Négotiations Sociales

Mal nécessaire douloureux ou consolidation de votre avenir?

La grave crise sanitaire que nous traversons aujourd’hui a son lot de conséquences économiques, avec de nombreuses négociations entre partenaires sociaux à la clé. Direction et représentants des travailleurs essaient toujours dans ce cas d’en retirer le maximum pour leurs « clients », en l’occurrence les actionnaires et les travailleurs.

Délicat depuis des décennies, ce processus est considéré comme douloureux par les deux camps, un « mal nécessaire ». Contrairement à ceux qui s’accrochent obstinément à l’ancienne rhétorique du « eux contre nous », les entreprises et représentants des travailleurs faisant preuve de davantage d’intelligence peuvent toutefois en retirer bien plus. En 20 années passées à négocier, j’ai vu des organisations qui en sortaient plus fortes et d’autres qui ne faisaient que résoudre un problème immédiat et finissaient tôt ou tard par se retrouver au point de départ.

Oublier les voies de conflit traditionnelles
Il existe un meilleur moyen d’aborder les négociations pour ainsi laisser des décennies de relations conflictuelles derrière nous. De plus en plus de participants à ces négociations ont ainsi suffisamment de courage pour dire non aux anciennes voies de conflit qui consistent à faire pression, se fâcher et finalement aboutir à un accord parce qu’il n’y a pas d’autre choix. C’est ce que j’appelle un scénario lose-lose. Dans pareil cas de figure, les représentants des travailleurs estiment ne jamais être impliqués correctement tandis que la direction voit le processus comme quelque chose de pénible et de difficile qui ne fait que retarder des changements qu’elle considère pourtant comme indispensables.

Beaucoup de changements organisationnels et de restructurations étant aujourd’hui sur la table, il n’est certainement pas inutile de s’attarder sur ces négociations. Pour espérer les mener à bien, les sociétés comme les représentants des travailleurs doivent être capables de prendre de la hauteur. Ils ne peuvent pas simplement se concentrer sur le problème évoqué et doivent essayer de comprendre pourquoi ils sont là où ils sont et ce qu’il convient de faire pour construire un avenir à long terme pour leurs clients, actionnaires et travailleurs. Ils doivent savoir comment conclure un nouveau contrat social après les négociations et regarder le travail qu’il reste à accomplir comme un investissement dans l’avenir, même en cas de licenciements ou de grosse restructuration. Ils doivent être conscients qu’il ne s’agit pas uniquement d’un processus administratif mais bien de jeter les bases de leur avenir.

Pas nécessairement besoin d’être d’accord sur tout
Des négociations efficaces supposent des parties qui s’impliquent mutuellement, qui récoltent les points de vue de toutes les personnes présentes autour de la table, qui ont conscience que les parties impliquées ne doivent pas nécessairement être d’accord sur tout et qui doivent juste veiller à avancer ensemble pour le bien de toutes les parties impliquées. Les clés du succès passent par la mise de côté des ego et la concentration sur l’essentiel. Les parties doivent s’informer correctement et faire part ouvertement de leurs problèmes. Elles doivent aussi éviter de mettre l’autre camp dos au mur et de sortir des lapins de leur chapeau.

Toute surprise dans le cadre de telles négociations est vivement déconseillée. Les parties doivent garder leur sang-froid et comprendre que sortir ensemble de ce processus, et non laisser l’autre partie derrière, est la seule voie vers le long terme. Si une partie a tout et l’autre rien, il ne faudra pas longtemps avant de devoir se rasseoir à la table des négociations.

Les représentants des travailleurs sont généralement de grands adeptes du statu quo, ce qui n’est de toute évidence pas très réaliste par rapport aux dommages économiques que subissent aujourd’hui bon nombre d’organisations. De leur côté, les dirigeants viennent souvent avec des plans sur lesquels ils ont travaillé pendant des mois et n’ont pas conscience qu’il est impossible pour les représentants des travailleurs de tout comprendre et d’être d’accord avec eux lors de certaines réunions.

Il faut toujours être deux pour danser le tango.
Essayer de comprendre la position et le cadre de référence des uns et des autres est essentiel. Il n’y a pas de place à la table des négociations pour des personnes dogmatiques, incapables d’écouter et de prendre du recul par rapport à la situation.

Il faut toujours être deux pour danser le tango. Le profil du parfait négociateur social est celui d’un être humain capable d’écouter, de partager, de respecter les différences d’opinion et de chercher une solution dans laquelle toutes les parties peuvent se retrouver. Il doit aussi s’agir d’une personne dotée d’un certain sens de l’urgence dans la mesure où les sujets sur la table nécessitent le plus souvent des mesures rapides. Cette description est du reste valable pour les représentants des travailleurs comme pour la direction autour de la table.

Au moment de préparer de telles négociations, pensez à ce que vous feriez si vous étiez à la place de l’autre partie. Cela vous aidera à être bien préparé. Et même si la situation s’envenime, gardez toujours votre calme, restez concentré et ne fermez jamais la porte. Cela vous aidera à prendre des décisions et à trouver des accords plus rapidement. Il ne peut en aucun cas être question de faire pression au maximum sur l’autre partie en impliquant par exemple la presse, ou de suspendre les services aux clients de la société comme le font souvent les syndicats.Il ne peut pas non plus être question de forcer des actions prédéfinies et d’expliquer qu’il n’y a pas d’autre solution

Vous trouverez encore d’autres informations utiles pour avancer dans des négociations sociales difficiles, que vous soyez manager ou représentant syndical, dans mon article intitulé “Humanifier ou ne pas humanifier “ Les êtres humains restent des êtres humains et si vous êtes capable de bien « humanifier », vous aurez alors une longueur d’avance sur la meute et pourrez servir parfaitement ceux que vous représentez, quel que soit le côté de la table où vous vous trouvez. .

L’apport d’une communication professionnelle dans la gestion d’une restructuration

2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.

Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.

2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…

Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.


3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.

Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.

4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits

En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.

Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.

5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.

Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.

Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.

6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.

La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.

7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.

Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.

8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.

Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.

9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance

Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .

To People or not to People

En jetant un regard rétrospectif sur deux décennies de ressources humaines et de vie des entreprises belges, au niveau mondial et local, je me rends compte qu’il existe un besoin impérieux de trouver un nouveau verbe pour décrire la manière la plus efficace d’interagir les uns avec les autres, de faire équipe, d’avancer ensemble, de négocier avec les autres et d’obtenir un résultat constructif. Ce verbe pourrait apporter beaucoup pour nous aider à comprendre ce qui ne va pas au cas où notre discussion, notre effort collectif, notre négociation, l’énergie dépensée pour essayer d’arriver quelque part ne nous mènerait pas au résultat souhaité. Il permettrait également de développer des individus, des équipes et des organisations plus performants.

Étant extrêmement motivé par l’obtention de résultats réalisés par et pour les collaborateurs, il était temps d’inventer un verbe approprié pour illustrer ce qu’on attends de nous. Ce verbe sonne bien en anglais : ‘to people’. On pourrait le traduire par ‘se préoccuper des gens’. Désormais, si vous ressentez que “cela ne marche pas”, que “nous n’allons pas dans la bonne direction”, demandez-vous, demandez à votre équipe : “Est-ce que je suis, est-ce que nous sommes capables de bien nous préoccuper des gens» ?

Aptitude, compétence, talent naturel, capacité d’organisation.

Se préoccuper des gens c’est l’art d’avancer ensemble sans nécessairement être d’accord sur tout. Il s’agit en l’occurrence de créer un objectif commun et d’avoir le courage de reconnaître que nous sommes interdépendants. Et de continuer à aller de l’avant en évitant l’immobilisme ou le retour en arrière. Il s’agit aussi de comprendre le cadre de référence de la personne qui est assis de l’autre côté et de ne pas avoir peur d’avancer dans ce cadre.

Le monde d’aujourd’hui est plus diviseur qu’unificateur.

Dans notre monde actuel il y a un besoin énorme de se ‘préoccuper des gens’. Je pourrais donner de multiples exemples à l’échelle mondiale, régionale et locale, au niveau des organisations, des départements et des équipes, où les personnes concernées ne sont pas en mesure d’avancer, de faire bouger les choses ou de progresser. Comme mon expertise se situe essentiellement dans un cadre ‘business’, je me concentrerai sur des exemples provenant d’entreprises, bien que ce phénomène soit visible dans toutes les strates de la société civile.

Stratégie et mise en œuvre

L’exemple classique que j’ai souvent rencontré au cours de ma carrière dans les ressources humaines est celui du RH professionnel brillant qui élabore de grands plans stratégiques soutenus par des présentations PowerPoint impressionnantes qui en réalité ne sont jamais utilisées par les personnes responsables de l’opérationnel. Cela n’est pas exclusif aux ressources humaines, et on retrouve souvent le même phénomène dans d’autres fonctions telles que la communication et le marketing. Sans parler de l’ingénierie, qui développe de grands produits que les vendeurs ne veulent ou ne peuvent pas vendre ou que la production n’est pas capable de produire au bon coût.

Parfois, un individu, une équipe ou même une fonction entière d’une organisation oublient dans la pratique leur raison d’être. Au lieu de répondre à un besoin spécifique de l’entreprise par une approche concrète, on voit se développer des rhétoriques intellectuelles ou des plans vertigineux, des pensées, des idées et des actions qui ne sont jamais appliquées parce qu’elles ne correspondent pas à la ‘préoccupation des gens’ dans l’entreprise.

Direction et partenaires sociaux

Un autre exemple fréquemment observé est la manière improductive dont la direction et les partenaires sociaux interagissent entre eux. Les chefs d’entreprise et les représentants des syndicats ou des conseils d’entreprise partent de la position selon laquelle l’autre se trompe ou n’est pas ne comprend pas. Il est clair qu’un tel état d’esprit n’est jamais un bon point de départ et va générer un gaspillage d’énergie, de ressources et entraîner beaucoup de frustrations des deux côtés.

Si les parties à la table des négociations ne se préoccupent que de leur propre agenda rien ne bougera et les tranchées qui se creusent seront profondes. Pour en sortir, on fait alors appel à des solutions à court terme pour débloquer la crise immédiate, mais les problèmes sou jacents continueront d’’exister à long terme

Ces deux exemples illustrent le fait qu’il que des rhétoriques intellectuelles sont coûteuses, dysfonctionnelles et épuisent les ressources des entreprises. Et cela parce qu’on ne se préoccupe pas suffisamment des gens et qu’on a oublié à quel point il est important d’avancer ensemble en respectant les opinions et les styles en présence.

L’art d’avancer ensemble sans nécessairement se mettre d’accord sur tout 

Les critères de réussite pour rencontrer les préoccupation des gens peuvent être décrits comme suit:

1) Avoir une forte envie de faire bouger les choses.

2) Avoir le courage de mettre les arguments sur la table en évitant tout a priori.

3) Éviter d’être dogmatique et exclusif.

4) S’efforcer de comprendre le cadre de référence de l’autre partie.

5) Se concentrer sur l’opportunité et non sur ce qui peut mal tourner ou ce qui est dangereux.    

6) Avoir la ferme conviction que l’information n’est pas le pouvoir. C’est ce que vous faites avec l’information qui est essentiel   

7) Ne pas penser que vous devez être d’accord sur tout ce qui est dit, mais être prêt à essayer de voir plus loin, à expérimenter en oubliant votre anxiété pendant un moment et à vous engager.

Gérer les egos.

Si vous voulez que les gens sentent qu’on se préoccupe d’eux, il vous faudra comprendre le rôle de l’ego dans toute discussion. Il n’y a rien de mal à avoir un ego fort tant que vous pouvez le gérer et tant qu’il ne vous fait pas vous enfuir. J’ai vu trop de personnes dans ma carrière, et souvent à des niveaux de responsabilité élevés, oublier la raison fondamentales pour laquelle elles sont à leur poste. Ces personnes oublient que l’entreprise et le client sont au centre de leur univers, pas elles, et fonctionnent souvent dans le vide. Les dirigeants ou les personnes qui réussissent à gérer leur ego comprennent bien ce dont les autres ont réellement besoin. Les autres finissent par devoir gérer les conséquences de décisions inefficaces au lieu de façonner l’avenir.

Garder le contact avec toutes les parties prenantes, y compris vos partenaires sociaux 

En ces temps de turbulences, de nombreuses entreprises font face à des défis économiques importants et doivent s’adapter à une nouvelle réalité. Pour bien vous préoccuper des gens lors d’une négociation tenez compte des points suivants :

  • Créer un environnement dans lequel les deux parties s’engagent à bien traiter les gens
  • Déterminer ce qui est dans l’intérêt de toutes les parties prenantes
  • Éviter d’injecter des produits non négociables
  • Ne pas se cacher derrière les lois ou les médiateurs
  • Ne pas hésiter à partager des informations
  • Déterminer de quoi vous êtes interdépendants et quel est votre objectif commun

Attention aussi au partage d’informations financières. Lorsqu’une partie entame des négociations, elle surprend souvent l’autre partie avec des données financières qui ne sont pas acceptées par celle-ci. Il vaut mieux échanger les chiffres avant la négociation afin qu’ils soient bien compris. Ainsi, lorsque la négociation commence, chacun connait le point de vue de l’autre et peut commencer à chercher un terrain d’entente pour trouver des solutions sans passer des heures à contester les données.

Bien se préoccuper des gens 

C’est un processus qui va dans les deux sens. Si votre préoccupation est réelle vous trouverez les moyens pour réussir. Si elle ne l’est pas, vous créerez des pertes d’énergie qui plomberont vos projets, les feront capoter ou pire, qui vous feront faire marche arrière, que cela vous plaise ou non.

Se préoccuper des gens est un art, une compétence, une capacité de base que certains semblent avoir oublié de pratiquer alors que cela ne coûte rien, donne rapidement d’excellents résultats, crée de la valeur pour votre entreprise et les membres de votre équipe. Si vous l’avez bien compris, même le ciel ne sera plus une limite pour vous !

Emerging from the Covid Crisis

Unleash your company’s hidden performance

Stimulate recovery today.

After months of difficult containment and despite alarming and often alarmist forecasts, most Belgian companies are not ‘at the end of their rope’. But let’s be clear: the critical phase is coming now. In most cases it will be necessary to reorganize structures in order to control costs. But that will not be enough.

Tomorrow’s ‘winning’ companies must also look to the medium and long term. Transforming a company is of little use if it continues to be managed with pre-crisis concepts. One example: the freedom gained by employees through ‘forced’ teleworking will not disappear when the situation returns to normal. The classic hierarchy concept will be overturned. 

It is therefore time to thoroughly rethink not only your structures and ways of working, but also your ways of functioning and internal cooperation, in parallel with everything you are currently doing to return to normal.

And to help you achieve this transformation, did you know that your company has a hidden source of economic and human resources? A real reservoir of performance that can be perfectly mobilized right now to activate the economic recovery and get out of the crisis?

Mobilizing hidden performance: within the reach of any company

Let’s start with an obvious fact…often forgotten in recent years. The level of performance of your organization is strongly linked to its ability to maintain sustainable cooperation between employees, teams, hierarchical levels, operational and functional units. 

By interacting correctly, the ‘human’ organization develops and sells the products and services that keep it alive. But as nothing is perfect in this changing world, some of the interactions cause problems that need to be ‘regulated’. This regulation generates waste of time, energy, financial and human resources that it would be smarter to use to help your organization to (re)develop.

These losses of energy, human and financial resources are manifold. We will give a few examples, but check at the end of the article how your company fits into a more exhaustive list:

– Destruction of added value resulting from poor synchronization of activities

– Financial overloads caused by problematic operational implementation

– Overtime pay caused by shifts in functions due to a lack of delegation

– Time and resources consumed in the regulation of repetitive or predictable problems

– Over-consumption of resources due to a lack of steering of activities

– Losses in production and quality caused by a low level of responsibility of operators

– Implementation of change projects that are top slow, over budget or not meeting objectives because the strategy has not been cascaded throughout the company

More than 4,000 ‘dysfunctions’ of this type have been identified over 45 years of management research in companies and public organizations. They are also called hidden costs because they do not appear in balance sheets or management tools. However, they do have an impact on the final result.

These dysfunctions create losses of energy and means, but also create frustration and human disengagement. They undermine a company’s energy and strike force. Their economic impact has been calculated in several thousand companies. This real ‘source of additional performance’ fluctuates between €25,000 and €60,000 per worker per year, on a recurring basis.

Let’s take an example: a company with 100 employees has an additional source of economic performance at its fingertips, which is between €2.5 and €6 million per year. Amounts that could be used to finance digitalization, strengthen structures, improve competitiveness, invest in innovation, training, increase the investments necessary for successful transformation, support profitability.

So what are we waiting for to exploit it? 

An approach exists. It places people at the centre of economic performance.

While models such as Lean Manufacturing, Six Sigma and Kaizen have been able to contribute to the optimisation of certain processes, they no longer meet the new needs generated by the impact of the pandemic on mentalities, behaviours, working methods and the new challenges taken up in a very large number of markets.

The future belongs to companies that have truly integrated human and economic factors into their DNA. Such an approach exists: it is called ‘socio-economic’.  

This managerial approach applies itself to supporting growth by also continuously developing all the hidden sources of performance.  The additional resources released by this approach are used to strengthen competitiveness, turnover, the quality of products and services, innovation, growth, the attractiveness of work… according to the strategic priorities of each company.

Why deprive ourselves of additional sources of performance that are just waiting to be exploited to get out of the crisis?

Experience shows that up to 55% of the hidden sources of performance that all companies, whatever their size or activity, can recover annually. Provided that the elements that give rise to them are clearly identified, precisely calculated, analysed for their root cause and ‘recycled’ into performance by means of a structured management method that mobilises all the company’s stakeholders.

A socio-economic approach gives management, supervisors and employees the means and tools to effectively manage the company’s resources in their own area of responsibility. Man is no longer considered as a cog in a big machine that needs to be ‘oiled’ periodically, but as a co-producer of added value and a self-controller of his own management by dealing with malfunctions in a way that is shared by all and in close consultation with his colleagues and superiors.

This approach is neither a democracy nor a concept of self-management. On the contrary, it brings management back to its essential mission: to look after the employees so that they can look after the machines, the internal and external customers. In other words, it puts into practice the fact that in a company we are all ‘salesmen’ or ‘producers’.  

A self-financed approach, 

It is therefore in your company’s best interest to mobilise its hidden performance potential to reconnect with customers and markets, improve its competitiveness, its attractiveness to employees, its commercial strike force, its ability to innovate and to face the competition in full possession of its resources.

The socio-economic approach is entirely self-financed. The economic gains obtained in the very short term largely finance the relatively light investments in the training of management and the piloting of the method. Experience shows that self-financing is achieved on average over a period of 6 to 8 months, and very often over a much shorter period. 

With this self-financed approach, a successful exit from the crisis on a budgetary level is within the reach of every company.  Take the step! Join the thousands of companies that have already integrated this approach into their growth and development strategy. Hidden human and economic resources are at your fingertips. 

Implementation of socio-economic management.

The approach can be started as a pilot project in one or more departments or as a strategic project for a site, a factory, a company as a whole. It offers great flexibility in its implementation.

The first step in its implementation is therefore to define the scope of its application. This step allows management to concretise precise expectations, expected progress and to define the scope of intervention, which can be sequenced over time.

Second stage: start of training/concertation of management and supervisory staff on the socio-economic management method and tools.

At the same time, conducting a horizontal diagnosis and vertical diagnostics to highlight the sources generating hidden costs, monitoring groups of projects and the implementation of actions to transform them into economic and social performance.

Six areas are covered: working conditions, work organization, time management, communication-coordination-concertation, integrated training and strategic implementation.

A specific and unique software program allows to classify the sources of hidden costs by domain and reveals the convergences or divergences of opinion between management and management.

An expert’s opinion is issued together with a proposal for dealing with malfunctions by ‘baskets’.

The dysfunctions are then dealt with through project groups and priority action plans over 6 months, mobilising workers at all levels of the company.         

The method allows each employee to continuously assess the progress achieved and ensures that socio-economic know-how is passed on throughout the organization, in order to achieve sustainable results.

The first concrete results can be expected within the first 2 to 3 months, sometimes even earlier.

Most of the companies that have adopted socio-economic management have gradually integrated it into all their structures, creating a real continuous dynamic of human and economic progress. 

Does your company also encounter this type of problem? They form a hidden source of performance ready to be mobilised!

A non-exhaustive list, to date, over 45 years of research, approximately 4000 dysfunctions have been identified.

  • Poor consultation and coordination between people, teams and departments: maintenance of ‘silos’, loss of flexibility, cumbersome decision-making processes, additional costs of strategic implementation.
  • Unsuitable working conditions: impact on concentration, motivation, productivity and the quality of the work performed, additional cost of operational implementation.
  • Deficient communication: partial information and lack of feedback to steer change, insufficient valorisation of the skills potential present in the company, fixed corporate culture, strong resistance to change.
  • Weak management of working time: recurrent loss of time leading to overtime, multiple and unmanaged meetings, loss of quality in decisions, loss of time and efficiency in strategic implementation.
  • Fragmentation of working time: frequent interruptions due to inefficient work organization, chronic emergency work with impact on the quality of work, services, products, loss of productivity, cost of overtime.
  • Deficient or uncoordinated programming of activities: additional cost due to loss of time and energy, over-consumption of financial and human resources.
  • High staff turnover: loss of efficiency, additional recruitment costs, negative impact on the implementation of change and strategy.
  • High absenteeism: additional cost of temporary staff.
  • Lack of versatility in teams: failure to adapt teams to new and future needs, cumbersome and over-costing strategic implementation.
  • Insufficient, poorly adapted or poorly used programming and monitoring tools: lack of ‘steering’ of teams due to the lack of suitable indicators.
  • Non-integrated training: difficulties in developing skills, additional cost of training that is not adapted to the needs of the company.
  • Poor implementation of the strategy: failure to disseminate the strategy at all levels, failure to achieve the required transformations and the company’s objectives, chronic underperformance of management and staff in implementing the strategy and making changes.

These dysfunctions have two types of impact:

Economic impact: lower productivity, quality problems, loss of competitiveness, higher financing costs, reduced capacity for innovation, poor strategic implementation, increased costs, failure to achieve economic and financial objectives.

Social impact: Insufficient mobilisation of human potential to achieve change and goals, corporate culture frozen by strong resistance to change, lack of staff flexibility, under-utilisation of talents and skills, increased absenteeism and staff turnover, increased costs of strategic implementation.

Le service de communication interne a-t-il encore une raison d’être ?

La communication inadéquate figure toujours dans le top 3 des frustrations et des problèmes découlant des enquêtes auprès des collaborateurs, des études d’engagement et des audits de communication. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que dans de nombreuses entreprises, la communication interne est encore considérée comme la tâche et la responsabilité du service de communication, s’il existe, ou des RH, et qu’elle est gérée de manière centralisée.

Toutefois, dans un monde en évolution rapide où les structures organisationnelles flexibles et les projets de changement continu deviennent une constante, un modèle de communication interne centralisé n’est pas suffisant pour conduire l’évolution et construire la culture d’entreprise.

Pourquoi en est-il ainsi ?

Le niveau de performance d’une organisation dépend de la capacité de la direction à établir une collaboration durable avec ses collaborateurs grâce à des relations productives, efficaces et efficientes. Ces relations s’effilochent inévitablement avec le temps et doivent être reconstruites encore et encore. C’est donc la tâche essentielle de la direction de comprendre les interactions au sein de son équipe et de les gérer au quotidien pour que chaque collaborateur puisse tirer le meilleur parti de lui-même.

La communication interne devient ainsi une compétence indissociable du leadership et de la gestion.

Les compétences en matière de communication ne sont pas innées.

À part quelques talents innés, nous constatons que les managers ne sont pas ou peu capables d’utiliser efficacement leur communication. Non pas qu’ils ne le veuillent pas, mais plutôt parce qu’ils agissent à partir de leur instinct, ce qui est rarement durable. Bien que cela semble facile, la communication est le plus grand défi pour la plupart des cadres.

Exemples de gestion par instinct :

  • Supposer que les collaborateurs comprennent et adoptent la stratégie parce qu’il n’y a pas beaucoup de questions durant la présentation.
  • Croire que tout le monde comprend le(s) message(s) parce qu’il n’y a pas de réactions
  • Les conversations individuelles avec les collaborateurs, en dehors des évaluations (semi-) annuelles des performances, sont considérées comme une perte de temps.
  • Vendreun projet de changement comme une mission de la direction à laquelle on ne peut échapper dans l’espoir que les collaborateurs l’acceptent et le réalisent comme une évidence
  • Considérer l’absentéisme et la forte rotation du personnel dans son propre service comme un problème à résoudre par les RH
  • Penser que les slides peuvent remplacer la communication interpersonnelle
  • Eviter de répondre à des questions difficiles en arguant que c’’est aux niveaux supérieurs de le faire parce que ce sont eux les véritables responsables.

La gestion des interactions, la tâche principale de chaque responsable.

La qualité de la communication interne dépend de l’intensité avec laquelle on gère au quotidien les interactions entre les personnes, entre les personnes et les structures et entre les personnes et les idées

Exemples de gestion efficace des interactions :

  • Des réunions individuelles régulières sont prévues avec chaque collaborateur, au cours desquelles 80 % du temps est consacré à la façon dont le collaborateur vit son travail.
  • Les discussions avec les collaborateurs font l’objet d’annotations et d’un suivi détaillé. De cette façon, un manager sait parfaitement ce que quelqu’un a dit il y a des mois.
  • Le manager connaît bien ses collaborateurs et leur parle lorsqu’il soupçonne un problème.
  • L’introduction de nouvelles technologies est adaptée aux besoins de chaque collaborateur.
  • Les nouveaux projets sont finalisés avec l’équipe avant d’être mis en œuvre, en tenant compte de la contribution de l’équipe Certains peuvent avoir besoin de plus d’encadrement et de formation que d’autres.
  • .Les missions de la direction sont considérées comme une occasion de prouver ce que leur propre équipe peut faire.

Les méthodes, canaux et outils de communication interne traditionnels ne permettent pas du tout d’atteindre cet objectif.

“Occupez-vous de vos gens”.

Notre expérience montre que les cadres peuvent parfaitement remplir leur rôle de communication s’ils reçoivent une formation sur mesure en matière de gestion humaine et de communication. Ici, nous ne parlons pas seulement de techniques de communication, mais surtout de la manière dont un manager comprend et dirige les interactions au sein de son équipe. Notre devise est claire : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin des machines, des produits, des services et des clients.

La communication interne a-t-elle encore un rôle à jouer ?

À l’avenir, la communication interne devra aider encore plus la direction à créer et à gérer les interactions. En outre, 20 % de la communication sera générée de manière centralisée, afin de créer une cohérence dans l’organisation. Les 80 % restants de la communication interne seront intégrés dans la gestion quotidienne par la hiérarchie, en se focalisant sur les interactions qui mènent à des résultats concrets.

Vision, mission, values: new insights (part 1)

Scoring strategies versus boring strategies

Will your organisation’s vision save your business or sink it?

A butcher that sells vegetarian products. An insurer that wishes only the best for you. A public transport company that works for Amazon. Open prisons that protect society… Behind winning strategies, there’s always a strong vision. But what can we do to get there?

What is needed to establish a strong vision?
Knowing that winning strategies are always off the beaten path, what can you come up with to anticipate and control developments in your field of activity?

An example: if, in your company, artificial intelligence (AI) is regarded as a way of ‘digitising’ internal processes that your IT department will need to gradually learn to master, you have already lost the battles to come. Because artificial intelligence has an ability that all of your engineers, financial, commercial and logistical experts combined can never equal, even if they were to work for 100 years: deep learning. It enables the continuous learning from the initial intelligence, by integrating millions of interactions from gigantic databases. For example: it was recently confirmed that AI can currently detect signs of breast cancer much better than doctors by reading mammograms. Doctors will have to keep on their toes. In the coming years, AI will be extended to all diagnoses and will radically change the way we think about medicine and our health as a whole.

Can you imagine today what AI could do for your business?

Have you ever analysed how technological developments, shifts in consumption habits, climate change, demographics and its societal impact, the evolution of knowledge and education, environmental protection and mobility will influence your customers’ demand and therefore the vision that you will need to develop for the products and services you offer?

Unfortunately, due to a lack of vision, many companies are still implementing ‘replication’ strategies. With the electrification of the car fleet, major automotive brands worldwide are offering last century’s models, adapted to run on electricity, while we ought to be completely rethinking the concept of the car.

How to escape these all too pervasive limitations? How to step away from the ordinary? How can you develop a strong business vision, even if your name doesn’t happen to be Steve Jobs, Larry Page or Sergey Brin? If Thomas Edison, Henry Ford, Elon Musk, Jeff Bezos and so many other innovators have always gone against the way their contemporaries were thinking, it’s because they were convinced that staying on the beaten path wouldn’t get them anywhere!

A brilliant idea is of little value

Let’s start with the first obvious fact: an idea of genius has little value. All of its value depends on its implementation. And to put this idea into practice in a business context, there may be competent people on all floors of the company. What is needed is a well-functioning elevator.

Second obvious fact: when something is standing still, it deteriorates. It is in making things move that we keep them intact. Elon Musk has recently acknowledged this. The over-automation of his factories almost ruined his business. Fortunately for him, he was able to count on a responsive organisation – and a strong one – to deal with the problem and rectify the situation.

In other words: defining a strong vision that will lead to winning strategies requires not only being able to move outside of your comfort zone, but also the innovation process to be integrated within the entire company.

A vegetarian butcher, an insurer who only hopes for the best for you

An industrial group that is specialised in meats has every interest in positioning itself on the vegetarian hamburger market, considering that climate change, the protection of water resources and agricultural land have become societal issues that are turning more and more meat-eating consumers into ‘flexitarians’.

A public transport company such as STIB, De Lijn or TEC could contribute to the transport of packages resulting from e-commerce, considering that hundreds of buses, trams and metro trains regularly travel tens of thousands of kilometres every day, both in cities and in the countryside.This would greatly reduce the carbon impact of e-commerce while generating new resources to invest in improving the vehicle fleet, extending the network in the countryside, and increased comfort that would attract new customers.

An insurance company could absolutely stand out from its competitors in terms of its customers’ needs for protection, by focusing its activities chiefly on prevention rather than claims management, thanks to online applications that are already widely used. This Google of prevention-insurance who hopes for the best for you will be able to better manage its customers’ risks by reducing the number of claims while improving its financial results and its ability to attract new customers.

All this can be achieved thanks to three crucial elements: the core purpose (mission), vision and values of the company.

Mission, vision, values… a cocktail that can be difficult to handle

What would drive the industrial group specialised in meat, the transport company and the insurer to implement winning strategies, is the need to anticipate the market trends, to ensure the growth and profitability necessary to secure the future.

Any winning strategy absolutely depends on a strong vision that is based on the organisation’s core purpose (its ‘mission’).

Plus, the implementation of a strategy is necessarily supported by human values that mobilise employees and let them all work together towards the same goal: to give value to brilliant ideas!

Let’s leave the ‘missions’ to the military and James Bond

When it comes to developing new strategies, the first step is always to check whether your company’s ‘mission’ is still intact and… up to date.

But first of all, a word of advice: replace the term ‘mission’ by ‘core purpose’.
The core purpose of an organisation is much more explicit than the word mission, which has an outdated connotation.  Ask your receptionist what the core purpose of her job is and she can answer it with words that reflect her concrete experience. Talk to her about her mission and she will look at you in bewilderment.  Ask your workers about their mission and they will look at you like you’re an alien. Talk to them about the core purpose of their work and you will find out all the details of their machines, of their fantastic job and how proud they are of what they do. This applies to all functions at all levels of the company. So replace the word mission once and for all with core purpose!

Why look for the core purpose? Because this is the reason why your activity was created and that your organisation exists. This is what will give meaning to the work of employees. Without roots, we don’t know where we’ve come from and even less, where we can go.  A core purpose should inspire your employees. Creating shareholder value is of course very important for the growth of any business, but it has never motivated any employee to go above and beyond in their work day to day.

A core purpose does not have to be unique. Feeding people is the core purpose of many food companies. But if your core purpose is to feed people healthily and sustainably, your ‘business model’ has to be completely different! And what will make you unique is the way in which you will develop this core purpose by working on your vision.

The core purpose is therefore crucial for defining what kind of company you want to become! Without core purpose, there can be no vision.


To illustrate this point, let’s go to prison.

Open prisons to better protect citizens

The state is building new prisons to deal with chronic prison overcrowding. It is doing so based on the core purpose of a prison: to protect society from individuals who could be a threat to citizens. Only, there is a problem. These prisons are all the same, a ‘single’ model: a modern version of the prisons of yesteryear, a version that is nevertheless universally considered ‘criminogenic’ by specialists. Should we question the core purpose? Absolutely not. But we should add a fundamental nuance here. For over a century, we have been progressing in our knowledge of the psychological and social mechanisms that lead to delinquency. We also have electronic bracelets for confining an individual at home.  Integrating into the core purpose the notion that the protection of society will be much better served if we pay attention to the psychological profile of each prisoner opens up new possibilities for the state to review its vision of the prison sector.

In this case, a first way of implementing the core purpose is to ensure surveillance to such a degree that no ‘irredeemable’ prisoner can escape, in order to protect society from those individuals who constitute a threat to it, for the duration of their sentence. In this case, we could build high-tech prisons to ensure zero escape.

A second formula would rather aim to allow many prisoners to be sustainably reintegrated into society socially, thus protecting it in the long term. In this case, prisons could be more open and could become places of work, learning, psychological support and detoxification while confining individuals in a semi-open environment for the duration of their sentence.

Of course, a state needs both types of prisons and it should stop building the single type we know today. A core purpose therefore significantly shapes the subsequent formulation of a vision.

Trust the team to develop the mission

A good way to define your organisation’s core purpose is to put together a team of 4 to 6 employees chosen in a broad and non-hierarchical way. Working from the existing activities, they will question how these activities meet a specific need. In the course of several sessions they will go back over the history of the company, and talk with customers, suppliers and other stakeholders, each time asking: why? They will formulate a core purpose that they will share and discuss with other colleagues but also with customers to arrive at a final validation by the senior management of the company.

You will see that well-orchestrated group work will help you to (re)discover the authenticity of your core purpose… which may be undergoing changes unbeknownst to you! Each time this exercise has been done, we have seen companies considerably enrich their initial core purpose. It offers a particularly stimulating basis for developing a strong vision and values that are truly capable of mobilising an entire organisation.

In a second article we will see how to develop this type of strong and mobilising vision. We will also start from the reality of today’s businesses to see how to formulate the shared values that will allow your organisation to implement its own winning strategies.