf.
Management en sociale partners
Een ander veelvoorkomend voorbeeld is de onproductieve manier waarop het management en de sociale partners met elkaar omgaan. Bedrijfsleiders en vertegenwoordigers van vakbonden of ondernemingsraden wijken af van het standpunt dat de ander het bij het verkeerde eind moet hebben of het niet krijgt. Niet bepaald een goed uitgangspunt en een verspilling van energie, middelen en veel frustratie aan beide kanten.
Als partijen aan tafel dingen gaan doen die gewoon in hun eigen agenda passen, kunnen ze niet bewegen, doen ze het tegenovergestelde en graven ze zich in. Korte termijn oplossingen worden gevonden om de directe crisis te deblokkeren en lange termijn problemen blijven bestaan.
Deze twee voorbeelden illustreren dat het creëren van intellectuele retoriek zonder betekenis nutteloos en duur is en dat disfunctionele sociale relaties een aanslag vormen op de middelen van het bedrijf. Dit alles omdat de betrokkenen niet genoeg “mensen”, ze zijn vergeten hoe belangrijk het is om samen verder te gaan met respect voor verschillende meningen en stijlen.
Hoe kunnen we samen verdergaan zonder dat we het over alles eens zijn?
De succescriteria om goed “te mensen” kunnen als volgt worden beschreven:
1) Heb een sterk verlangen om dingen te laten gebeuren.
2) Wees moedig genoeg om alles op tafel te leggen en vermijd ‘a prioris’.
3) Vermijd dogmatisch en exclusief te zijn.
4) Doe een bewuste poging om het referentiekader van de andere partij te begrijpen.
5) Focus op de kans en niet op wat er mis kan gaan of wat gevaarlijk is.
6) Wees ervan overtuigd dat informatie geen macht is. Wat je met de informatie doet is de sleutel.
7) Denk niet dat je alles wat er aan de hand is leuk moet vinden, wees gewoon bereid om te proberen, om te experimenteren, om je angst even te vergeten en je te engageren.
Het beheren van ego’s.
Als je goed wil “mensen”, moet je ook de rol van het ego in de discussie begrijpen. Er is niets mis met het hebben van een sterk ego zolang je het maar aankan en zolang het niet met je wegloopt. Ik heb in mijn carrière zoveel mensen gezien, meer naarmate ze hogerop kwamen, die de basisredenen van hun bestaan in de organisatie vergeten. Ze vergeten dat het bedrijf en de klant in het middelpunt staan en beginnen te werken in een vacuüm. Leiders of individuen die er wel in slagen om hun ego te managen, begrijpen goed wat anderen echt nodig hebben. Door hun ego niet te beheersen, slagen leiders er niet in om te reageren op operationele behoeften en missen ze de kans om een verschil te maken. Ze zijn niet in staat om mensen op de juiste manier te begeleiden, ze voeden hun organisatie niet, ze voeden alleen hun ego en uiteindelijk beheren ze de gevolgen van ineffectieve beslissingen versus het vormgeven van de toekomst.
Contact houden met alle belanghebbenden, inclusief uw sociale partners.
In deze turbulente Covid-dagen staan veel bedrijven voor grote economische uitdagingen en zullen ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Correct “mensen” wanneer je moet herstructureren, betekent:
- Het creëren van een omgeving waarin beide partijen zich inzetten om goed “te mensen”
- Bepalen wat in het belang is van alle belanghebbenden
- Vermijden on “non-negotiables” op tafel te gooien in de gesprekken
- Zich niet verstoppen achter wetten of bemiddelaars
- Niet verlegen om informatie te delen
- Bepalen waar je van afhankelijk bent en welk gemeenschappelijk doel je hebt
Bij het aangaan van de onderhandelingen verrast de ene partij vaak de andere met financiële gegevens die de andere partij niet inkoopt. Om goed te “mensen” wisselen partijen hun cijfers uit vooraleer de onderhandelingen plaatsvinden, zodat ze worden begrepen, zodat ze bij aanvang van de onderhandelingen elkaars standpunt kennen en op zoek kunnen gaan naar een gemeenschappelijke basis om oplossingen te vinden zonder dat ze urenlang alleen maar de gegevens hoeven aan te vechten.
Om goed te “mensen”
Dit gaat in beide richtingen. Als je echt goed wil ‘mensen’, dan lukt het wel, zo niet, dan creëer je een verlies van energie en besluit je bewust om stil te staan of achteruit te gaan, of je het nu leuk vindt of niet, of je het je nu realiseert of niet.
Te ‘mensen’ is een kunst, een vaardigheid, een vermogen dat sommigen lijken te zijn vergeten. Goed met mekaar omgaan is gratis. Men krijgt snel fantastische resultaten, bouwt waarde voor het bedrijf en de teamleden en als je eenmaal de smaak te pakken hebt, is de sky de limit.
door Katrien Decroos | jun 8, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Risico - Crisis, Strategie, Transformatie
Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.
Stimuleer nu al het herstel.
Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.
De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.
Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.
Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?
Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.
Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.
Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.
Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:
Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten
Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering
Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie
Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen
Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten
Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers
Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.
Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.
Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.
Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.
Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?
Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.
Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.
De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.
Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.
Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?
De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.
Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.
Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.
Een zelf gefinancierde aanpak
Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.
De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.
Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.
De socio-economische aanpak
De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.
Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.
Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.
Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.
Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.
Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.
Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.
De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.
De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.
De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.
De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.
Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!
Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.
- Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
- Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
- Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
- Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
- Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
- Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
- Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
- Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
- Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
- Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
- Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
- Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.
Deze disfuncties hebben twee soorten impact:
Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.
Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.
door Anja Van Geert | mei 1, 2020 | Alle, Risico - Crisis, Strategie, Transformatie
Digitale transformatie neemt een steeds prominentere plaats in op de strategische agenda van elke CEO. En bij de ene bedrijfsleider verloopt die transformatie al sneller en succesvoller dan bij de andere. In alle onderdelen van hun bedrijf proberen ze digitale technologieën te integreren om hun klanten toegevoegde waarde te bieden, de kosten te verlagen, nieuwe businessmodellen te implementeren en beslissingen te nemen op basis van grootschalige gegevensanalyses (big data). Het is duidelijk dat IT meer dan ooit een onmisbaar element is bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Het succes van de digitale transformatie van een bedrijf hangt echter evenzeer af van goed leiderschap als van de aanwezige technische competenties. De Griekse filosoof Aristoteles gaf doelbewuste intenties structuur op basis van 5 W-vragen: waarom, wat, wie, wanneer en waar. Samen bekijken we hoe deze 5W’s bedrijfsleiders kunnen helpen om hun digitale transformatiestrategie met vertrouwen in de praktijk te brengen.
We starten met het wat en waarom. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen.
Van het senior management wordt niet alleen verwacht dat ze de CEO ondersteunen bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie, maar ook dat ze hun eigen inzichten delen en actief bijdragen aan belangrijke beslissingen. Om zoveel mogelijk voordeel te halen uit de digitale strategie, is het van essentieel belang dat het managementteam het eens is over het wat en waarom. Als het managementteam niet op dezelfde golflengte zit, zullen de doelstellingen van hun ondergeschikten tegenstrijdig zijn. Beslissingen nemen wordt dan moeilijk en er ontstaan buitensporige verborgen kosten voor het project.
- Is er eensgezindheid over wat je klanten echt nodig hebben?
- Kan een nieuwkomer op de digitale markt een betere klantervaring bieden tegen lagere kosten?
- Is iedereen het erover eens welke vaardigheden binnen het bedrijf moeten worden ontwikkeld om beter te presteren, de kosten te verlagen en betrouwbare gegevens te verzamelen als basis voor de digitale strategie?
- Wat ga je eerst doen?
Zodra er duidelijkheid is over het waten waarom, moeten het wie, waar, wanneer en hoe worden bepaald.
De wie-vraag: wie zijn de stakeholders en wie zal het project aansturen?
Projecten hebben van nature een onzekere uitkomst. Hoewel digitale transformatieprojecten relatief eenvoudig lijken, zijn er veel stakeholders bij betrokken en worden ze gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit en taakafhankelijkheid. Daarom is het van fundamenteel belang dat je kunt vertrouwen op iemand die de leiding neemt over de digitale transformatie en die over de vaardigheden, kennis en ervaring beschikt om de projecten binnen de roadmap te plannen en uit te voeren.
Eveneens cruciaal is dat de stakeholders van het project in een vroeg stadium worden geïdentificeerd: enerzijds de interne stakeholders in de organisatie en anderzijds de externe partners, klanten en leveranciers.
Een strategie kan pas met succes worden geïmplementeerd als je medewerkers gemotiveerd en in staat zijn om de doelstellingen van het bedrijf met succes te realiseren.
- Heb je gecommuniceerd wat er van je managers en medewerkers wordt verwacht?
- Beschikken je managementteams over prioritaire actieplannen om hun doelstellingen te realiseren?
- Welke nieuwe vaardigheden zijn er nodig om de veranderingen in goede banen te leiden? Hoe (vroeg) kun je vaststellen wie omgeschoold moet worden?
- Wat zijn de voordelen voor de stakeholders?
Als de meerderheid van de medewerkers zich niet verbonden voelt met de strategie en niet begrijpt waarom beslissingen worden genomen, zullen de veranderingen op heel wat weerstand stuiten. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin van het project (in de voorbereidingsfase) een communicatie- en changemanagementplan uit te werken.
Heb je nagedacht over de benadering naar externe partners toe?
- Ben je van plan om te brainstormen met je partners, leveranciers of klanten over de nieuwe digitale capaciteiten, een pilootproject uit te voeren, een aantal ideeën te testen?
- Beschik je over een extern communicatieplan en een roadmap?
- Wie van de afdeling Legal, Marketing & Sales, Procurement, … moet bij het project worden betrokken?
De wanneer-vraag: wanneer zul je de vruchten van je project kunnen plukken?
Vaak wordt gedacht dat het stellen van externe deadlines urgentie creëert, en dat urgentie nodig is om de zaken voor elkaar te krijgen. In werkelijkheid is het helemaal geen goed idee om een streefdatum te bepalen zonder een goed projectplan en een degelijke planning. Als medewerkers binnen een team een onrealistische deadline opgelegd krijgen, is de kans groot dat ze onaanvaardbare risico’s nemen. Ze zullen dan bijvoorbeeld geneigd zijn om testperiodes te verkorten of het niet zo nauw nemen met de kwaliteit van hun werk. Dat zal er dan onvermijdelijk toe leiden dat het project mislukt en de verwachte voordelen niet worden behaald.
- Hoe betrouwbaar is de projectplanning, met welke risico’s is rekening gehouden?
- Wat zijn de belangrijke mijlpalen?
- Hoe weet je of het project op schema zit?
- Hoe zul je omgaan met escalaties en onvermijdelijke obstakels?
Urgentie en prioriteit mogen niet met elkaar worden verward. Geef het project de juiste prioriteit en begin zo snel mogelijk met het plannings- en risicobeheersproces.
De waar-vraag: waar vindt het project plaats?
De waar-vraag lijkt misschien onbetekenend, maar is dat niet. Ze is van toepassing op de gegevensstroom waarop je gedigitaliseerde bedrijfsprocessen gebaseerd zijn, zowel voor productie-, industriële als informatieverwerkingsdoeleinden. Een duidelijk beeld van de gegevensstromen binnen je bedrijf en van en naar externe organisaties (leveranciers, klanten, toezichthouders, cloudapplicaties, digitale ecosystemen, …) zal helpen om structuur te brengen in alle activiteiten die nodig zijn om de veranderingen te implementeren.
- Waar (en door wie) worden gegevens en informatie verzameld, gecreëerd, opgeslagen, gebruikt of overgedragen binnen het bedrijf of naar externe organisaties?
- Welk deel van de gegevensstroom is cruciaal voor je bedrijf en bepaalt je concurrentievoordeel?
- Welk deel van de gegevensstroom kan worden uitgevoerd met direct beschikbare softwarepakketten?
- Waar heb je flexibele maar doeltreffende schakels nodig (mensen of technische API’s) om ervoor te zorgen dat de informatieketen ononderbroken blijft over de bedrijfs- en systeemgrenzen heen?
En tot slot: hoe?
Nadat je de waarom-, wat-, wie-, wanneer- en waar-vraag hebt beantwoord, vraag je je misschien af: hoe?
Mijn advies is: vastberaden en onbevreesd!
“Het vergt heel wat discipline om echt interessante ideeën en nieuwe technologieën om te vormen tot een bedrijf dat jarenlang kan blijven innoveren.” – Steve Jobs
