Récemment, Annick Ruyts, une employée de la VRT, s’est plainte dans le journal ‘De Standaard’ de la manière dont son licenciement s’est déroulé dans le cadre de la dernière réorganisation. Selon elle un ce fut un processus ‘rude’ et rationnel, alors qu’elle s’attendait à plus d’humanité, y compris dans la manière de communiquer et de faire ses adieux.
Quelles seraient vos attentes si un jour vous étiez vous-même licencié ? Y avez-vous déjà pensé ? Peut-être cela pourrait-il devenir un élément du processus de recrutement et faire partie d’un contrat de travail ? Êtes-vous du type bref et stoïque ? Aimeriez-vous plutôt avoir le temps nécessaire pour dire au revoir ? Pour exprimer vos sentiments ?
Nous ne parlons pas ici du licenciement individuel qui peut être vécu comme « libérateur » si l’adéquation avec l’entreprise ou l’emploi n’existe pas ou si la relation employé-employeur ne fonctionne pas et qu’il est préférable de séparer les deux parties. Nous nous concentrons sur les licenciements multiples ou collectifs, lorsque plusieurs personnes sont soudainement invitées à quitter leur organisation pour des raisons économiques.
C’est là que les mots « déstabilisation » et « désarçonnement » peuvent avoir une signification réelle et tangible pour les personnes concernées. Les réactions ne mentent pas. Il suffit de lire les titres de certaines restructurations : un « coup de massue », une « gifle », un « couperet qui tombe »pour comprendre que cela peut être vécu de manière très ‘physique’.
Mais ce n’est pas une fatalité !
En matière de licenciements, vous avez tout intérêt à aborder le processus de licenciement de manière professionnelle et qualitative, et non pas comme une épreuve que votre entreprise doit subir.
La réputation de votre entreprise n’est pas la seule à en bénéficier. Le célèbre « Reputation Institute » étudie scientifiquement depuis plus de 20 ans les éléments qui influencent la réputation d’une organisation. Leur conclusion ? Les attributs ou caractéristiques émotionnels sont plus importants que les éléments rationnels.
Une centaine de personnes exprimant leur expérience négative sur la manière dont leur licenciement s’est déroulé aura un impact très important dans la région où se trouve l’entreprise. Et parfois au-delà, comme dans l’article d’Annick Ruyts. Bien entendu, cela fonctionne aussi si l’expérience est positive. La réputation sociale de votre entreprise se construit non seulement lors de l’embauche des employés, mais aussi lors de leur départ, le cas échéant.
Mais la réputation interne de votre organisation compte également. Comment faire en sorte que vos collaborateurs s’engagent à nouveau si l’expérience humaine entourant la série de licenciements parmi les collègues est carrément négative ? Comment conserver les bons éléments qui seront les premiers à quitter le navire s’ils constatent que certaines valeurs humaines sont compromises ?
Le licenciement idéal n’existe pas. Comme règle d’or, nous vous conseillons de considérer les entretiens de licenciement non seulement comme une conversation pour mettre fin à une relation (la solution pour l’entreprise) mais aussi comme un moment qui doit permettre à la personne de reconstruire quelque chose de nouveau, plus tard (la solution pour le collaborateur). Il s’agit ici de planter des graines qui pourront germer plus tard.
Même si vous estimez qu’il est beaucoup trop tôt pour parler de l’avenir à ce stade, vous pouvez toujours suggérer des pistes qui peuvent aider le collaborateur à reconstruire un avenir, étape par étape, dans les semaines à venir. Par exemple, en insistant sur l’aide pratique que peut offrir un service de conseil en outplacement ou une cellule pour l’emploi.
Il existe également trois « dimensions » qui peuvent vous aider à réussir votre exercice stratégique : L’ESPACE, le TEMPS et la CLARTÉ.
Donner de l’ESPACE pour se défouler, écouter, comprendre.
Un licenciement collectif tombe souvent comme un coup de massue. Les collaborateurs se sentent « pris au dépourvu ». L’estime de soi et la confiance dans l’organisation sont affectées. La frustration, la colère, l’émotion sont évacuées à la maison. Et aussi avec les collègues. Il est tout à l’honneur des responsables d’équipe de donner aux collaborateurs l’espace nécessaire pour exprimer leurs sentiments. Dans le respect de chaque individu et dans un environnement « sûr ».
Donner du TEMPS pour permettre de vivre l’intégralité du « processus de deuil ».
Ici, le temps est relatif. Certaines personnes se mettent directement à la recherche d’un nouveau travail lorsqu’elles sont licenciées. D’autres ont besoin de temps, parfois de beaucoup de temps. Parler, s’épancher, c’est utile. Mais au rythme de chacun. Un manager connaît ses collaborateurs. Il lui incombe de leur permettre de faire leur deuil en ne laissant pas cette tâche aux seuls RH.
La CLARTE est un socle solide quand tout chavire
Lorsque toutes les certitudes disparaissent, notre cerveau se met souvent en « roue libre », n’écoutant plus, ne cherchant plus à comprendre. Assurez-vous d’avoir des scripts pour tous les responsables d’équipe qui devront mener des entretiens de licenciement, en collaboration avec les RH.
Un script explique comment aborder au mieux la conversation, que faire en cas d’émotion, de colère, de réactions brutales. Il donne également l’information écrite destinée au collaborateur en y incluant les « graines » qui pourraient germer plus tard.
Notre expérience, avec plus de 230 restructurations, y compris des fermetures, des acquisitions et des fusions, montre que les entreprises peuvent vraiment bien maîtriser des licenciements multiples ou collectifs. Combien de fois avons-nous entendu le commentaire suivant : « Mon licenciement a été une période difficile, mais j’ai retrouvé du travail. Chapeau pour la façon dont vous avez géré la situation !