Uit de Covid crisis komen?

Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.

Stimuleer nu al het herstel.

Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.

De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.

Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.

Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?

Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.

Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.

Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.

Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:

Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten

Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering

Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie

Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen

Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten

Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers

Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.

Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.

Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.

Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.

Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?

Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.

Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.

De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.

Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.

Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?

De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.

Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.

Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.

Een zelf gefinancierde aanpak

Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.

De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.

Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.

De socio-economische aanpak

De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.

Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.

Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.

Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.

Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.

Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.

Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.

De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.

De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.

De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.

De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.

Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!

Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.

  • Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
  • Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
  • Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
  • Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
  • Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
  • Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
  • Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
  • Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
  • Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
  • Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
  • Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
  • Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.

Deze disfuncties hebben twee soorten impact:

Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.

Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 1)

Strategieën kunnen succes opleveren maar ook nergens toe leiden.

Is je visie er een die je bedrijf vooruitstuwt, net boven water houdt of resoluut tot zinken brengt?

Een slager die vegetarische hamburgers verkoopt. Een verzekeraar die zijn klanten wil behoeden voor onheil. Een vervoersmaatschappij die voor Amazon werkt. Open gevangenissen die de samenleving beschermen… Succesvolle strategieën gaan altijd uit van een sterke visie. Maar wat kunnen we doen om daar te geraken?

Wat is er nodig om zo’n visie tot stand te brengen?
Hoe speel je in op de ontwikkelingen binnen het gebied waarin je actief bent en houd je er vat op, in de wetenschap dat succesvolle strategieën altijd een tikkeltje ongewoon zijn?

Als artificiële intelligentie (AI) in je bedrijf bijvoorbeeld beschouwd wordt als een vorm van ‘digitalisering’ van interne processen waar je IT-afdeling zich stap voor stap vertrouwd mee moet maken, heb je de strijd al op voorhand verloren. Artificiële intelligentie omvat namelijk iets wat alle ingenieurs, financiële experts en commerciële en logistieke medewerkers binnen je bedrijf in geen 100 jaar kunnen evenaren: ‘deep learning’. Daarbij wordt voortdurend geleerd uit de bestaande informatie, door gebruik te maken van miljoenen interacties uit gigantische databanken. Zo is onlangs gebleken dat AI vandaag al veel beter dan artsen in staat is om op basis van een mammografie de diagnose van borstkanker te stellen. Artsen kunnen niet anders dan dat te aanvaarden. In de komende jaren zal AI worden uitgebreid naar alle diagnosevorming en zal het de manier waarop we naar geneeskunde en gezondheid kijken, radicaal veranderen.

Kun je je vandaag voorstellen wat AI voor je bedrijf kan betekenen?

Heb je al een analyse gemaakt van de manier waarop de technologische evolutie, de evolutie van consumptiegewoonten, de klimaatverandering, de demografische ontwikkelingen en de impact ervan op de samenleving, de evolutie van kennis en onderwijs, de bescherming van het milieu, mobiliteit, enz. de behoeften van je klanten zullen beïnvloeden en daarmee ook je visie om je producten en diensten in de markt te zetten?

Helaas passen veel bedrijven door een gebrek aan visie nog steeds ‘replicatiestrategieën’ toe. Zo rusten grote automerken modellen van de vorige eeuw uit met een batterij om te voorzien in de behoefte aan elektrisch rijden, terwijl een complete herziening van het concept van de auto zelf eigenlijk veel meer aan de orde is.

Hoe ontsnap je aan het keurslijf van je omgeving? Hoe stap je weg van het gewone? Hoe ontwikkel je een sterke visie, ook al ben je geen Steve Jobs, Larry Page of Sergei Brin? Als Thomas Edison, Henri Ford, Elon Musk, Jeff Bezos en zoveel andere grote vernieuwers keer op keer zijn ingegaan tegen de gangbare denkwijzen van hun tijd, is het omdat ze ervan overtuigd waren dat de gebaande paden hen nergens zouden toe leiden!

Een geniaal idee heeft weinig waarde.

Laten we allereerst een open deur intrappen: een geniaal idee heeft weinig waarde. Het haalt al zijn waarde uit de uitvoering ervan. En om het idee binnen een bedrijf in de praktijk te brengen, zijn er op elke verdieping competente mensen te vinden. Wat je nodig hebt, is een goed geoliede lift.

Tweede punt: vanaf het moment dat je iets invoert, gaat de toestand ervan achteruit. Om iets intact te houden, moet het in beweging blijven. Vraag dat maar aan Elon Musk. Zijn fabrieken gingen ei zo na ten onder aan overautomatisering. Gelukkig voor hem kon hij rekenen op het reactievermogen van zijn organisatie om het probleem aan te pakken en de situatie recht te zetten.

Met andere woorden: om een sterke visie te bepalen als uitgangspunt voor een succesvolle strategie, moet je niet alleen uit je comfortzone kunnen treden, maar moet de drang naar innovatie ook binnen het hele bedrijf aanwezig zijn.

Een vegetarische slager, een verzekeraar die je behoedt voor onheil.

Een industriële groep die gespecialiseerd is in vleeswaren heeft er alle belang bij om zich te positioneren in de markt van de vegetarische hamburger, wetende dat klimaatverandering en de bescherming van watervoorraden en landbouwgronden maatschappelijke kwesties zijn geworden die meer en meer vleesetende consumenten ertoe aanzetten om flexitariër te worden.

Openbare vervoersmaatschappijen zoals De Lijn, de MIVB of de TEC zouden een bijdrage kunnen leveren aan het transport van pakjes van webshops, wetende dat honderden bussen, trams en metro’s dagelijks tienduizenden kilometers afleggen op vaste lijnen in zowel de stad als op het platteland. Dat zou de CO2-impact van e-commerce aanzienlijk doen afnemen en tegelijk nieuwe middelen genereren om te investeren in de verbetering van het voertuigenpark, de uitbreiding van het netwerk op het platteland en meer comfort, wat dan weer nieuwe klanten kan aantrekken.

Een verzekeringsmaatschappij zou zich kunnen onderscheiden van haar concurrenten door in te zetten op de bescherming van haar klanten en haar activiteiten door middel van online applicaties hoofdzakelijk te richten op preventie in plaats van het beheer van schadegevallen. Deze Google van de preventieverzekering zou de risico’s van haar klanten dan beter kunnen anticiperen en dus vermijden, wat het aantal schadegevallen drastisch kan verminderen.

Dat zou haar financiële resultaten en aantrekkingskracht structureel kunnen verbeteren, wat ook weer nieuwe klanten kan aantrekken. Om dit alles te realiseren, spelen drie elementen een cruciale rol: de reden van bestaan (ook missie genoemd), de visie en de waarden van het bedrijf.

Missie, visie en waarden: een vrij complex trio

De motivatie voor de industriële vleeswarengroep, het transportbedrijf en de verzekeraar om succesvolle strategieën in te voeren, is de noodzaak om enerzijds in te spelen op de marktevolutie en anderzijds de groei en winstgevendheid te waarborgen voor de toekomst van het bedrijf.

Elke succesvolle strategie is onvermijdelijk gebaseerd op een sterke visie die zijn oorsprong vindt in de reden van bestaan van de organisatie (de ‘missie’).

Bovendien moet de uitvoering van een strategie best ondersteund worden door menselijke waarden die de medewerkers mobiliseren en allemaal laten samenwerken met hetzelfde doel voor ogen: waarde geven aan geniale ideeën!

Laat missies over aan het leger en aan James Bond

Als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe strategieën, moet als eerste stap altijd worden nagegaan of de ‘missie’ van het bedrijf nog intact en actueel is.

Eerst en vooral een tip: vervang het woord ‘missie’ door ‘reden van bestaan’.
De reden van bestaan (core purpose in het Engels) van een organisatie is veel explicieter dan het woord missie, dat een verouderde connotatie heeft. Vraag je receptioniste wat de reden van bestaan van haar werk is en ze zal die vraag kunnen beantwoorden in concrete bewoordingen die haar functie duidelijk omschrijven. Vraag haar wat haar missie is, en ze zal je aankijken alsof ze het in Keulen hoort donderen… Stel dezelfde vraag aan de arbeiders in je bedrijf, en ze zullen denken dat je van een andere planeet komt. Maar als je hen vraagt naar de reden van bestaan van hun job, kom je alle details te weten van de machines die ze bedienen en het fantastische werk dat ze doen en waar ze trots op zijn. Dat geldt voor alle functies op alle niveaus van het bedrijf. Vervang het woord missie dus voor eens en voor altijd door de reden van bestaan!

Waarom is het belangrijk om op zoek te gaan naar de bestaansreden van je bedrijf? Omdat het – zoals het woord letterlijk zegt – om die reden is dat je organisatie is ontstaan en bestaat. Het is de bestaansreden die betekenis geeft aan de activiteiten van je medewerkers. Zonder wortels weet niemand waar men vandaan komt en nog minder waar men naartoe gaat. Een reden van bestaan moet je medewerkers motiveren en inspireren. Uiteraard is het voor de verdere ontwikkeling van elk bedrijf belangrijk om waarde te creëren voor de aandeelhouders, maar als reden van bestaan heeft dat zelden medewerkers gemotiveerd om elke dag het beste van zichzelf te geven.

Een bestaansreden moet niet uniek zijn. Mensen voeden is de bestaansreden van veel voedingsbedrijven. Maar als je bestaansreden is om mensen gezond en op een duurzame manier van voedingsmiddelen te voorzien, dan wordt je businessmodel compleet anders! Wat jou uniek maakt, is de manier waarop je die bestaansreden verder ontwikkelt door je visie uit te werken.

De bestaansreden is dus van fundamenteel belang om te bepalen welk bedrijf je wil worden! Zonder bestaansreden is er geen visie.


Om dit te illustreren brengen we een bezoek aan de gevangenis.

Open gevangenissen om de burgers beter te beschermen

De overheid bouwt nieuwe gevangenissen om de structurele overbevolking in de gevangenissen aan te pakken. Ze doet dat op basis van de bestaansreden van een gevangenis: de samenleving beschermen tegen mensen die een bedreiging kunnen vormen voor de burgers. Maar er is een probleem. Die gevangenissen zijn namelijk allemaal dezelfde, gebouwd volgens hetzelfde model: een moderne versie van de gevangenissen van weleer die door experts nochtans als ‘criminogeen’ worden bestempeld. Wil dat zeggen dat de bestaansreden in vraag moet worden gesteld? In geen geval. Maar we moeten er wel een fundamentele nuance aan toevoegen. Al meer dan honderd jaar hebben we kennis opgebouwd over de psychologische en sociale mechanismen die tot delinquentie leiden. Vandaag is er ook de mogelijkheid van een elektronische enkelband om de gevangene bij hem thuis op te sluiten. Door in de bestaansreden rekening te houden met het feit dat de samenleving veel beter beschermd zou zijn als men zich zou bezighouden met het psychologische profiel van elke gedetineerde, ontstaan er voor de overheid perspectieven om de visie op gevangenissen te herzien.

Een eerste manier om de bestaansreden te implementeren, is te zorgen voor toezicht van een zodanig niveau dat nooit een gevangene voor wie re-integratie geen optie is, kan ontsnappen. Op die manier wordt de samenleving beschermd tegen individuen die er een bedreiging voor vormen zolang ze hun straf uitzitten. Dat kan door hoogtechnologische gevangenissen te bouwen waar de kans op ontsnapping nul is.

Een tweede formule zou er dan eerder op gericht zijn om gevangenissen te ontwerpen die een groot aantal gevangenen de kans geven om zich op een duurzame manier sociaal te re-integreren in de samenleving, waardoor deze op lange termijn wordt beschermd. Dergelijke gevangenissen kunnen dan ook plaatsen worden waar de gevangenen gedurende de looptijd van hun straf in een halfopen omgeving vertoeven met een brede waaier aan mogelijkheden om te werken, te leren, psychologische ondersteuning te krijgen, af te kicken van een verslaving, enz.

Het spreekt voor zich dat beide types van gevangenissen nodig zijn. Maar hoe dan ook zou men moeten afstappen van dat ene enkele model dat vandaag nog steeds wordt gebouwd. Een bestaansreden is dus sterk bepalend voor de latere formulering van een visie.

Vertrouw op het team

Een goede methode om de bestaansreden van je organisatie te bepalen, is een team van 4 tot 6 medewerkers aan het werk te zetten die op een bedrijfsbrede en niet-hiërarchische manier zijn geselecteerd. Uitgaande van de bestaande activiteiten moeten zij zich afvragen hoe die tegemoetkomen aan een welbepaalde behoefte. Tijdens verschillende sessies blikken ze terug op de geschiedenis van het bedrijf, gaan ze in gesprek met klanten, leveranciers en andere belanghebbenden, en stellen ze zich daarbij telkens de vraag: waarom? Zo komen ze tot een voorstel van een bestaansreden dat ze delen en bespreken met andere collega’s en ook met klanten, en dat ze uiteindelijk laten valideren door de top van het bedrijf.

Je zult zien dat goed georkestreerd groepswerk je zal helpen om de authenticiteit van je bestaansreden te (her)ontdekken… die misschien wel aan het veranderen is zonder dat je het beseft! Elke keer dat we deze oefening deden, leidde dat tot een ongelooflijke verrijking van de oorspronkelijke bestaansreden van het bedrijf in kwestie. Een bijzonder stimulerende basis om een sterke visie en waarden te ontwikkelen die een hele organisatie echt kunnen mobiliseren.

In een tweede artikel bekijken we hoe je een sterke visie ontwikkelt waar iedereen bij betrokken is. Op basis van de realiteit van bedrijven van vandaag gaan we dan ook na hoe we de gedeelde waarden kunnen formuleren om de succesvolle strategieën van je organisatie in de praktijk te brengen.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 2)

A vision, a vision, my kingdom for a vision!

Het was dan wel een paard waarvoor Richard III in het gelijknamige Shakespeare-stuk zijn koninkrijk wilde inruilen…We willen maar zeggen dat het eerste wat je nodig hebt voor een succesvolle strategie, een visie is! Een groeistrategie of veranderingsproject zónder visie is gedoemd om te mislukken.

Een recent voorbeeld hiervan is het verdwijnen van Blokker. Voor een succesvolle strategie is een visie dus van fundamenteel belang. Maar hoe ontwikkel je zo’n visie?

In een vorig artikel, strategieën kunnen succes opleveren maar ook nergens toe leiden, onderstreepten we het belang van de bestaansreden (de ‘missie’) en de invloed ervan op de visie van een bedrijf. .

Zo moedigen we in de praktijk verschillende afdelingen binnen een organisatie aan om na te denken over hun bestaansreden en een visie uit te werken die strookt met de veranderende behoeften. Dat is de beste manier om een mentaliteitswijziging teweeg te brengen en de afdelingen maximaal te laten bijdragen aan de bedrijfsstrategie.

Een visie zo sterk als beton

We illustreren de ontwikkeling van een visie aan de hand van een Amerikaanse producent van speciaal beton voor grote bouwwerken en landingsbanen. Het bedrijf wil zich voorbereiden op de toekomst en besluit zijn bestaansreden (vroeger ‘missie’ genoemd) te herzien en beter af te stemmen op de situatie van vandaag. Op basis daarvan wil het een visie uitwerken voor de komende 10 jaar.

De oefening wordt toevertrouwd aan een intern multidisciplinair team, dat daarvoor de door ons aanbevolen methode toepast. Het bedrijf komt tot de conclusie dat de bestaansreden niet zozeer beton produceren is, maar de veiligheid waarborgen van de tientallen miljoenen Amerikanen die dag in dag uit gebruikmaken van de bouwwerken en landingsbanen die met het beton van bedrijf worden gebouwd of aangelegd, en dat in alle veiligheid en in alle weersomstandigheden.

De veiligheid waarborgen: dat blijkt de échte bestaansreden te zijn. Door zijn expertise in de productie van zeer specifieke betonproducten, maakt dit bedrijf van veiligheid een concurrentievoordeel. Zo slaagt het erin zijn concurrenten ver achter zich te laten en een voortrekkersrol te spelen in de markt.

Hoe bouw je de visie uit van een bedrijf dat de veiligheid van burgers waarborgt door beton te produceren?

Een sterke en werkende visie is niet zozeer het resultaat van creatief brainstormen. Ze moet vooral beschrijven hoe het bedrijf omgaat met ontwikkelingen die een impact hebben op de samenleving en dus op de eigen activiteiten, of met kansen die voortvloeien uit technische, technologische of maatschappelijke

Een visie steunt op ‘pijlers’ die verschillend kunnen zijn al naargelang de activiteit of de markt. Ze bestaat uit sterke en ambitieuze doelstellingen die voor elk van de pijlers worden bepaald. Een sterke en ambitieuze doelstelling bezorgt je kippenvel, brengt je in vervoering en motiveert je.

Veiligheid, een gouden zaak

Onze betonspecialist bepaalt drie pijlers waarop de 10-jarige visie van het bedrijf zal steunen.

  1. Technologische ontwikkeling op het gebied van sensoren, artificiële intelligentie, 3D-printen en composietmaterialen voor civieltechnische bouwwerken.
  2. Voortdurende investering in de kennis en knowhow van de medewerkers, zodat ze steeds complexere technologische projecten kunnen beheren, inclusief de ontwikkeling van de expertise van het bedrijf op ontwerpgebied. Deze pijler is ook van essentieel belang voor de ontwikkeling van de eerste pijler.
  3. Een toenemende behoefte aan veiligheid gekoppeld aan de volgende ontwikkelingen:
  • De snelle veroudering van veel bruggen, tunnels, viaducten en andere betonnen of metalen constructies overal ter wereld.
  • Een grotere behoefte aan bescherming van de bevolking tegen de gevolgen van de klimaatverandering: stijging van de zeespiegel, groter aantal stormen en orkanen in bepaalde gebieden, droogte, enz.
  • De nieuwe behoeften veroorzaakt door een steeds duidelijker wordende migratie van het platteland naar de steden.

Eén rode draad: veiligheid

De rode draad in deze denkoefening: in alle toepassingen moet veiligheid (in brede zin) een belangrijke rol spelen.

Er worden werkgroepen samengesteld om ambitieuze doelstellingen te bepalen voor elk van de pijlers. Samen werken ze rond de integratie van technologie ten dienste van veiligheid in betonnen constructies, de voortdurende zoektocht naar uitmuntendheid in de evolutie van de kennis en competenties van de medewerkers. Maar er wordt ook gekeken naar de diversificatie van de activiteiten naar de bouw van gigantische torengebouwen, drijvende steden en andere complexe structuren die nog moeten worden uitgevonden, maar ook rond technologieën om CO2 af te vangen, groene energie te produceren, afvalwater te recycleren in een gesloten circuit, enz.

Onder andere de volgende oplossingen komen aan bod:

  • Slimme bruggen die uitgerust zijn met sensoren die tijdig waarschuwen dat er een probleem is of dat onderhoud noodzakelijk is.
  • Structuren waarbij defecte onderdelen door 3D-geprinte onderdelen tegen lagere kosten kunnen worden vervangen.
  • Bijscholingsprogramma’s voor het personeel waarbij door middel van hologrammen eender welk bouwwerk in realtime kan worden bezocht.
  • Smalle, gigantische torengebouwen die met elkaar zijn verbonden door luchtbruggen van ultralicht beton om nieuwe steden te bouwen in gebieden die door de zee zijn ingenomen.
  • Introductie van nieuwe materialen om roestend staal te vervangen.
  • Composietbeton waarmee zonne-energie kan worden geproduceerd.
  • Gebruik van zonnetorens om de productie van CO2-neutraal cement mogelijk te maken.
  • Realtime monitoring van alle infrastructuur in een land met behulp van geïntegreerde sensoren.
  • Gebruik van artificiële intelligentie om de problemen van bouwstructuren te voorspellen, te evalueren en in realtime op te lossen.

De wereld van nieuwe mogelijkheden die voortvloeien uit de ontwikkeling van de visie wordt concreet en inspireert. TDe visie katapulteert het bedrijf naar de toekomst en geeft richting aan de strategische keuzes die voor groei zullen zorgen.

Een visie bepalen? Doe een beroep op de kennis en creativiteit van je medewerkers!

Dat is precies wat het bedrijf dat beton produceert heeft gedaan. Het is ook de aanpak die wij voorstellen, omdat het elke keer uitzonderlijke resultaten oplevert.

Uitgaande van de ‘pijlers van de visie’ die in eerste instantie worden bepaald (de gebieden die bepalend zijn voor de evolutie van je activiteiten), voeren werkgroepen van 5-6 medewerkers een geavanceerd prospectief onderzoek uit. Alle scenario’s kunnen worden overwogen. Geen enkel idee is taboe, als het maar rekening houdt met het concept ‘vooruitgang’.

Na tal van overwegingen, besprekingen en analyses, maakt elke werkgroep voor zijn specifieke pijler een overzicht van de sterke en ambitieuze doelstellingen. Dat overzicht vormt de kern van de visie die kan worden uitgebouwd over een periode van 3 jaar, 10 jaar of langer, afhankelijk van het type markt waarin het bedrijf actief is.

De doelstellingen kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief zijn.

Voor de betonproducent, luiden de ambitieuze doelstellingen als volgt:
Ambitieuze doelstelling 1:
Binnen 10 jaar willen we bouwwerken en civieltechnische constructies bouwen die dubbel zo sterk, dubbel zo duurzaam en de helft goedkoper zijn dan vandaag, zowel qua bouw als onderhoud. Bovendien willen we ze ook dubbel zo snel bouwen.
Ambitieuze doelstelling 2:
Voortbouwend op onze ervaring willen we binnen 10 jaar de SpaceX worden van de bouw van CO2-neutrale steden op het land en op zee die veilig, milieuvriendelijk en energie-efficiënt zijn.
Ambitieuze doelstelling 3:
Vanaf heden stellen we alles in het werk om de voorkeurswerkgever te worden van ingenieurs van over de hele wereld, meer bepaald door onze voortdurende focus op de evolutie van kennis en innovatie ten dienste van de veiligheid van de bevolking.

Aan het werk!

We zijn ervan overtuigd dat elk bedrijf dat vandaag nadenkt over zijn visie, rekening moet houden met de volgende elementen:

  • De technologische ontwikkelingen in de breedst mogelijke context, omdat de revolutie op dat vlak in de komende jaren zo groot zal zijn dat ze een directe impact zal hebben op onze manier van leven. Zo heeft Google onlangs aangekondigd dat het een ‘kwantumchip’ heeft ontwikkeld die in 200 seconden een berekening kan uitvoeren die met een supercomputer 10.000 jaar zou duren.
  • Wereldwijde maatschappelijke ontwikkelingen zoals demografische veranderingen (klimaatvluchtelingen worden binnenkort een realiteit), de vergrijzing van de bevolking in bepaalde continenten en de explosie ervan elders ter wereld.
  • De bescherming van het milieu en het klimaat (CO2-voetafdruk, groene energie, verantwoorde landbouw, enz.).
  • Het idee van duurzame activiteiten in alle mogelijke vormen, inclusief een businessmodel waarin de ‘morele’ inzet en motivatie blijft behouden van iedereen die goederen en diensten produceert.
  • Consumptiepatronen veroorzaakt door de zoektocht naar welzijn buiten traditionele economische circuits.
  • De behoefte aan bescherming op verschillende vlakken: gezondheid, sociaal leven, veiligheid, privéleven, enz.
  • De behoeften en beperkingen op het gebied van mobiliteit, zowel wat betreft mensen als producten, machines en apparatuur.
  • De impact en kansen gecreëerd door al deze evoluties bij de huidige en toekomstige concurrentie.

Een visie ontwikkelen is een bijzonder boeiende bezigheid. Het dwingt je namelijk om jezelf te projecteren in de toekomst, je open te stellen voor alles wat er in de wereld aan de gang is en gedurfde oplossingen uit te denken, wat essentieel voor je toekomstige dynamiek!

In een derde artikel, dat we zeer binnenkort zullen publiceren, analyseren we de waarden van een bedrijf en hoe ze helpen om de visie waar te maken. Met name door die waarden te vertalen in gedragingen die het mogelijk maken om winnende stratégieën te implementeren waarmee je bedrijf zich op duurzame wijze kan onderscheiden.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 3)

Heeft je bedrijf een persoonlijkheid?

Kun je de persoonlijkheid van je bedrijf in enkele woorden omschrijven? Hoe zien je klanten die persoonlijkheid? Heeft je bedrijf wel een persoonlijkheid? Want zonder persoonlijkheid kun je je moeilijk onderscheiden. Is het moeilijk om het verschil te maken. Moeilijk om de beste werknemers aan te trekken. Moeilijk om een visie te implementeren.

In twee eerdere artikels (Visie, missie waarden), (A vision, a vision, my kingdom for a vision) hebben we aangetoond hoe nauw de bestaansreden (missie) en de visie van een bedrijf met elkaar verbonden zijn. Samen kunnen ze een bedrijf echt transformeren, in lijn met de toekomstige behoeften van de markt. Op voorwaarde dat we ook werken aan de waarden die de persoonlijkheid creëren waarmee we ons duurzaam van de concurrenten onderscheiden.

Een bestaansreden, een sterke visie en … waarden in overvloed?


Een essentieel element bij het opbouwen van een persoonlijkheid aan de hand van de bestaansreden en de visie van het bedrijf, zijn gedeelde waarden.
Waarden trek je aan zoals kledij – ze maken de man en het bedrijf – je stopt ze niet in een koffer die je pas opent in geval het je goed uitkomt. We hanteren waarden omdat ze ons aanspreken en omdat gedeelde waarden teamwerk vergemakkelijken.

De beste methode om de waarden te ontwikkelen die je bedrijf naar de voorgrond van zijn sector zullen stuwen, is opnieuw vertrouwen op de intelligentie en intuïtie van je werknemers.

Vertrekkend van de waarden die iedereen als essentieel beschouwt in zijn of haar eigen leven, formuleert onze methodologie fundamentele waarden die een solide sokkel helpen bouwen voor individueel en collectief gedrag.

Het is interessant om op te merken dat er drie waarden zijn die werknemers steeds opnieuw aanhalen in bedrijven: respect(van de persoon, van meningen maar ook van toezeggingen), transparantie (eerlijkheid als basis voor vertrouwen, open en duidelijke communicatie) en teamgeest(betrokkenheid bij het werk, mogen deelnemen, gehoord worden).

— —

Waarden … die dat niet zijn.

Is het populaire trio leiderschap, innovatie, klantgerichtheidzinvol?

Leiderschap
Dat de CEO leiderschap toont bij het beheer van zijn organisatie en het mobiliseren van medewerkers, vinden we niet meer dan normaal. Het is eigen aan alle leidinggevende functies. Maar een bedrijf is meer dan een team van leiders, het is een bijzondere mix van competenties die elkaar aanvullen en samen de perfecte succesformule vormen.

Innovatie.
Volgens een onderzoek in de Verenigde Staten maakt 90% van de meest getalenteerde en best betaalde werknemers in bedrijven geen nieuwe producten en dragen ze ook niet bij aan de winsttoename. In Europa werkt slechts 17% van de werknemers mee aan initiatieven die toegevoegde waarde creëren, en slechts een deel daarvan door innovatie.

Wie innovatie aanhaalt als waarde voor alle werknemers, staat dus in de woestijn te prediken!

Innovatie kan of moet daarentegen deel uitmaken van de bestaansreden van veel organisaties, en moet meer zijn dan een verwijzing naar technologieën of producten en diensten. In onze geglobaliseerde wereld kan sociale innovatie net zo impactvol zijn om de groei van een bedrijf in een land of continent te verzekeren.

Klantgerichtheid.
Nog een waarde … die er geen is! Dit begrip moet centraal staan in de bestaansreden van je bedrijf, niet op een bord dat de waarden beschrijft. Overigens is het aan te raden duidelijk te omschrijven wat klantgerichtheid concreet betekent voor je werknemers. Wedden dat iedereen er een andere definitie aan geeft? Veel succes dus bij het toepassen!

Waarden op papier, woorden, woorden, woorden

Een waarde die niet kort de rechten en plichten tussen werknemers onderling beschrijft, is niet bijzonder waardevol.

Een voorbeeld. Een bedrijf wil intern ondernemerschap promoten en definieert een van zijn waarden onder de naam ‘durven ondernemen’. Het hoopt zo medewerkers aan te moedigen om meer initiatieven te nemen, op alle niveaus. Maar er is een probleem: meer initiatieven nemen betekent dat we van tijd tot tijd fouten maken.

Tijdens de bespreking van de waarde wordt het recht om fouten te maken aangehaald: een initiatief dat in eerste instantie goed doordacht is, maar dat niet tot het verwachte resultaat leidt en dat een negatieve impact kan hebben, wordt niet gebruikt tegen de persoon of personen die het hebben genomen. Iedereen heeft het recht om fouten te maken, maar ook de plicht om, wanneer er een fout wordt gemaakt, er zo snel mogelijk over te praten met zijn lijnmanager en collega’s. Doelstelling: de fout indien mogelijk ongedaan maken of herstellen en alles in het werk stellen om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.

Als er geen rechten en plichten gekoppeld zijn aan de waarde ‘durven ondernemen’, zal niemand initiatief nemen, uit vrees dat het als een boemerang in het gezicht terugkomt.

Aarzel niet om je waarden fundamenteel te herzien en je werknemers te betrekken bij het (her)formuleren terwijl je hen rechten en plichten toekent. Je zult merken dat dit een hele dynamiek op gang brengt!

Houd er ook rekening mee dat weinig mensen meer dan drie of vier waarden kunnen formuleren door uit te leggen wat ze concreet betekenen in termen van gedrag.

Als je dus denkt dat 5, 6, 7 of zelfs 8 waarden effectief zijn, overschat je misschien wat menselijk mogelijk is. Drie of vier is goed, meer is vaak nutteloos … als je je doelen wilt bereiken!

Van waarden naar gedrag: slechts één effectief recept

Het recept kun je samenvatten in één woord: nabijheidsmanagement.

Wat vind je van onze definitie van het woord ‘management’: “zorg voor je werknemers en zij zorgen voor de machines, producten, diensten en klanten”?

Onze partner ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et Organisations), een van de belangrijkste managementonderzoekscentra in Frankrijk, berekent al meer dan 40 jaar bij meer dan 2000 bedrijven en organisaties het verlies aan economische waarde door een ‘falend’ management. Ze spreken van 20.000 € tot 60.000 € per persoon per jaar! In België zijn de cijfers vergelijkbaar.

Een ‘falend’ management is een management dat zich onvoldoende bekommert om de menselijke interacties binnen een team of met andere teams. Management dat niet heeft begrepen dat het mannen en vrouwen zijn, en geen processen, die economische prestaties leveren.

Over dit onderwerp hebben we een artikel gewijd aan het TFW-virus, dat veel bedrijven aantast (zie Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?).

Waarden moeten top-down worden gepromoot, ‘van bovenaf’. Door ze toe te passen. Door er regelmatig over te praten tijdens teamvergaderingen. Door ‘deugdzaam’ gedrag in de schijnwerpers te stellen. Door heel direct te zijn met iedereen die de waarden niet in het vaandel draagt maar aan zijn laars lapt. Soms zelfs door sancties te nemen voor duidelijke tekortkomingen die niet zonder gevolgen blijven voor het team.

Als je waarden wil implementeren in een bedrijf, is er geen ander recept dan nabijheidsmanagement. Je moet er elke dag aan denken. Er regelmatig over praten. Maar geldt dat ook niet voor de uitvoering van de visie? Van de strategie? Van elk ander evolutionair project?

Waar de wind van de verandering blaast, bouwt de ene schuilplaatsen, de andere windturbines.

De leidinggevende speelt een cruciale rol bij het implementeren van een echt duidelijke visie en dito waarden. Het management draagt een grote verantwoordelijkheid. Maar heeft het management dat begrepen?

Een studie bij 3000 managers in de Verenigde Staten en in Europa bevestigt wat we al lang weten, maar niet altijd in de praktijk toepassen: het is op het niveau van het ‘middle management’ en de personeelsgroep net eronder dat we het grootste potentieel voor creativiteit en dynamiek aantreffen. Hier wordt de meeste toegevoegde waarde gerealiseerd. En het is dus hier dat we de meeste energie zullen vinden om de bestaansreden, de visie en de waarden te implementeren.

Bedrijven die boven het maaiveld uitsteken, hebben het aangedurfd om hiërarchische modellen in vraag te stellen en hebben werknemers betrokken als essentiële elementen voor een permanente verandering. Gaandeweg zijn ze oprechter en authentieker geworden, en daardoor in staat om sneller te schakelen en zich sneller aan te passen dan hun concurrenten. Ze hebben de juiste reflexen ontwikkeld, antilichamen voor het heersende cynisme. Ze hebben de meerderheid van hun personeel ervan overtuigd dat wanneer de wind van de verandering waait, je beter windturbines bouwt dan schuilplaatsen.

De mensen spreken er klare taal. Je erkent je fouten en leert eruit. Je vertelt elkaar de waarheid, maar met respect. Je neemt initiatieven, en aanvaardt dat er al eens iets misloopt.

Kortom, je bent betrokken bij je werk, je onderneemt, wetende dat als het team wint, iedereen individueel wint. En dat heeft ook gevolgen voor de klanten en de omgeving van de organisatie.

Het is de persoonlijkheid die het bedrijf onderscheidt. Het heeft zijn oorsprong in een duidelijke bestaansreden, een ambitieuze visie en gedeelde waarden.

En dat begrijpen consumenten en klanten, maar ook werknemers en investeerders steeds beter!

De WWWWWoeha van digitale transformatie

Digitale transformatie neemt een steeds prominentere plaats in op de strategische agenda van elke CEO. En bij de ene bedrijfsleider verloopt die transformatie al sneller en succesvoller dan bij de andere. In alle onderdelen van hun bedrijf proberen ze digitale technologieën te integreren om hun klanten toegevoegde waarde te bieden, de kosten te verlagen, nieuwe businessmodellen te implementeren en beslissingen te nemen op basis van grootschalige gegevensanalyses (big data). Het is duidelijk dat IT meer dan ooit een onmisbaar element is bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Het succes van de digitale transformatie van een bedrijf hangt echter evenzeer af van goed leiderschap als van de aanwezige technische competenties. De Griekse filosoof Aristoteles gaf doelbewuste intenties structuur op basis van 5 W-vragen: waarom, wat, wie, wanneer en waar. Samen bekijken we hoe deze 5W’s bedrijfsleiders kunnen helpen om hun digitale transformatiestrategie met vertrouwen in de praktijk te brengen.

We starten met het wat en waarom. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen.

Van het senior management wordt niet alleen verwacht dat ze de CEO ondersteunen bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie, maar ook dat ze hun eigen inzichten delen en actief bijdragen aan belangrijke beslissingen. Om zoveel mogelijk voordeel te halen uit de digitale strategie, is het van essentieel belang dat het managementteam het eens is over het wat en waarom. Als het managementteam niet op dezelfde golflengte zit, zullen de doelstellingen van hun ondergeschikten tegenstrijdig zijn. Beslissingen nemen wordt dan moeilijk en er ontstaan buitensporige verborgen kosten voor het project.

  • Is er eensgezindheid over wat je klanten echt nodig hebben?
  • Kan een nieuwkomer op de digitale markt een betere klantervaring bieden tegen lagere kosten?
  • Is iedereen het erover eens welke vaardigheden binnen het bedrijf moeten worden ontwikkeld om beter te presteren, de kosten te verlagen en betrouwbare gegevens te verzamelen als basis voor de digitale strategie?
  • Wat ga je eerst doen?

Zodra er duidelijkheid is over het waten waarom, moeten het wie, waar, wanneer en hoe worden bepaald.

De wie-vraag: wie zijn de stakeholders en wie zal het project aansturen?

Projecten hebben van nature een onzekere uitkomst. Hoewel digitale transformatieprojecten relatief eenvoudig lijken, zijn er veel stakeholders bij betrokken en worden ze gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit en taakafhankelijkheid. Daarom is het van fundamenteel belang dat je kunt vertrouwen op iemand die de leiding neemt over de digitale transformatie en die over de vaardigheden, kennis en ervaring beschikt om de projecten binnen de roadmap te plannen en uit te voeren.

Eveneens cruciaal is dat de stakeholders van het project in een vroeg stadium worden geïdentificeerd: enerzijds de interne stakeholders in de organisatie en anderzijds de externe partners, klanten en leveranciers.

Een strategie kan pas met succes worden geïmplementeerd als je medewerkers gemotiveerd en in staat zijn om de doelstellingen van het bedrijf met succes te realiseren.

  • Heb je gecommuniceerd wat er van je managers en medewerkers wordt verwacht?
  • Beschikken je managementteams over prioritaire actieplannen om hun doelstellingen te realiseren?
  • Welke nieuwe vaardigheden zijn er nodig om de veranderingen in goede banen te leiden? Hoe (vroeg) kun je vaststellen wie omgeschoold moet worden?
  • Wat zijn de voordelen voor de stakeholders?

Als de meerderheid van de medewerkers zich niet verbonden voelt met de strategie en niet begrijpt waarom beslissingen worden genomen, zullen de veranderingen op heel wat weerstand stuiten. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin van het project (in de voorbereidingsfase) een communicatie- en changemanagementplan uit te werken.

Heb je nagedacht over de benadering naar externe partners toe?

  • Ben je van plan om te brainstormen met je partners, leveranciers of klanten over de nieuwe digitale capaciteiten, een pilootproject uit te voeren, een aantal ideeën te testen?
  • Beschik je over een extern communicatieplan en een roadmap?
  • Wie van de afdeling Legal, Marketing & Sales, Procurement, … moet bij het project worden betrokken?
De wanneer-vraag: wanneer zul je de vruchten van je project kunnen plukken?

Vaak wordt gedacht dat het stellen van externe deadlines urgentie creëert, en dat urgentie nodig is om de zaken voor elkaar te krijgen. In werkelijkheid is het helemaal geen goed idee om een streefdatum te bepalen zonder een goed projectplan en een degelijke planning. Als medewerkers binnen een team een onrealistische deadline opgelegd krijgen, is de kans groot dat ze onaanvaardbare risico’s nemen. Ze zullen dan bijvoorbeeld geneigd zijn om testperiodes te verkorten of het niet zo nauw nemen met de kwaliteit van hun werk. Dat zal er dan onvermijdelijk toe leiden dat het project mislukt en de verwachte voordelen niet worden behaald.

  • Hoe betrouwbaar is de projectplanning, met welke risico’s is rekening gehouden?
  • Wat zijn de belangrijke mijlpalen?
  • Hoe weet je of het project op schema zit?
  • Hoe zul je omgaan met escalaties en onvermijdelijke obstakels?

Urgentie en prioriteit mogen niet met elkaar worden verward. Geef het project de juiste prioriteit en begin zo snel mogelijk met het plannings- en risicobeheersproces.

De waar-vraag: waar vindt het project plaats?

De waar-vraag lijkt misschien onbetekenend, maar is dat niet. Ze is van toepassing op de gegevensstroom waarop je gedigitaliseerde bedrijfsprocessen gebaseerd zijn, zowel voor productie-, industriële als informatieverwerkingsdoeleinden. Een duidelijk beeld van de gegevensstromen binnen je bedrijf en van en naar externe organisaties (leveranciers, klanten, toezichthouders, cloudapplicaties, digitale ecosystemen, …) zal helpen om structuur te brengen in alle activiteiten die nodig zijn om de veranderingen te implementeren.

  • Waar (en door wie) worden gegevens en informatie verzameld, gecreëerd, opgeslagen, gebruikt of overgedragen binnen het bedrijf of naar externe organisaties?
  • Welk deel van de gegevensstroom is cruciaal voor je bedrijf en bepaalt je concurrentievoordeel?
  • Welk deel van de gegevensstroom kan worden uitgevoerd met direct beschikbare softwarepakketten?
  • Waar heb je flexibele maar doeltreffende schakels nodig (mensen of technische API’s) om ervoor te zorgen dat de informatieketen ononderbroken blijft over de bedrijfs- en systeemgrenzen heen?
En tot slot: hoe?

Nadat je de waarom-, wat-, wie-, wanneer- en waar-vraag hebt beantwoord, vraag je je misschien af: hoe?

Mijn advies is: vastberaden en onbevreesd!

“Het vergt heel wat discipline om echt interessante ideeën en nieuwe technologieën om te vormen tot een bedrijf dat jarenlang kan blijven innoveren.” – Steve Jobs

Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?

Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!

Een verraderlijk virus verlamt heel wat bedrijven en verhindert hen om hun prestatie- en groeipotentieel volledig te benutten. De naam van dat virus? TFW, of voluit ‘Taylorisme-Fayolisme-Weberisme’
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!

Het TFW-virus veroorzaakt een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. De economische waarde die het vernietigt kon dankzij 40 jaar managementonderzoek worden gemeten e n schommelt tussen 30.000 en 60.000 euro per voltijdse equivalent per jaar.
Het is een waardevolle bron van menselijke energie en economische toegevoegde waarde die elk bedrijf binnen handbereik heeft en kan aanboren om zijn concurrentievermogen te verbeteren, flexibeler te worden, beter te innoveren, de omzet te vergroten, sneller te groeien, meer winst te maken, enz.

Een revolutie aan de oorsprong

In de 19de eeuw ondergaat de overwegend agrarische en ambachtelijke samenleving een ingrijpende omwenteling: de industriële revolutie.
Het is op dat historische moment dat de zoektocht naar efficiëntie en doeltreffendheid begint. Hoe kunnen we de productie zo goed mogelijk organiseren? Drie vooraanstaande figuren domineren de stromingen die zich bezighouden met de organisatie van bedrijven.


De eerste: F.W. Taylor

De Amerikaan Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, pleit voor een wetenschappelijke benadering van de organisatie van het werk. Hij stelt voor om het werk op te splitsen in zeer gespecialiseerde taken, zodat iedereen zo doeltreffend mogelijk kan werken. Onder zijn impuls wordt hyperspecialisatie geïntroduceerd binnen het bedrijf.
Bovendien deelt hij elke organisatie op in twee categorieën: de ‘denkers’ en de ‘doeners’. Hij is van mening dat door het werk op die manier te organiseren, er een grote mate van efficiëntie ontstaat. Een groot aantal bedrijven laat zich door deze eerste vormen van bandwerk inspireren, waaronder Henri Ford in de Verenigde Staten.


Tweede figuur: Henri Fayol

De tweede opvallende persoonlijkheid uit deze periode is de Fransman Henri Fayol. Hij is een van de eersten die managementconcepten binnen bedrijven wil rationaliseren en formaliseren.
Hij brengt verschillende taken samen in ‘operationele groepen’, afhankelijk van de technische, commerciële, financiële, administratieve, … aard ervan. Hij beschrijft de inhoud van elke functie, maar slaat geen acht op de menselijke aspecten die voor de functie relevant zijn.
Voor Fayol bestaat een functie zodra ze op papier is beschreven. Het ideale bedrijf is een keurig organigram met duidelijk omlijnde functies die allemaal een specifieke plaats hebben.
Zijn benadering impliceert een ontpersoonlijking van de functie. Fayol hecht weinig belang aan de menselijke factor en aan de persoon die de functie vervult. Op die manier ontstaan organisaties waarin menselijke capaciteiten amper worden benut en die op lange termijn ondermaats presteren. Door de strikte functiebeschrijving kan iedereen zich immers achter zijn eigen muren verschuilen.


Derde figuur: Max Weber

De derde persoonlijkheid die tijdens de industriële revolutie de denkstromen domineert, is een Duitser. Zijn naam: Max Weber. Hij is zowel econoom als socioloog. Zijn versie van het ideale bedrijf komt neer op wat later ‘bureaucratie’ wordt genoemd.
Voor Weber is het belangrijk dat er strikte regels gelden om het werk te organiseren en waar iedereen zich aan moet houden. Het bevel voeren en controleren,daar komt het op neer. Het belangrijkste principe van deze benadering is de ondergeschiktheid. Iedereen kent zijn plaats en luistert naar de ‘bevelen’ die van hogerhand komen. Het is het bewind van de ‘paraplu’, met een verlies van verantwoordelijkheid als gevolg.

Geboorte van een virus

Jaren gaan voorbij, de mens evolueert, markten mondialiseren, nieuwe technologieën worden ontwikkeld en tal van organisatiemodellen volgen elkaar op, telkens op zoek naar de optimale oplossing In het nieuwste model moet alles ‘lean’ zijn.
In de wereld van vandaag, die wordt gekenmerkt door een immense technologische vooruitgang, een explosie van informatie en onderwijs van de bovenste plank, zou je verwachten dat concepten uit de 19de eeuw, zoals hyperspecialisatie, ontpersoonlijking van de functie en ondergeschiktheid, niet meer zouden bestaan of op zijn minst een evolutie zouden hebben doorgemaakt.
Helaas is dat niet het geval… Principes die golden aan het einde van de 19de eeuw leven nog steeds voort in onze zgn. ‘moderne’ managementmethodes. Alleen, ze hebben de vorm aangenomen van een virus. Het TFW-virus.

Besmette organisaties

Hoe herken je het TFW-virus?

Het TFW-virus is overal. En het is een verraderlijk virus, want we zijn eraan gewend geraakt. Erger nog, het ligt soms aan de basis van nieuwe organisatiemodellen. Hoe herken je het? Hoe herken je het? De onderstaande symptomen zijn terug te vinden bij bedrijven die met het virus zijn besmet.

We komen nog vaak bedrijven tegen waarvan de afdelingen zich als silo’s gedragen. Het gebrek aan overleg en samenwerking over de afdelingen heen leidt tot sclerose of verstarring. Dat uit zich in moeilijkheden bij de uitvoering van de strategie, actie- en verbeteringsplannen. Het is een overblijfsel van het Taylorisme dat het bedrijf beetje bij beetje van binnenuit ondermijnt.

De ontpersoonlijking van de functie leidt tot werkposten die weinig ruimte laten voor professionele en menselijke aspecten. Het werkt absenteïsme in de hand, veroorzaakt een steeds verontrustender aantal burn-outs en resulteert in een hoger dan gemiddelde personeelsverloop.
Dit principe van Fayol is als ultiem prototype terug te vinden in de matrixorganisatie. An ideal organization on paper that in practice forces managers to become professional schizophrenics whose performance – they are the first to admit it – is arbitrary.

Webers ondergeschiktheid is nog steeds sterk aanwezig in soms onopvallende vormen. Ze is funest voor het engagement van het personeel bij het doorvoeren van verbeteringen, veranderingen en aanpassingen. De medewerkers verwachten bevelen en voelen weinig of geen verantwoordelijkheid voor de problemen die zich voordoen. Samen met het middle management begrijpen ze de strategie niet en dus passen ze die ook niet toe.


Ze voelen zich immers niet betrokken.

Wat zijn de symptomen van het TFW-virus? De lijst van symptomen die aantonen dat een bedrijf besmet is met het TFW-virus is lang… We geven enkele voorbeelden:

  • Medewerkers klagen aanhoudend over een gebrek aan algemene communicatie binnen het bedrijf, maar er verandert niets.
  • Herhaalde tekortkomingen in de productiekwaliteit waar de arbeiders zich nauwelijks iets van aantrekken.
  • Suboptimale productiviteit zonder dat men precies weet hoe dat komt.
  • Het streven naar ‘lean’ leidt tot spanningen en algemene demotivatie.
  • Sociale relaties verslechteren zonder aanwijsbare reden.
  • IHet doorvoeren van veranderingen verloopt traag, moeizaam en vraagt te veel energie.
  • De klant is een begrip dat de medewerkers amper bezighoudt; ze doen hun werk omdat ze daarvoor worden betaald.

Deze symptomen houden allemaal verband met een of andere vorm van hyperspecialisatie, ondergeschiktheid en ontpersoonlijking, waardoor medewerkers afhaken of geen engagement (meer) vertonen.


Wat zijn de gevolgen?

Het TFW-virus veroorzaakt functionele storingen die leiden tot een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. Die storingen leiden tot verborgen kosten. Ze wegen op de resultaten en op de medewerkers. Maar omdat ze niet worden gemeten, wordt er ook geen rekening mee gehouden.

Behalve de impact op de economische resultaten, brengt het TFW-virus ook sociale kosten met zich mee. Verlies van engagement, demotivatie, stress, burn-out, absenteïsme, weerstand tegen verandering en problemen om nieuwe medewerkers aan te werven zijn daar enkele voorbeelden van.

Het virus veroorzaakt verstarde, hyper gecontroleerde of oneindig complexe en onleefbare organisatiestructuren. Het vergenoegt zich met een managementmethode met sterk bewaakte ‘machten’ en invloeden die niet altijd verborgen zijn. Het leidt tot openlijke of – verraderlijker nog – verborgen conflictsituaties en houdt deze in stand. Het manifesteert zich in alle gelederen en in het volledige raderwerk van het bedrijf. En het maakt slachtoffers.

Maar er is een behandeling. gement) Die ligt binnen handbereik van elk bedrijf, ongeacht de omvang ervan.


De eerste vereiste is weten wie de macht heeft binnen een organisatie.

De formele macht is ongetwijfeld in handen van het management. Het kan regels voorschrijven en medewerkers ontslaan.
Maar de reële macht is in handen van de medewerkers, zij die ‘weten’ en ‘doen’. Het zijn zij die uiteindelijk het lot van het bedrijf bepalen door de mate waarin ze de doelstellingen van het bedrijf echt willen verwezenlijken. Het is die macht die vaak verborgen blijft voor het management. Daarom is het noodzakelijk om de relaties opnieuw persoonlijkerte maken, regelmatig persoonlijke contactmomenten te organiseren en elke medewerker een ruimte van verantwoordelijkheid te geven die hij/zij zelf kan invullen met zijn/haar eigen talenten en kennis.


De tweede vereiste is dat een nieuwe invulling wordt gegeven aan het begrip ‘moderne’ manager.

Eigenlijk is het simpel: bekommer u om uw medewerkers en zij zullen zich bekommeren om de producten, diensten en klanten.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien in de zgn. moderne managementmodellen, is het middle management. Toch is het de meest doeltreffende strategische schakel om vooruitgang te maken. Maar het middle management wordt dikwijls verwaarloosd en niet betrokken bij strategische besprekingen. Het bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Het moet de bevelen uitvoeren die van hogerhand komen en wordt vaak niet gewaardeerd door de top van het bedrijf. Iedereen weet het. Iedereen zegt het. Maar wat doen we om dat te veranderen?

Derde vereiste, functionele storingen systematisch aanpakken. De derde vereiste bestaat erin systematisch de functionele storingen als gevolg van het TFW-virus op te sporen en de medewerkers daarbij te betrekken. Er bestaat een vorm van diagnostiek* die deze stoornissen zichtbaar maakt en hun impact op het bedrijf berekent. Zo krijgen verbeteringsoplossingen een concreter, doeltreffender en duurzamer karakter. Het doel is hier om de menselijke factor te verzoenen met de economische resultaten.

Door het TFW-virus in het nauw te drijven, wordt het weefsel versterkt, de bloedcirculatie verbeterd, worden de spieren van de organisatie op spanning gebracht en wordt de organisatie een atleet die beter dan wie ook in staat is om de uitdagingen van een wereld in volle beweging aan te pakken.

*SEAM-aanpak (Socio-Economic Approach to Management)

Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?