An Dewaele devient Partenaire chez Square Circle

An Dewaele, anciennement CHRO chez Barco, devient Partenaire chez Square Circle, apportant sa large expertise à l’équipe dans la réalisation d’une mission commune : fournir des solutions RH orientées business qui font la différence dans un monde de plus en plus volatile, mobile et complexe.

An possède plus de 30 années d’expérience dans les ressources humaines auprès de grandes entreprises où elle a occupé de nombreux postes RH avec des responsabilités européennes ou mondiales dans l’automobile et la haute technologie, en Suède et en Belgique.

An Dewaele : « Le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à mettre en œuvre sa stratégie. Tout est question dans ce cas de culture, de leadership, d’engagement et de talent. J’ai été amenée tout au long de ma carrière à soutenir de nombreuses transformations où ces éléments ont joué un rôle essentiel dans les performances et la croissance des sociétés en question. Chez Square Circle, ma priorité consistera à aider les sociétés à développer leur potentiel humain afin de jeter les bases pour obtenir des résultats à court mais également à long terme. »

Pendant plusieurs décennies, An a couvert l’ensemble du spectre des activités RH sur un plan opérationnel et stratégique, avec une véritable passion pour le leadership, le talent, la culture, les performances collectives et l’engagement des collaborateurs. Ayant travaillé à la fois sur des sites locaux et au niveau des sièges, dans des environnements multiculturels, elle connait et comprend mieux que quiconque les différentes dynamiques en jeu et à ne surtout pas négliger.

An Dewaele : « Dans le monde en constante évolution dans lequel nous vivons aujourd’hui, il est important de gérer activement la culture organisationnelle car elle définit la manière dont votre société se comporte pour atteindre des résultats. Pour utiliser tout le potentiel présent, le développement du leadership et des talents de même que le coaching des leaders pour qu’ils puissent développer une culture de l’engagement devraient figurer parmi les priorités de toute équipe de direction. Chaque entreprise est différente et doit voir ce qui fonctionne le mieux pour elle. Il n’existe pas de formule magique. Ma priorité chez Square Circle consistera donc à partager mon expérience pour aider les organisations, en tant que véritable « compagnon de route », à développer efficacement leur potentiel humain. »

Les services fournis par An au sein de Square Circle se concentreront sur les sujets suivants :

  • Développement de leaders et de talents au moyen de formations, de mentoring et de coaching
  • Accélération du développement de relations de travail productives entre nouveaux dirigeants et leur équipe à travers des ateliers d’assimilation du Leadership.
  • Stimulation de l’apprentissage avec et auprès des autres à travers le self-managed learning, une méthode efficace qui part de situations concrètes et réelles dans leur travail.
  • Coaching des dirigeants pour obtenir de l’engagement en leur donnant les outils pour écouter leurs équipes, en définissant une vision partagée ainsi qu’une manière de travailler à laquelle tous les membres de l’équipe adhèrent et se sentent fiers de contribuer.
  • Soutien dans la transformation de la culture organisationnelle, en passant des paroles aux actes, et en contribuant à l’introduction de la nouvelle culture.

Fondé en 2002, Square Circle associe expertise en management dans le domaine des ‘business driven people solutions’ et de la communication à une approche pragmatique pour mener à bien des projets de transformation, nouer des relations de travail constructives, développer des cultures d’entreprise fortes, prévenir les risques opérationnels, gérer les crises et obtenir l’engagement des travailleurs comme vecteurs essentiels de performance économique.

Négotiations Sociales

Mal nécessaire douloureux ou consolidation de votre avenir?

La grave crise sanitaire que nous traversons aujourd’hui a son lot de conséquences économiques, avec de nombreuses négociations entre partenaires sociaux à la clé. Direction et représentants des travailleurs essaient toujours dans ce cas d’en retirer le maximum pour leurs « clients », en l’occurrence les actionnaires et les travailleurs.

Délicat depuis des décennies, ce processus est considéré comme douloureux par les deux camps, un « mal nécessaire ». Contrairement à ceux qui s’accrochent obstinément à l’ancienne rhétorique du « eux contre nous », les entreprises et représentants des travailleurs faisant preuve de davantage d’intelligence peuvent toutefois en retirer bien plus. En 20 années passées à négocier, j’ai vu des organisations qui en sortaient plus fortes et d’autres qui ne faisaient que résoudre un problème immédiat et finissaient tôt ou tard par se retrouver au point de départ.

Oublier les voies de conflit traditionnelles
Il existe un meilleur moyen d’aborder les négociations pour ainsi laisser des décennies de relations conflictuelles derrière nous. De plus en plus de participants à ces négociations ont ainsi suffisamment de courage pour dire non aux anciennes voies de conflit qui consistent à faire pression, se fâcher et finalement aboutir à un accord parce qu’il n’y a pas d’autre choix. C’est ce que j’appelle un scénario lose-lose. Dans pareil cas de figure, les représentants des travailleurs estiment ne jamais être impliqués correctement tandis que la direction voit le processus comme quelque chose de pénible et de difficile qui ne fait que retarder des changements qu’elle considère pourtant comme indispensables.

Beaucoup de changements organisationnels et de restructurations étant aujourd’hui sur la table, il n’est certainement pas inutile de s’attarder sur ces négociations. Pour espérer les mener à bien, les sociétés comme les représentants des travailleurs doivent être capables de prendre de la hauteur. Ils ne peuvent pas simplement se concentrer sur le problème évoqué et doivent essayer de comprendre pourquoi ils sont là où ils sont et ce qu’il convient de faire pour construire un avenir à long terme pour leurs clients, actionnaires et travailleurs. Ils doivent savoir comment conclure un nouveau contrat social après les négociations et regarder le travail qu’il reste à accomplir comme un investissement dans l’avenir, même en cas de licenciements ou de grosse restructuration. Ils doivent être conscients qu’il ne s’agit pas uniquement d’un processus administratif mais bien de jeter les bases de leur avenir.

Pas nécessairement besoin d’être d’accord sur tout
Des négociations efficaces supposent des parties qui s’impliquent mutuellement, qui récoltent les points de vue de toutes les personnes présentes autour de la table, qui ont conscience que les parties impliquées ne doivent pas nécessairement être d’accord sur tout et qui doivent juste veiller à avancer ensemble pour le bien de toutes les parties impliquées. Les clés du succès passent par la mise de côté des ego et la concentration sur l’essentiel. Les parties doivent s’informer correctement et faire part ouvertement de leurs problèmes. Elles doivent aussi éviter de mettre l’autre camp dos au mur et de sortir des lapins de leur chapeau.

Toute surprise dans le cadre de telles négociations est vivement déconseillée. Les parties doivent garder leur sang-froid et comprendre que sortir ensemble de ce processus, et non laisser l’autre partie derrière, est la seule voie vers le long terme. Si une partie a tout et l’autre rien, il ne faudra pas longtemps avant de devoir se rasseoir à la table des négociations.

Les représentants des travailleurs sont généralement de grands adeptes du statu quo, ce qui n’est de toute évidence pas très réaliste par rapport aux dommages économiques que subissent aujourd’hui bon nombre d’organisations. De leur côté, les dirigeants viennent souvent avec des plans sur lesquels ils ont travaillé pendant des mois et n’ont pas conscience qu’il est impossible pour les représentants des travailleurs de tout comprendre et d’être d’accord avec eux lors de certaines réunions.

Il faut toujours être deux pour danser le tango.
Essayer de comprendre la position et le cadre de référence des uns et des autres est essentiel. Il n’y a pas de place à la table des négociations pour des personnes dogmatiques, incapables d’écouter et de prendre du recul par rapport à la situation.

Il faut toujours être deux pour danser le tango. Le profil du parfait négociateur social est celui d’un être humain capable d’écouter, de partager, de respecter les différences d’opinion et de chercher une solution dans laquelle toutes les parties peuvent se retrouver. Il doit aussi s’agir d’une personne dotée d’un certain sens de l’urgence dans la mesure où les sujets sur la table nécessitent le plus souvent des mesures rapides. Cette description est du reste valable pour les représentants des travailleurs comme pour la direction autour de la table.

Au moment de préparer de telles négociations, pensez à ce que vous feriez si vous étiez à la place de l’autre partie. Cela vous aidera à être bien préparé. Et même si la situation s’envenime, gardez toujours votre calme, restez concentré et ne fermez jamais la porte. Cela vous aidera à prendre des décisions et à trouver des accords plus rapidement. Il ne peut en aucun cas être question de faire pression au maximum sur l’autre partie en impliquant par exemple la presse, ou de suspendre les services aux clients de la société comme le font souvent les syndicats.Il ne peut pas non plus être question de forcer des actions prédéfinies et d’expliquer qu’il n’y a pas d’autre solution.

L’apport d’une communication professionnelle dans la gestion d’une restructuration

2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.

Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.

2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…

Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.


3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.

Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.

4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits

En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.

Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.

5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.

Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.

Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.

6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.

La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.

7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.

Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.

8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.

Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.

9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance

Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .

Le service de communication interne a-t-il encore une raison d’être ?

La communication inadéquate figure toujours dans le top 3 des frustrations et des problèmes découlant des enquêtes auprès des collaborateurs, des études d’engagement et des audits de communication. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que dans de nombreuses entreprises, la communication interne est encore considérée comme la tâche et la responsabilité du service de communication, s’il existe, ou des RH, et qu’elle est gérée de manière centralisée.

Toutefois, dans un monde en évolution rapide où les structures organisationnelles flexibles et les projets de changement continu deviennent une constante, un modèle de communication interne centralisé n’est pas suffisant pour conduire l’évolution et construire la culture d’entreprise.

Pourquoi en est-il ainsi ?

Le niveau de performance d’une organisation dépend de la capacité de la direction à établir une collaboration durable avec ses collaborateurs grâce à des relations productives, efficaces et efficientes. Ces relations s’effilochent inévitablement avec le temps et doivent être reconstruites encore et encore. C’est donc la tâche essentielle de la direction de comprendre les interactions au sein de son équipe et de les gérer au quotidien pour que chaque collaborateur puisse tirer le meilleur parti de lui-même.

La communication interne devient ainsi une compétence indissociable du leadership et de la gestion.

Les compétences en matière de communication ne sont pas innées.

À part quelques talents innés, nous constatons que les managers ne sont pas ou peu capables d’utiliser efficacement leur communication. Non pas qu’ils ne le veuillent pas, mais plutôt parce qu’ils agissent à partir de leur instinct, ce qui est rarement durable. Bien que cela semble facile, la communication est le plus grand défi pour la plupart des cadres.

Exemples de gestion par instinct :

  • Supposer que les collaborateurs comprennent et adoptent la stratégie parce qu’il n’y a pas beaucoup de questions durant la présentation.
  • Croire que tout le monde comprend le(s) message(s) parce qu’il n’y a pas de réactions
  • Les conversations individuelles avec les collaborateurs, en dehors des évaluations (semi-) annuelles des performances, sont considérées comme une perte de temps.
  • Vendreun projet de changement comme une mission de la direction à laquelle on ne peut échapper dans l’espoir que les collaborateurs l’acceptent et le réalisent comme une évidence
  • Considérer l’absentéisme et la forte rotation du personnel dans son propre service comme un problème à résoudre par les RH
  • Penser que les slides peuvent remplacer la communication interpersonnelle
  • Eviter de répondre à des questions difficiles en arguant que c’’est aux niveaux supérieurs de le faire parce que ce sont eux les véritables responsables.

La gestion des interactions, la tâche principale de chaque responsable.

La qualité de la communication interne dépend de l’intensité avec laquelle on gère au quotidien les interactions entre les personnes, entre les personnes et les structures et entre les personnes et les idées

Exemples de gestion efficace des interactions :

  • Des réunions individuelles régulières sont prévues avec chaque collaborateur, au cours desquelles 80 % du temps est consacré à la façon dont le collaborateur vit son travail.
  • Les discussions avec les collaborateurs font l’objet d’annotations et d’un suivi détaillé. De cette façon, un manager sait parfaitement ce que quelqu’un a dit il y a des mois.
  • Le manager connaît bien ses collaborateurs et leur parle lorsqu’il soupçonne un problème.
  • L’introduction de nouvelles technologies est adaptée aux besoins de chaque collaborateur.
  • Les nouveaux projets sont finalisés avec l’équipe avant d’être mis en œuvre, en tenant compte de la contribution de l’équipe Certains peuvent avoir besoin de plus d’encadrement et de formation que d’autres.
  • .Les missions de la direction sont considérées comme une occasion de prouver ce que leur propre équipe peut faire.

Les méthodes, canaux et outils de communication interne traditionnels ne permettent pas du tout d’atteindre cet objectif.

« Occupez-vous de vos gens ».

Notre expérience montre que les cadres peuvent parfaitement remplir leur rôle de communication s’ils reçoivent une formation sur mesure en matière de gestion humaine et de communication. Ici, nous ne parlons pas seulement de techniques de communication, mais surtout de la manière dont un manager comprend et dirige les interactions au sein de son équipe. Notre devise est claire : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin des machines, des produits, des services et des clients.

La communication interne a-t-elle encore un rôle à jouer ?

À l’avenir, la communication interne devra aider encore plus la direction à créer et à gérer les interactions. En outre, 20 % de la communication sera générée de manière centralisée, afin de créer une cohérence dans l’organisation. Les 80 % restants de la communication interne seront intégrés dans la gestion quotidienne par la hiérarchie, en se focalisant sur les interactions qui mènent à des résultats concrets.

L’énergie perdue comme facteur de changement dans votre organisation

Recherche de potentiel caché dans votre entreprise

Les pertes d’énergie, chaque entreprise en a et en sous-estime l’impact car elles ne sont pas reflétées dans les rapports financiers. Qui calcule en fait les pertes d’énergie liées, par exemple, à la réglementation des accords mal faits, à une synchronisaion insuffisante entre les équipes entraînant une duplication du travail, à une communication médiocre ou inexistante.

Que sont les pertes d’énergie ?

Nous appelons les pertes d’énergie des coûts cachés, un facteur inhibiteur pour les entreprises auquel on accorde trop peu d’attention. Pourquoi ?
Les coûts cachés sont généralement le résultat d’une mauvaise interaction humaine, d’une structure organisationnelle inappropriée, de processus défaillants, d’une communication peu claire.
.Lorsque la direction et les employés doivent évoluer avec une réalité changeante, la pression s’accroît pour atteindre les objectifs. On oublie souvent qu’il existe des résistances qui rendent le changement lent ou non initié.

Exploiter le potentiel caché

Plus de 40 ans de recherche scientifique (ISEOR, Lyon) montrent que si vous pouvez identifier ces résistances avec les bons outils d’analyse et les aborder avec la direction et les employés, un grand potentiel d’énergie émergera. Les recherches et le travail de terrain indiquent qu’il existe un potentiel caché variant entre 20 000 et 60 000 euros par employé.
Les entreprises qui peuvent transformer les coûts cachés en énergie positive sont capables d’en faire plus et d’évoluer plus rapidement.

Un appel chaleureux

Un appel chaleureux à la direction. Portez un regard différent sur votre entreprise, votre service ou votre équipe. Y a-t-il aujourd’hui des éléments qui provoquent un gaspillage d’énergie, des employés frustrés par des situations déséquilibrées ? Faites avec eux l’analyse de l’impact sur leur travail quotidien, leur bien-être. Cela se traduira très probablement par un temps supplémentaire nécessaire pour tout faire. Dans certains cas, cela conduira à la démotivation, à l’indifférence et même à l’absence.
Les coûts cachés peuvent être recyclés jusqu’à 50% avec la bonne approche. Une source d’énergie qui peut être un véritable facteur de changement pour votre organisation.

Intégration réussie de deux entreprises

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays.

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays. L’intégration européenne de deux entreprises se déroule sans heurts grâce à l’accent mis sur la préparation et le renforcement du management Cela signifiait le déménagement du siège européen dans un autre pays européen et la restructuration de six services de support. Le briefing définit que 12 pays étaient impliqués. Il était donc crucial d’avoir une communication claire en respectant strictement les différentes obligations légales dans chacun des pays concernés.

En tant qu’expert en restructuration Square Circle s’est mis au travail pour superviser ce processus d’intégration européenne et élaborer un plan d’action pour la communication, les relations sociales, les collaborateurs, le changement et la gestion de crise.

Dans cette étude de cas, nous présenterons brièvement notre approche.

Étape 1 : Communication – De l’international au multi-local

Le défi consiste à mettre sur la même longueur d’onde la direction responsable du projet ET les directions locales. Après tout, l’intégration peut être l’objectif de l’équipe de projet, mais chaque direction locale est le moteur de la mise en œuvre des changements avec les collaborateurs tout en préservant les relations sociales existantes.

Un certain nombre de séances de travail avec l’équipe d’intégration axé sur les messages stratégiques, ont fourni une foule d’informations, sur la base desquelles la plate-forme de communication a été développée. Il ne s’agissait pas seulement de faire une analyse de rentabilité pure et simple, mais aussi de donner aux parties prenantes une image claire de ce que l’intégration entraîne dans chaque pays.

Ensuite, un certain nombre de séances de travail avec les différents responsables locaux ont permis de tester pleinement le concept de la fusion par rapport à la réalité locale sur le terrain. L’implication des responsables des ressources humaines des différents pays est essentielle pour que la communication soit aussi claire que possible pour les collaborateurs locaux et les partenaires sociaux.

Étape 2 : Feuille de route principale – Tous sur la même longueur d’onde.

Il est évident qu’une bonne feuille de route est un élément crucial de la préparation et du suivi une fois l’intégration annoncée. Une feuille de route directrice détaillée a été établie sur la base des informations recueillies lors des séances de travail et des entretiens avec les chefs de projet et les spécialistes juridiques. Le ‘road map’ développé par Square Circle intègre 20 ans d’expérience dans plus de 200 restructurations et donne un aperçu de tous les aspects de l’annonce de l’intégration comme : définir les responsabilités, déterminer les outils de communication en fonction des groupes cibles, identifier les communicateurs, la formation des cadres, les principales échéances, les obligations légales et, surtout, ce que l’on attend de qui et quand.

Nous impliquons ensuite les responsables RH locaux et les guidons dans la préparation d’une feuille de route locale basée sur la feuille de route principale. Celle-ci comprend les étapes juridiques dans les différents pays afin de permettre une synchronisation en termes de calendrier (également pendant les négociations) et une approche commune.

En décrivant l’ensemble du processus aussi concrètement que possible avec les responsables locaux, on les intègre dans le projet et ils peuvent ainsi mieux se préparer à ce que l’on attendra d’eux. Ils deviendront en fin de compte un maillon important dans la réussite du processus d’intégration. Dans la feuille de route, rien n’est laissé au hasard.

Étape 3 : Séances de formation management – Gérer l’incertitude et le changement

Au cours des différentes séances de travail, nous constatons souvent qu’il est nécessaire que nous préparions également la direction à ce changement. Après tout, beaucoup de directions n’ont jamais vécu un tel processus. Dans ce cas-ci, nous avons organisé 20 formations dans toute l’Europe sur la manière de gérer le changement en période difficile. Ces formations portent sur la manière d’assumer le rôle de communicateur dans des temps incertains, comment convaincre en communiquant, comment gérer les médias, comment respecter les règles légales en matière de communication. Une Master Class sur la gestion de crises sociales a été organisée dans 3 pays potentiellement critiques, dans le but de préparer un certain nombre de scénarios sociaux difficiles.

Résultat : Une gestion optimisée de l’intégration Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration.

Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration. Celle-ci a été parfaitement mise en œuvre dans les 12 pays, conformément au plan. Les relations sociales n’ont pas été mises à mal car les directions ont mis l’accent sur la transparence et la confiance. L’information et les consultations avec les partenaires sociaux se sont déroulées sans heurts dans tous les pays où ces procédures étaient requises. Par conséquent, l’incertitude des collaborateurs a également été réduite au minimum.

L’intégration s’est déroulée comme prévu avec une direction qui est sortie plus forte du processus qu’auparavant.