Sociale Onderhandelingen

NOODZAKELIJK EN PIJNLIJK KWAAD OF DE BASIS VOOR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST?

Door de ernstige gezondheidscrisis waarin we ons al maanden bevinden en de economische weerslag ervan, zijn er in heel wat organisaties sociale onderhandelingen aan de gang. De bedrijfsleiding en de werknemersvertegenwoordigers moeten proberen zoveel mogelijk uit die onderhandelingen te halen om te doen wat het beste is voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders.

Dit proces is al decennialang moeilijk en wordt door beide partijen beschouwd als pijnlijk en een ‘noodzakelijk kwaad’. Slimme bedrijven en werknemersvertegenwoordigers halen veel meer uit deze situatie dan wie vastzit in de oude retoriek van wij tegen zij. In twintig jaar van talrijke onderhandelingen heb ik organisaties gezien die hier sterker uitkomen, maar ook organisaties die er amper in slagen om een urgent probleem op te lossen en vroeg of laat weer in dezelfde situatie verzeild raken.

Weg van de platgetreden paden van conflict
De beste manier om onderhandelingen aan te pakken en decennia van conflictrelaties achter ons te laten, bestaat wel degelijk. Steeds meer deelnemers aan dergelijke onderhandelingen hebben voldoende moed om de platgetreden paden van conflict te verlaten: elkaar onder druk zetten, het met elkaar aan de stok krijgen en uiteindelijk dan toch tot een akkoord komen omdat ze geen andere keus hebben. Ik noem dat het verlies-verliesscenario. In dergelijke situaties hoor je van werknemersvertegenwoordigers dat ze nooit op de juiste manier betrokken worden en ziet het management het proces als iets pijnlijks en moeilijks, waardoor de noodzakelijke veranderingen alleen maar vertraging oplopen.

Er zijn momenteel heel wat onderhandelingen over organisatieveranderingen en herstructureringen op til – tijd dus om er dieper op in te gaan. Bedrijfs- en werknemersvertegenwoordigers die dit goed aanpakken, zijn zij die naar het grotere geheel kijken. Ze focussen niet alleen op het meest prangende probleem, maar proberen te begrijpen waarom ze in die situatie zijn terechtgekomen en wat er moet gebeuren om weer te kunnen bouwen aan de toekomst op langere termijn voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders. Ze komen te weten hoe ze na de onderhandelingen een nieuw sociaal contract kunnen aangaan en zien het werk dat voor de boeg ligt als een investering in de toekomst, zelfs als daarvoor ontslagen of zware herstructureringen nodig zijn. Ze beseffen dat het niet alleen een administratief proces is, maar dat het de basis legt voor de toekomst.

Je hoeft het niet per se over alles eens te zijn
Een doeltreffend onderhandelingsproces vindt plaats met partijen die elkaar betrekken, input krijgen van iedereen rond de tafel en inzien dat ze het niet per se over alles eens hoeven te zijn… Ze moeten er alleen voor zorgen dat ze samen vooruitgaan ten voordele van alle belanghebbenden in het proces. Mensen die hun ego opzij kunnen zetten en zich kunnen concentreren op de essentie, hebben de sleutel tot succes. Ze informeren elkaar zoals het hoort en communiceren openlijk over hun problemen. Ze zorgen er ook voor dat ze de andere partij niet met de rug tegen de muur zetten en voor verrassingen stellen.

In dergelijke onderhandelingsoefeningen is het ten zeerste aan te bevelen om open kaart te spelen. Partijen moeten het hoofd koel houden en beseffen dat ze samen uit het proces moeten komen, zonder de andere partij achter te laten, om op lange termijn vooruit te komen. Als de ene alles krijgt en de andere niets, is het slechts een kwestie van tijd voordat iedereen weer aan de onderhandelingstafel zit.

Werknemersvertegenwoordigers verdedigen meestal het status quo, om grote veranderingen en koerswijzigingen te vermijden. Het spreekt voor zich dat dat niet erg realistisch is gezien de economische schade die veel organisaties vandaag hebben opgelopen. Bedrijfsleiders leggen vaak plannen op tafel waar ze al maanden aan gewerkt hebben. Ze realiseren zich echter niet dat ze van de werknemersvertegenwoordigers niet kunnen verwachten dat ze die al na enkele vergaderingen volledig begrijpen en er akkoord mee gaan.

IHet moet altijd van twee kanten komen
Een goed onderhandelde en evenwichtige deal zal altijd lonen op lange termijn. Het is cruciaal om elkaars positie en referentiekader te begrijpen. Er is aan de onderhandelingstafel geen plaats voor mensen die geen tegenspraak dulden, niet kunnen luisteren en weigeren om de situatie vanuit een andere invalshoek te bekijken.

Het moet altijd van twee kanten komen. Het meest ideale profiel voor een sociaal onderhandelaar is gewoon een fatsoenlijke persoon die kan luisteren, leren, delen, meningsverschillen kan respecteren en wil zoeken naar een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. Een persoon met gevoel voor urgentie, aangezien de onderwerpen op tafel meestal snelle actie vereisen. I nteressant genoeg is dat de omschrijving voor zowel de werknemers- als managementvertegenwoordigers aan tafel. Er is geen onderscheid tussen de partijen wat de vereiste persoonlijke kenmerken betreft.

Als je een dergelijke onderhandeling goed wil voorbereiden, stel jezelf dan de vraag wat je zou doen als je in de schoenen van de andere partij stond. Hoe moeilijk het ook wordt, blijf altijd kalm, gefocust en houd de deur altijd open. Als je op die manier te werk gaat, zul je sneller tot beslissingen en overeenkomsten komen. Het gaat er niet om de andere partij zo veel mogelijk onder druk te zetten door bijvoorbeeld de pers erbij te halen of de dienstverlening aan de klanten stop te zetten – tactieken die vakbonden vaak gebruiken. Of om vooraf bepaalde acties door te drukken met de uitleg dat er geen alternatief is.

In mijn artikel ‘to people or not to people’ vind je meer informatie die je kan helpen in moeilijke sociale onderhandelingen, of je nu een manager of vakbondsvertegenwoordiger bent. Waar mensen zijn wordt ‘gemenst’, en als je goed met mensen kunt omgaan, heb je alvast een stap voor op de rest en dien je de mensen die je vertegenwoordigt het best, aan welke kant van de tafel je ook zit.

Het belang van professionele communicatie bij herstructureringen

De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.

1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden

Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. M

ogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.

2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.

Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.


3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg

Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatie­verantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.

4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan

Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.

Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.

5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen

Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.

Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..

6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden

De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.

7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken

Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring

8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren

Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.

9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.

Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.

To People or not to People

Terugkijkend op een paar decennia van wereldwijde en lokale Belgische human resources en het bedrijfsleven realiseer ik me dat er een dwingende behoefte is aan een nieuw werkwoord om te beschrijven hoe je het meest effectief met elkaar kunt omgaan, om samen te werken, om samen verder te gaan, om te onderhandelen met anderen en om een constructief resultaat te krijgen. Dit werkwoord zou zoveel kunnen toevoegen om ons te helpen begrijpen wat er fout gaat in het geval dat onze discussie, onze collectieve inspanning, onze onderhandeling, onze energie om ergens te komen ons niet naar het gewenste resultaat leidt. Het zou ook meer succesvolle individuen, teams en organisaties ontwikkelen.

Omdat ik gefascineerd ben door het halen van resultaten door mensen en voor mensen vond ik het nuttig om een nieuw werkwoord uit te vinden om dat te omschrijven. Dit werkwoord is ‘To People’, ‘Te mensen’ of vrijer vertaald ‘door mensen voor mensen’. Dus als je denkt dat ‘dit niet werkt’, ‘we gaan niet de goede kant op’, vraag jezelf dan af, vraag je team: ‘Ben ik, zijn we echt bezig om als mensen voor mensen te werken?

Vaardigheid, competentie, natuurlijk talent, organisatievermogen.

Voor de mensen is dat alles. Het is de kunst om samen verder te gaan zonder het noodzakelijkerwijs eens te zijn met de partij waarmee je je beweegt, het gaat om het creëren van een gemeenschappelijk doel en om de moed om te onderkennen dat we onderling afhankelijk zijn. Het gaat om beweging en bewegen om stilstand of achteruitgang te voorkomen. Het gaat om het begrijpen van het referentiekader van wie aan de andere kant zit en niet bang zijn om het te proberen.

De wereld van vandaag is meer scheidend dan verenigend.

Er is een grote behoefte om als mensen voor mensen te werken in de wereld van vandaag. Ik zou meerdere voorbeelden kunnen geven, wereldwijd, regionaal en lokaal, op organisatie-, afdelings- en teamniveau, waar de betrokken individuen niet in staat zijn om vooruit te komen, niet in staat zijn om dingen te laten gebeuren of om vooruitgang te boeken. Aangezien mijn expertise in principe in een zakelijke omgeving ligt, zal ik me richten op zakelijke voorbeelden, hoewel dit fenomeen zichtbaar is in alle delen van de samenleving en op alle niveaus.

Strategie en uitvoering

Het klassieke voorbeeld dat ik vele malen heb gezien in mijn personeelscarrière is de heldere personeelsprofessional die grote strategische plannen ontwikkelt, fantastische PowerPoints en helaas wordt geen van deze punten gebruikt door de bedrijfsleider die de persoon ondersteunt. Dit is niet exclusief voor human resources, het bestaat ook in andere functies zoals communicatie, marketing, of engineering het ontwikkelen van een geweldig product dat de verkoop niet kan, of niet bereid is om te verkopen, of de productie niet in staat is om te produceren tegen de juiste kosten.

Soms vergeet een individu, een team of zelfs een hele functie in een organisatie de reden waarom ze bestaan. In plaats van een specifieke bedrijfsbehoefte te bevredigen met een concrete aanpak, worden intellectuele retoriek en 30000 voet hoge plannen ontwikkeld, gedachten, ideeën en acties die nooit worden toegepast en eindigen op het kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën en dit alles omdat ze niet goed “mensen” met hun bedrijf.

Management en sociale partners

Een ander veelvoorkomend voorbeeld is de onproductieve manier waarop het management en de sociale partners met elkaar omgaan. Bedrijfsleiders en vertegenwoordigers van vakbonden of ondernemingsraden wijken af van het standpunt dat de ander het bij het verkeerde eind moet hebben of het niet krijgt. Niet bepaald een goed uitgangspunt en een verspilling van energie, middelen en veel frustratie aan beide kanten.

Als partijen aan tafel dingen gaan doen die gewoon in hun eigen agenda passen, kunnen ze niet bewegen, doen ze het tegenovergestelde en graven ze zich in. Korte termijn oplossingen worden gevonden om de directe crisis te deblokkeren en lange termijn problemen blijven bestaan.

Deze twee voorbeelden illustreren dat het creëren van intellectuele retoriek zonder betekenis nutteloos en duur is en dat disfunctionele sociale relaties een aanslag vormen op de middelen van het bedrijf. Dit alles omdat de betrokkenen niet genoeg “mensen”, ze zijn vergeten hoe belangrijk het is om samen verder te gaan met respect voor verschillende meningen en stijlen.

Hoe kunnen we samen verdergaan zonder dat we het over alles eens zijn?

De succescriteria om goed “te mensen” kunnen als volgt worden beschreven:

1) Heb een sterk verlangen om dingen te laten gebeuren.

2) Wees moedig genoeg om alles op tafel te leggen en vermijd ‘a prioris’.

3) Vermijd dogmatisch en exclusief te zijn.

4) Doe een bewuste poging om het referentiekader van de andere partij te begrijpen.

5) Focus op de kans en niet op wat er mis kan gaan of wat gevaarlijk is.

6) Wees ervan overtuigd dat informatie geen macht is. Wat je met de informatie doet is de sleutel.

7) Denk niet dat je alles wat er aan de hand is leuk moet vinden, wees gewoon bereid om te proberen, om te experimenteren, om je angst even te vergeten en je te engageren.

Het beheren van ego’s.

Als je goed wil “mensen”, moet je ook de rol van het ego in de discussie begrijpen. Er is niets mis met het hebben van een sterk ego zolang je het maar aankan en zolang het niet met je wegloopt. Ik heb in mijn carrière zoveel mensen gezien, meer naarmate ze hogerop kwamen, die de basisredenen van hun bestaan in de organisatie vergeten. Ze vergeten dat het bedrijf en de klant in het middelpunt staan en beginnen te werken in een vacuüm. Leiders of individuen die er wel in slagen om hun ego te managen, begrijpen goed wat anderen echt nodig hebben. Door hun ego niet te beheersen, slagen leiders er niet in om te reageren op operationele behoeften en missen ze de kans om een verschil te maken. Ze zijn niet in staat om mensen op de juiste manier te begeleiden, ze voeden hun organisatie niet, ze voeden alleen hun ego en uiteindelijk beheren ze de gevolgen van ineffectieve beslissingen versus het vormgeven van de toekomst.

Contact houden met alle belanghebbenden, inclusief uw sociale partners.

In deze turbulente Covid-dagen staan veel bedrijven voor grote economische uitdagingen en zullen ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Correct “mensen” wanneer je moet herstructureren, betekent:

  • Het creëren van een omgeving waarin beide partijen zich inzetten om goed “te mensen”
  • Bepalen wat in het belang is van alle belanghebbenden
  • Vermijden on “non-negotiables” op tafel te gooien in de gesprekken
  • Zich niet verstoppen achter wetten of bemiddelaars
  • Niet verlegen om informatie te delen
  • Bepalen waar je van afhankelijk bent en welk gemeenschappelijk doel je hebt

Bij het aangaan van de onderhandelingen verrast de ene partij vaak de andere met financiële gegevens die de andere partij niet inkoopt. Om goed te “mensen” wisselen partijen hun cijfers uit vooraleer de onderhandelingen plaatsvinden, zodat ze worden begrepen, zodat ze bij aanvang van de onderhandelingen elkaars standpunt kennen en op zoek kunnen gaan naar een gemeenschappelijke basis om oplossingen te vinden zonder dat ze urenlang alleen maar de gegevens hoeven aan te vechten.

Om goed te “mensen”

Dit gaat in beide richtingen. Als je echt goed wil ‘mensen’, dan lukt het wel, zo niet, dan creëer je een verlies van energie en besluit je bewust om stil te staan of achteruit te gaan, of je het nu leuk vindt of niet, of je het je nu realiseert of niet.

Te ‘mensen’ is een kunst, een vaardigheid, een vermogen dat sommigen lijken te zijn vergeten. Goed met mekaar omgaan is gratis. Men krijgt snel fantastische resultaten, bouwt waarde voor het bedrijf en de teamleden en als je eenmaal de smaak te pakken hebt, is de sky de limit.

Uit de Covid crisis komen?

Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.

Stimuleer nu al het herstel.

Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.

De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.

Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.

Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?

Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.

Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.

Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.

Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:

Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten

Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering

Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie

Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen

Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten

Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers

Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.

Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.

Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.

Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.

Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?

Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.

Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.

De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.

Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.

Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?

De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.

Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.

Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.

Een zelf gefinancierde aanpak

Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.

De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.

Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.

De socio-economische aanpak

De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.

Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.

Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.

Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.

Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.

Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.

Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.

De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.

De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.

De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.

De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.

Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!

Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.

  • Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
  • Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
  • Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
  • Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
  • Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
  • Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
  • Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
  • Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
  • Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
  • Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
  • Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
  • Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.

Deze disfuncties hebben twee soorten impact:

Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.

Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.

Heeft de interne communicatiedienst nog een reden van bestaan?

Ontoereikende communicatie staat nog steeds in de top 3 van frustraties en problematieken die uit employee surveys, engagement studies en communicatieaudits komen. Dit is niet verwonderlijk als we zien dat interne communicatie nog altijd in heel veel bedrijven aanzien wordt als de taak en verantwoordelijkheid van de communicatiedienst, als die bestaat, of van HR, en centraal wordt aangestuurd.

In een snel evoluerende wereld waar flexibele organisatiestructuren, continue veranderingsprojecten een constante worden, is een gecentraliseerd intern communicatiemodel echter ontoereikend om evoluties aan te sturen en bedrijfscultuur op te bouwen.

Waarom?

Het niveau van performantie van een organisatie hangt af van het vermogen van het management om met de medewerkers een duurzame samenwerking tot stand te brengen via productieve, doeltreffende en efficiënte relaties. Deze relaties vallen onvermijdelijk uit elkaar en moeten steeds opnieuw worden opgebouwd. Het is dus de kerntaak van het management om de interacties in zijn team te begrijpen en dagdagelijks te sturen, om ervoor te zorgen dat elke medewerker het beste uit zichzelf kan halen.

Interne Communicatie wordt dus een vaardigheid die niet los kan gezien worden van leiderschap en management.

Communicatievaardigheden zijn niet aangeboren.

Buiten een paar aangeboren talenten, stellen we vast dat managers niet of slecht in staat zijn om hun communicatie op een doeltreffende manier aan te wenden. Niet dat ze het niet willen, maar eerder omdat ze vanuit hun buikgevoel handelen, wat zelden duurzaam is. Hoewel het gemakkelijk klinkt, is communicatie voor de meeste managers de grootste uitdaging.

Voorbeelden van buikgevoelmanagement:

  • ervan uitgaan dat de medewerkers de strategie goed vinden als er weinig vragen gesteld worden tijdens de slidepresentatie ervan.
  • ervan uitgaan dat iedereen de boodschap(pen) minstens begrijpt als er geen vragen worden gesteld
  • 1-op-1 gesprekken met medewerkers, buiten de (half-) jaarlijkse functioneringsgesprekken, ervaren als tijdverlies bij gebrek aan expertise in het voeren van waardevolle bilaterale gesprekken
  • een veranderingsproject verkopen als een opdracht van de directie waar men niet kan aan ontsnappen in de hoop dat dat de medewerkers dit als vanzelfsprekend zullen aanvaarden en uitvoeren
  • ziekteverzuim en hoog personeelsverloop in de eigen afdeling beschouwen als een probleem dat door HR moet opgelost worden
  • denken dat slidepresentaties interpersonele communicatie kunnen vervangen
  • moeilijkevragen die door medewerkers worden gesteld afwimpelen naar hogere leidinggevende niveaus in plaats van de verantwoordelijkheid op te nemen om zelf de antwoorden te bieden.

Omgaan met interacties, de hoofdopdracht van elke manager.

Interne communicatie staat en valt met de intensiteit waarop de interacties tussen mensen onderling, mensen en structuren zoals nieuwe technologie, mensen en denkbeelden zoals een nieuwe visie of cultuur, gestuurd worden

Voorbeelden van effectief omgaan met interacties:

  • er worden regelmatige 1-op-1 vergaderingen gepland met elke medewerker waarbij 80% van de tijd besteed wordt aan de manier waarop de medewerker zijn/haar werk ervaart.
  • besprekingen met medewerkers worden gedetailleerd genoteerd en opgevolgd. Zo weet een manager perfect wat iemand maanden geleden gezegd heeft.
  • de leidinggevende kent zijn mensen goed en spreekt hen aan wanneer hij vermoed dat er een probleem.
  • de invoering van nieuwe technologie wordt op maat van elke medewerker ingepland waarbij het mogelijk is dat sommigen meer coaching en opleidingen nodig hebben dan anderen.
  • nieuwe projecten worden samen met het team gefinaliseerd voor ze geïmplementeerd worden, waarbij rekening gehouden wordt met de input van het team.
  • opdrachten vanuit de directie worden beschouwd als een opportuniteit om te bewijzen wat het eigen team kan.

Dit kan helemaal niet met de klassieke interne communicatiemethodes, –kanalen en –tools worden bereikt.

“Houd u bezig met uw mensen”.

Onze ervaring toont aan dat managers hun communicatierol perfect kunnen invullen mits een opleiding in management- en communicatievaardigheden op maat. We spreken hier immers niet enkel over communicatietechnieken maar vooral over de manier waarop een manager de interacties in zijn team begrijpt en stuurt. Ons motto is duidelijk: houd u bezig met uw mensen, zij zullen zich bezig houden met de machines, de producten, de diensten en de klanten.

Heeft interne communicatie nog een rol?

Interne communicatie zal in de toekomst nog meer het management moeten bijstaan in het creëren en beheren van interacties. Daarbij zal 20% van de communicatie centraal aangestuurd worden, om een samenhang te creëren in de organisatie. De overige 80% van interne communicatie wordt geïntegreerd in het lijnmanagement, op het niveau van de interacties, daar waar de resultaten uiteindelijk worden gehaald.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 1)

Strategieën kunnen succes opleveren maar ook nergens toe leiden.

Is je visie er een die je bedrijf vooruitstuwt, net boven water houdt of resoluut tot zinken brengt?

Een slager die vegetarische hamburgers verkoopt. Een verzekeraar die zijn klanten wil behoeden voor onheil. Een vervoersmaatschappij die voor Amazon werkt. Open gevangenissen die de samenleving beschermen… Succesvolle strategieën gaan altijd uit van een sterke visie. Maar wat kunnen we doen om daar te geraken?

Wat is er nodig om zo’n visie tot stand te brengen?
Hoe speel je in op de ontwikkelingen binnen het gebied waarin je actief bent en houd je er vat op, in de wetenschap dat succesvolle strategieën altijd een tikkeltje ongewoon zijn?

Als artificiële intelligentie (AI) in je bedrijf bijvoorbeeld beschouwd wordt als een vorm van ‘digitalisering’ van interne processen waar je IT-afdeling zich stap voor stap vertrouwd mee moet maken, heb je de strijd al op voorhand verloren. Artificiële intelligentie omvat namelijk iets wat alle ingenieurs, financiële experts en commerciële en logistieke medewerkers binnen je bedrijf in geen 100 jaar kunnen evenaren: ‘deep learning’. Daarbij wordt voortdurend geleerd uit de bestaande informatie, door gebruik te maken van miljoenen interacties uit gigantische databanken. Zo is onlangs gebleken dat AI vandaag al veel beter dan artsen in staat is om op basis van een mammografie de diagnose van borstkanker te stellen. Artsen kunnen niet anders dan dat te aanvaarden. In de komende jaren zal AI worden uitgebreid naar alle diagnosevorming en zal het de manier waarop we naar geneeskunde en gezondheid kijken, radicaal veranderen.

Kun je je vandaag voorstellen wat AI voor je bedrijf kan betekenen?

Heb je al een analyse gemaakt van de manier waarop de technologische evolutie, de evolutie van consumptiegewoonten, de klimaatverandering, de demografische ontwikkelingen en de impact ervan op de samenleving, de evolutie van kennis en onderwijs, de bescherming van het milieu, mobiliteit, enz. de behoeften van je klanten zullen beïnvloeden en daarmee ook je visie om je producten en diensten in de markt te zetten?

Helaas passen veel bedrijven door een gebrek aan visie nog steeds ‘replicatiestrategieën’ toe. Zo rusten grote automerken modellen van de vorige eeuw uit met een batterij om te voorzien in de behoefte aan elektrisch rijden, terwijl een complete herziening van het concept van de auto zelf eigenlijk veel meer aan de orde is.

Hoe ontsnap je aan het keurslijf van je omgeving? Hoe stap je weg van het gewone? Hoe ontwikkel je een sterke visie, ook al ben je geen Steve Jobs, Larry Page of Sergei Brin? Als Thomas Edison, Henri Ford, Elon Musk, Jeff Bezos en zoveel andere grote vernieuwers keer op keer zijn ingegaan tegen de gangbare denkwijzen van hun tijd, is het omdat ze ervan overtuigd waren dat de gebaande paden hen nergens zouden toe leiden!

Een geniaal idee heeft weinig waarde.

Laten we allereerst een open deur intrappen: een geniaal idee heeft weinig waarde. Het haalt al zijn waarde uit de uitvoering ervan. En om het idee binnen een bedrijf in de praktijk te brengen, zijn er op elke verdieping competente mensen te vinden. Wat je nodig hebt, is een goed geoliede lift.

Tweede punt: vanaf het moment dat je iets invoert, gaat de toestand ervan achteruit. Om iets intact te houden, moet het in beweging blijven. Vraag dat maar aan Elon Musk. Zijn fabrieken gingen ei zo na ten onder aan overautomatisering. Gelukkig voor hem kon hij rekenen op het reactievermogen van zijn organisatie om het probleem aan te pakken en de situatie recht te zetten.

Met andere woorden: om een sterke visie te bepalen als uitgangspunt voor een succesvolle strategie, moet je niet alleen uit je comfortzone kunnen treden, maar moet de drang naar innovatie ook binnen het hele bedrijf aanwezig zijn.

Een vegetarische slager, een verzekeraar die je behoedt voor onheil.

Een industriële groep die gespecialiseerd is in vleeswaren heeft er alle belang bij om zich te positioneren in de markt van de vegetarische hamburger, wetende dat klimaatverandering en de bescherming van watervoorraden en landbouwgronden maatschappelijke kwesties zijn geworden die meer en meer vleesetende consumenten ertoe aanzetten om flexitariër te worden.

Openbare vervoersmaatschappijen zoals De Lijn, de MIVB of de TEC zouden een bijdrage kunnen leveren aan het transport van pakjes van webshops, wetende dat honderden bussen, trams en metro’s dagelijks tienduizenden kilometers afleggen op vaste lijnen in zowel de stad als op het platteland. Dat zou de CO2-impact van e-commerce aanzienlijk doen afnemen en tegelijk nieuwe middelen genereren om te investeren in de verbetering van het voertuigenpark, de uitbreiding van het netwerk op het platteland en meer comfort, wat dan weer nieuwe klanten kan aantrekken.

Een verzekeringsmaatschappij zou zich kunnen onderscheiden van haar concurrenten door in te zetten op de bescherming van haar klanten en haar activiteiten door middel van online applicaties hoofdzakelijk te richten op preventie in plaats van het beheer van schadegevallen. Deze Google van de preventieverzekering zou de risico’s van haar klanten dan beter kunnen anticiperen en dus vermijden, wat het aantal schadegevallen drastisch kan verminderen.

Dat zou haar financiële resultaten en aantrekkingskracht structureel kunnen verbeteren, wat ook weer nieuwe klanten kan aantrekken. Om dit alles te realiseren, spelen drie elementen een cruciale rol: de reden van bestaan (ook missie genoemd), de visie en de waarden van het bedrijf.

Missie, visie en waarden: een vrij complex trio

De motivatie voor de industriële vleeswarengroep, het transportbedrijf en de verzekeraar om succesvolle strategieën in te voeren, is de noodzaak om enerzijds in te spelen op de marktevolutie en anderzijds de groei en winstgevendheid te waarborgen voor de toekomst van het bedrijf.

Elke succesvolle strategie is onvermijdelijk gebaseerd op een sterke visie die zijn oorsprong vindt in de reden van bestaan van de organisatie (de ‘missie’).

Bovendien moet de uitvoering van een strategie best ondersteund worden door menselijke waarden die de medewerkers mobiliseren en allemaal laten samenwerken met hetzelfde doel voor ogen: waarde geven aan geniale ideeën!

Laat missies over aan het leger en aan James Bond

Als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe strategieën, moet als eerste stap altijd worden nagegaan of de ‘missie’ van het bedrijf nog intact en actueel is.

Eerst en vooral een tip: vervang het woord ‘missie’ door ‘reden van bestaan’.
De reden van bestaan (core purpose in het Engels) van een organisatie is veel explicieter dan het woord missie, dat een verouderde connotatie heeft. Vraag je receptioniste wat de reden van bestaan van haar werk is en ze zal die vraag kunnen beantwoorden in concrete bewoordingen die haar functie duidelijk omschrijven. Vraag haar wat haar missie is, en ze zal je aankijken alsof ze het in Keulen hoort donderen… Stel dezelfde vraag aan de arbeiders in je bedrijf, en ze zullen denken dat je van een andere planeet komt. Maar als je hen vraagt naar de reden van bestaan van hun job, kom je alle details te weten van de machines die ze bedienen en het fantastische werk dat ze doen en waar ze trots op zijn. Dat geldt voor alle functies op alle niveaus van het bedrijf. Vervang het woord missie dus voor eens en voor altijd door de reden van bestaan!

Waarom is het belangrijk om op zoek te gaan naar de bestaansreden van je bedrijf? Omdat het – zoals het woord letterlijk zegt – om die reden is dat je organisatie is ontstaan en bestaat. Het is de bestaansreden die betekenis geeft aan de activiteiten van je medewerkers. Zonder wortels weet niemand waar men vandaan komt en nog minder waar men naartoe gaat. Een reden van bestaan moet je medewerkers motiveren en inspireren. Uiteraard is het voor de verdere ontwikkeling van elk bedrijf belangrijk om waarde te creëren voor de aandeelhouders, maar als reden van bestaan heeft dat zelden medewerkers gemotiveerd om elke dag het beste van zichzelf te geven.

Een bestaansreden moet niet uniek zijn. Mensen voeden is de bestaansreden van veel voedingsbedrijven. Maar als je bestaansreden is om mensen gezond en op een duurzame manier van voedingsmiddelen te voorzien, dan wordt je businessmodel compleet anders! Wat jou uniek maakt, is de manier waarop je die bestaansreden verder ontwikkelt door je visie uit te werken.

De bestaansreden is dus van fundamenteel belang om te bepalen welk bedrijf je wil worden! Zonder bestaansreden is er geen visie.


Om dit te illustreren brengen we een bezoek aan de gevangenis.

Open gevangenissen om de burgers beter te beschermen

De overheid bouwt nieuwe gevangenissen om de structurele overbevolking in de gevangenissen aan te pakken. Ze doet dat op basis van de bestaansreden van een gevangenis: de samenleving beschermen tegen mensen die een bedreiging kunnen vormen voor de burgers. Maar er is een probleem. Die gevangenissen zijn namelijk allemaal dezelfde, gebouwd volgens hetzelfde model: een moderne versie van de gevangenissen van weleer die door experts nochtans als ‘criminogeen’ worden bestempeld. Wil dat zeggen dat de bestaansreden in vraag moet worden gesteld? In geen geval. Maar we moeten er wel een fundamentele nuance aan toevoegen. Al meer dan honderd jaar hebben we kennis opgebouwd over de psychologische en sociale mechanismen die tot delinquentie leiden. Vandaag is er ook de mogelijkheid van een elektronische enkelband om de gevangene bij hem thuis op te sluiten. Door in de bestaansreden rekening te houden met het feit dat de samenleving veel beter beschermd zou zijn als men zich zou bezighouden met het psychologische profiel van elke gedetineerde, ontstaan er voor de overheid perspectieven om de visie op gevangenissen te herzien.

Een eerste manier om de bestaansreden te implementeren, is te zorgen voor toezicht van een zodanig niveau dat nooit een gevangene voor wie re-integratie geen optie is, kan ontsnappen. Op die manier wordt de samenleving beschermd tegen individuen die er een bedreiging voor vormen zolang ze hun straf uitzitten. Dat kan door hoogtechnologische gevangenissen te bouwen waar de kans op ontsnapping nul is.

Een tweede formule zou er dan eerder op gericht zijn om gevangenissen te ontwerpen die een groot aantal gevangenen de kans geven om zich op een duurzame manier sociaal te re-integreren in de samenleving, waardoor deze op lange termijn wordt beschermd. Dergelijke gevangenissen kunnen dan ook plaatsen worden waar de gevangenen gedurende de looptijd van hun straf in een halfopen omgeving vertoeven met een brede waaier aan mogelijkheden om te werken, te leren, psychologische ondersteuning te krijgen, af te kicken van een verslaving, enz.

Het spreekt voor zich dat beide types van gevangenissen nodig zijn. Maar hoe dan ook zou men moeten afstappen van dat ene enkele model dat vandaag nog steeds wordt gebouwd. Een bestaansreden is dus sterk bepalend voor de latere formulering van een visie.

Vertrouw op het team

Een goede methode om de bestaansreden van je organisatie te bepalen, is een team van 4 tot 6 medewerkers aan het werk te zetten die op een bedrijfsbrede en niet-hiërarchische manier zijn geselecteerd. Uitgaande van de bestaande activiteiten moeten zij zich afvragen hoe die tegemoetkomen aan een welbepaalde behoefte. Tijdens verschillende sessies blikken ze terug op de geschiedenis van het bedrijf, gaan ze in gesprek met klanten, leveranciers en andere belanghebbenden, en stellen ze zich daarbij telkens de vraag: waarom? Zo komen ze tot een voorstel van een bestaansreden dat ze delen en bespreken met andere collega’s en ook met klanten, en dat ze uiteindelijk laten valideren door de top van het bedrijf.

Je zult zien dat goed georkestreerd groepswerk je zal helpen om de authenticiteit van je bestaansreden te (her)ontdekken… die misschien wel aan het veranderen is zonder dat je het beseft! Elke keer dat we deze oefening deden, leidde dat tot een ongelooflijke verrijking van de oorspronkelijke bestaansreden van het bedrijf in kwestie. Een bijzonder stimulerende basis om een sterke visie en waarden te ontwikkelen die een hele organisatie echt kunnen mobiliseren.

In een tweede artikel bekijken we hoe je een sterke visie ontwikkelt waar iedereen bij betrokken is. Op basis van de realiteit van bedrijven van vandaag gaan we dan ook na hoe we de gedeelde waarden kunnen formuleren om de succesvolle strategieën van je organisatie in de praktijk te brengen.