Entropie et désordre : le destin de toutes les entreprises humaines ?

Elle est là, partout, à tout moment. Elle affecte votre vie privée et professionnelle.

Elle est peu connue et peu contestée. Pourtant, elle consomme beaucoup d’énergie.

Son nom ? ENTROPIE.

L’entropie est un phénomène naturel et irréversible. L’énergie initialement présente dans un système se transforme et « disparaît ».

L’entropie nous vient de la physique mais elle est aussi parfaitement visible dans les entreprises.

Pour faire simple : ce qui est structuré se déstructure, ce qui est organisé se désorganise, ce qui est conçu s’oublie, de manière continue et naturelle.

Personne n’y échappe.

Comment lutter contre l’entropie ? Quelques exemples.

➡️ Vous souhaitez encourager le retour d’expérience dans votre équipe ? Mettez systématiquement le sujet à l’ordre du jour de vos réunions d’équipe.

➡️ Vous voulez réduire le nombre d’accidents au travail ? Après les formations sur la sécurité, demandez à vos collaborateurs de faire régulièrement le point sur la situation ‘in situ’ avec leurs collègues.

➡️ Vous démarrez un projet ? Envisagez du « sang neuf » dès le début si le projet est appelé à durer et constituez les « réserves » de l’équipe de projet à temps.

Lutter contre l’entropie est à la portée de tous.

1️⃣   Acceptez qu’elle est universelle et inéluctable.

2️⃣   Sensibilisez vos collègues à son existence.

3️⃣   Restez attentif à ses effets sur votre entourage et sur vous-même.

L’équipe de Square Circle guide les personnes et les organisations dans leur croissance, leur développement et leur transformation. Accompagner la dynamique des entreprises est l’une de nos grandes passions.

Comment la pandémie du virus Corona révèle votre véritable culture d’entreprise

Voilà un an et demi maintenant que notre monde subi l’impact du Covid 19. Beaucoup de choses que nous prenions pour acquises et qui font partie de notre mode de fonctionnement habituel sont subitement devenues moins évidentes. Pour les entreprises, cet événement disruptif a entraîné  d’énormes défis. La pandémie a pour beaucoup constitué un événement dit du « cygne noir », un événement auquel personne ne s’attendait, causant un changement de mentalité radical et de nombreuses évolutions dans la manière dont le monde fonctionne.

Si vous roulez sur une route avec un grand bus et qu’un cygne noir traverse subitement la route, il y aura peu de chances que vous soyez capable de l’éviter. Si vous roulez sur la même route avec une moto ou un vélo, vous commencerez probablement à zigzaguer tout en essayant de rester sur la selle. Alors que de nombreux CEO et managers ont fourni de gros efforts pour adapter leur approche et revoir leur stratégie à court et moyen termes en prenant immédiatement des mesures pour rester sur la selle face aux nouveaux défis, l’impact sur la culture d’entreprise en place a plus que jamais montré toute son importance. En quoi votre culture d’entreprise vous a-t-elle aidé ou gêné en cette période sans précédent ?

La culture réside dans la manière dont les gens agissent et interagissent lorsqu’il n’y a pas de règles pour leur dire ce qu’ils doivent faire.

La culture d’entreprise peut être définie comme un ensemble de valeurs, de convictions, d’objectifs et de pratiques partagés qui caractérisent une organisation. La culture d’entreprise renvoie aux attitudes et comportements d’une entreprise et de ses collaborateurs. On peut la reconnaître dans la manière dont les personnes au sein de l’organisation interagissent, dans les valeurs auxquelles elles tiennent et dans les décisions qu’elles prennent.

Si vous vous demandez ce qu’est votre culture d’entreprise, pensez à ce que vous avez vu pendant la crise : comment les collaborateurs ont-ils réagi aux changements auxquels ils étaient confrontés ? Ont-ils mis leur énergie dans la recherche collective de la meilleure manière d’y faire face ou est-ce que chaque département, équipe ou même collaborateur individuel a travaillé sur ses propres problèmes, pour le meilleur ou pour le pire ? Les gens se sont-ils montrés créatifs et ouverts, ou se sont-ils pour la plupart plaints de ce qu’il n’était plus possible de faire comme avant ? Vos managers ont-ils trouvé les moyens de maintenir la motivation et l’engagement de leurs équipes quand les résultats devenaient moins bons et/ou quand la charge de travail et la pression pesaient sur  l’équipe ? Y a-t-il eu un climat de confiance et d’engagement ou est-ce que le télétravail obligatoire a au contraire donné le sentiment aux managers de ne plus contrôler la situation ?

J’ai vu émerger des exemples fantastiques de valeurs de société encore plus fortes qu’avant :

  • Déterminés à aider leurs clients, des sales engineers ont créé du matériel de démonstration dans leur propre garage et organisé des réunions de démonstration virtuelles avec les clients, au départ de chez eux
  • Des opérateurs de production et des instructeurs Santé & Sécurité ont utilisé toute leur créativité pour trouver des moyens sûrs de maintenir la production et prendre soin de la santé du personnel
  • Des équipes IT ont pris l’initiative et se sont démenées pour équiper l’organisation et son personnel pour travailler de la maison tous les jours
  • Des managers ont donné des responsabilités aux membres de leur équipe et cherché ensemble le meilleur moyen de résoudre des problèmes, coopérer et rester connectés en tant qu’équipe
  • Des organisations ont réinventé leur approche de la formation et instauré une nouvelle culture d’apprentissage accessible à tout le personnel

Et bien sûr, j’ai aussi vu d’autres exemples où des valeurs comme la responsabilité ou la confiance sont restées des mots vides de sens et où les pratiques instaurées ont gommé les valeurs culturelles souhaitées.

C’est en période de crise que la vraie culture au sein de l’entreprise apparaît et a un impact considérable sur la manière dont votre organisation réagit à la situation. Il est important de se pencher sur certaines leçons apprises lors de la crise.

Utilisez cette expérience pour dresser un bilan avec vos équipes. Que pouvez-vous en retirer ? Parmi les valeurs que vous avez reprises sur votre site internet et dont vous avez fait la promotion à chaque événement avec le personnel, quelles sont celles qui ont montré leur vrai visage au cours des derniers mois à tous les niveaux de l’organisation ?  Quels sont les comportements et attitudes qui ont été les plus utiles face au Cygne noir sur la route ? Quelles sont les pratiques dont vous devriez vous défaire à l’avenir pour rester performant ?

Les événements du type ‘ Cygne noir’ sont extrêmement rares. Il est peut-être temps de revoir cette définition. Pensez à long terme et imaginez de nouveaux problèmes sur votre route, des disrupteurs comme les problèmes d’approvisionnement que nous connaissons déjà, l’augmentation de l’absentéisme et de la rotation du personnel, les catastrophes climatiques ou d’autres désastres naturels. C’est le bon moment pour faire évoluer les pratiques de votre entreprise et rendre la culture de votre entreprise flexible face aux menaces croissantes. Et posez-vous aussi la question suivante : suis-je à l’aise face à la difficulté ?

* Même si l’auteur de « Le Cygne Noir », Nassim Nicholas Taleb, déclare que les épidémiologistes mettent en garde contre le risque de pandémie depuis de nombreuses années et que la pandémie de Covid 19 n’est donc pas un Cygne noir, il reconnaît aussi que ce qui est un Cygne noir pour certains peut ne pas l’être pour d’autres.

Pourquoi convaincre est si difficile

Pourquoi convaincre est si difficile
Dans une entreprise, convaincre est une nécessité quotidienne. Faire évoluer les  modes opératoires, lancer des nouvelles idées, réussir des projets de transformation, améliorer la qualité, assurer la sécurité au travail, vendre des nouveaux produits aux clients, réussir une négociation…cela demande souvent beaucoup d’énergie pour un résultat qui n’est pas toujours à la hauteur des attentes. Et il y a une raison à cela : nous n’utilisons pas la ‘machine à convaincre’ que constituent les trois cerveaux qui composent tout être humain.      

Les 3 cerveaux qui nous gouvernent
Saviez-vous que le processus de conviction d’un être humain fait appel aux trois cerveaux dont il dispose ? Malheureusement, pour convaincre, nous utilisons la plupart du temps des arguments qui font appel à une petite partie du premier cerveau.  Ne soyons pas étonnés dès lors que l’impact de notre communication est souvent aléatoire !

Notre premier cerveau est celui que tout le monde connait. Il contient 100 milliards de neurones. Il est composé de deux hémisphères. Pour faire simple, le côté gauche est essentiellement rationnel. Il veut tout comprendre, tout analyser et faire une évaluation détaillée des informations qui lui sont fournies, pas à pas. Sachez aussi que le côté gauche ne veut prendre aucun risque. La résistance au changement que l’on observe naturellement chez l’humain trouve là son origine.  

Nous avons tous également un hémisphère droit qui est notre côté spatial, créatif, visuel, relationnel. Il anticipe sans cesse. Il est prêt à prendre des risques lui, sans trop les calculer.

Il fonctionne par le biais d’images mentales. Les concepts, les idées, les projets sont autant d’images mentales, parfois complexes, que notre cerveau doit décoder.

Une interaction salutaire
On a cru longtemps que les deux parties du cerveau fonctionnaient avec des dominances de l’un sur l’autre. Une fois essentiellement rationnel. Une autre fois plutôt de manière émotionnelle. Mais on sait depuis peu que ce n’est pas du tout le cas. Les deux hémisphères sont en interaction constante et interagissent sans cesse. En communiquant vous créez une véritable ‘bataille’ des hémisphères en espérant que l’issue vous sera favorable.  

Votre communication visera donc à rassurer le côté gauche de votre public cible sur la pertinence des arguments afin de bien contrôler la phase analytique du raisonnement. Ce faisant, votre communication devra également transmettre les ‘images mentales’ qui entraîneront le côté droit vers l’adhésion, puis l’action.

Mais n’oubliez jamais ceci: pour convaincre une audience il ne faut pas utiliser que des arguments rationnels, ce que 99% des managers font la majeure partie du temps.

Le rationnel peine souvent à convaincre
Notre deuxième cerveau est constitué par notre cœur et notre appareil digestif. Il est  composé de 540 millions de neurones. Ce deuxième cerveau est le centre de nos émotions. Les décisions les plus importantes que nous prenons dans notre vie ont d’abord été traitées par les deux hémisphères du premier cerveau. Mais ensuite c’est très souvent avec ‘le ventre’ que finalement nous décidons d’y aller ou pas, en ‘sentant’ que c’est la bonne décision.

Dans votre communication il va donc falloir intégrer également des arguments émotionnels (le ‘what’s in it for me’) et des arguments d’action pour faire ‘bouger les gens’. En vous adressant ainsi au deuxième cerveau et à sa force de conviction émotionnelle, vous doublez votre force de conviction.

Un cerveau encore méconnu
Mais il reste un troisième cerveau. Celui-ci est composé de 300 milliards de cellules ‘gliales’ qui entourent notre premier cerveau. Ces cellules, du nom anglais ‘glue’ pour ‘colle’, sont spécialisées dans différentes tâches : soutenir les neurones, les nourrir, accélérer les flux nerveux par exemple. On découvre seulement aujourd’hui toute la potentialité de ce véritable troisième cerveau.

Une première application que nous en tirons, c’est que l’énergie diffusée par les cellules gliales diminue dans le temps. Aussi, un manager avisé organisera ses réunions importantes plutôt en début de semaine et en début de journée plutôt qu’en fin de semaine ou fin d’après-midi car la plupart des cerveaux auront des difficultés à se concentrer, l’énergie disponible étant en partie épuisée.

Si vous voulez du tonus et de l’interaction pour animer une discussion fructueuse, sachez planifier vos réunions en tenant compte des cellules gliales !    

Convaincre en communiquant
Convaincre en communiquant est à la portée de tous. Rien ne s’oppose à rendre votre   force de conviction encore plus forte en vous adressant dès à présent aux 3 cerveaux de toutes les personnes que vous désirez convaincre.  Vous cherchez le mode d’emploi ?  Cliquez-ici.

L’apport d’une communication professionnelle dans la gestion d’une restructuration

2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.

Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.

2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…

Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.


3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.

Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.

4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits

En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.

Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.

5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.

Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.

Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.

6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.

La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.

7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.

Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.

8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.

Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.

9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance

Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .

Le service de communication interne a-t-il encore une raison d’être ?

La communication inadéquate figure toujours dans le top 3 des frustrations et des problèmes découlant des enquêtes auprès des collaborateurs, des études d’engagement et des audits de communication. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que dans de nombreuses entreprises, la communication interne est encore considérée comme la tâche et la responsabilité du service de communication, s’il existe, ou des RH, et qu’elle est gérée de manière centralisée.

Toutefois, dans un monde en évolution rapide où les structures organisationnelles flexibles et les projets de changement continu deviennent une constante, un modèle de communication interne centralisé n’est pas suffisant pour conduire l’évolution et construire la culture d’entreprise.

Pourquoi en est-il ainsi ?

Le niveau de performance d’une organisation dépend de la capacité de la direction à établir une collaboration durable avec ses collaborateurs grâce à des relations productives, efficaces et efficientes. Ces relations s’effilochent inévitablement avec le temps et doivent être reconstruites encore et encore. C’est donc la tâche essentielle de la direction de comprendre les interactions au sein de son équipe et de les gérer au quotidien pour que chaque collaborateur puisse tirer le meilleur parti de lui-même.

La communication interne devient ainsi une compétence indissociable du leadership et de la gestion.

Les compétences en matière de communication ne sont pas innées.

À part quelques talents innés, nous constatons que les managers ne sont pas ou peu capables d’utiliser efficacement leur communication. Non pas qu’ils ne le veuillent pas, mais plutôt parce qu’ils agissent à partir de leur instinct, ce qui est rarement durable. Bien que cela semble facile, la communication est le plus grand défi pour la plupart des cadres.

Exemples de gestion par instinct :

  • Supposer que les collaborateurs comprennent et adoptent la stratégie parce qu’il n’y a pas beaucoup de questions durant la présentation.
  • Croire que tout le monde comprend le(s) message(s) parce qu’il n’y a pas de réactions
  • Les conversations individuelles avec les collaborateurs, en dehors des évaluations (semi-) annuelles des performances, sont considérées comme une perte de temps.
  • Vendreun projet de changement comme une mission de la direction à laquelle on ne peut échapper dans l’espoir que les collaborateurs l’acceptent et le réalisent comme une évidence
  • Considérer l’absentéisme et la forte rotation du personnel dans son propre service comme un problème à résoudre par les RH
  • Penser que les slides peuvent remplacer la communication interpersonnelle
  • Eviter de répondre à des questions difficiles en arguant que c’’est aux niveaux supérieurs de le faire parce que ce sont eux les véritables responsables.

La gestion des interactions, la tâche principale de chaque responsable.

La qualité de la communication interne dépend de l’intensité avec laquelle on gère au quotidien les interactions entre les personnes, entre les personnes et les structures et entre les personnes et les idées

Exemples de gestion efficace des interactions :

  • Des réunions individuelles régulières sont prévues avec chaque collaborateur, au cours desquelles 80 % du temps est consacré à la façon dont le collaborateur vit son travail.
  • Les discussions avec les collaborateurs font l’objet d’annotations et d’un suivi détaillé. De cette façon, un manager sait parfaitement ce que quelqu’un a dit il y a des mois.
  • Le manager connaît bien ses collaborateurs et leur parle lorsqu’il soupçonne un problème.
  • L’introduction de nouvelles technologies est adaptée aux besoins de chaque collaborateur.
  • Les nouveaux projets sont finalisés avec l’équipe avant d’être mis en œuvre, en tenant compte de la contribution de l’équipe Certains peuvent avoir besoin de plus d’encadrement et de formation que d’autres.
  • .Les missions de la direction sont considérées comme une occasion de prouver ce que leur propre équipe peut faire.

Les méthodes, canaux et outils de communication interne traditionnels ne permettent pas du tout d’atteindre cet objectif.

« Occupez-vous de vos gens ».

Notre expérience montre que les cadres peuvent parfaitement remplir leur rôle de communication s’ils reçoivent une formation sur mesure en matière de gestion humaine et de communication. Ici, nous ne parlons pas seulement de techniques de communication, mais surtout de la manière dont un manager comprend et dirige les interactions au sein de son équipe. Notre devise est claire : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin des machines, des produits, des services et des clients.

La communication interne a-t-elle encore un rôle à jouer ?

À l’avenir, la communication interne devra aider encore plus la direction à créer et à gérer les interactions. En outre, 20 % de la communication sera générée de manière centralisée, afin de créer une cohérence dans l’organisation. Les 80 % restants de la communication interne seront intégrés dans la gestion quotidienne par la hiérarchie, en se focalisant sur les interactions qui mènent à des résultats concrets.

Intégration réussie de deux entreprises

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays.

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays. L’intégration européenne de deux entreprises se déroule sans heurts grâce à l’accent mis sur la préparation et le renforcement du management Cela signifiait le déménagement du siège européen dans un autre pays européen et la restructuration de six services de support. Le briefing définit que 12 pays étaient impliqués. Il était donc crucial d’avoir une communication claire en respectant strictement les différentes obligations légales dans chacun des pays concernés.

En tant qu’expert en restructuration Square Circle s’est mis au travail pour superviser ce processus d’intégration européenne et élaborer un plan d’action pour la communication, les relations sociales, les collaborateurs, le changement et la gestion de crise.

Dans cette étude de cas, nous présenterons brièvement notre approche.

Étape 1 : Communication – De l’international au multi-local

Le défi consiste à mettre sur la même longueur d’onde la direction responsable du projet ET les directions locales. Après tout, l’intégration peut être l’objectif de l’équipe de projet, mais chaque direction locale est le moteur de la mise en œuvre des changements avec les collaborateurs tout en préservant les relations sociales existantes.

Un certain nombre de séances de travail avec l’équipe d’intégration axé sur les messages stratégiques, ont fourni une foule d’informations, sur la base desquelles la plate-forme de communication a été développée. Il ne s’agissait pas seulement de faire une analyse de rentabilité pure et simple, mais aussi de donner aux parties prenantes une image claire de ce que l’intégration entraîne dans chaque pays.

Ensuite, un certain nombre de séances de travail avec les différents responsables locaux ont permis de tester pleinement le concept de la fusion par rapport à la réalité locale sur le terrain. L’implication des responsables des ressources humaines des différents pays est essentielle pour que la communication soit aussi claire que possible pour les collaborateurs locaux et les partenaires sociaux.

Étape 2 : Feuille de route principale – Tous sur la même longueur d’onde.

Il est évident qu’une bonne feuille de route est un élément crucial de la préparation et du suivi une fois l’intégration annoncée. Une feuille de route directrice détaillée a été établie sur la base des informations recueillies lors des séances de travail et des entretiens avec les chefs de projet et les spécialistes juridiques. Le ‘road map’ développé par Square Circle intègre 20 ans d’expérience dans plus de 200 restructurations et donne un aperçu de tous les aspects de l’annonce de l’intégration comme : définir les responsabilités, déterminer les outils de communication en fonction des groupes cibles, identifier les communicateurs, la formation des cadres, les principales échéances, les obligations légales et, surtout, ce que l’on attend de qui et quand.

Nous impliquons ensuite les responsables RH locaux et les guidons dans la préparation d’une feuille de route locale basée sur la feuille de route principale. Celle-ci comprend les étapes juridiques dans les différents pays afin de permettre une synchronisation en termes de calendrier (également pendant les négociations) et une approche commune.

En décrivant l’ensemble du processus aussi concrètement que possible avec les responsables locaux, on les intègre dans le projet et ils peuvent ainsi mieux se préparer à ce que l’on attendra d’eux. Ils deviendront en fin de compte un maillon important dans la réussite du processus d’intégration. Dans la feuille de route, rien n’est laissé au hasard.

Étape 3 : Séances de formation management – Gérer l’incertitude et le changement

Au cours des différentes séances de travail, nous constatons souvent qu’il est nécessaire que nous préparions également la direction à ce changement. Après tout, beaucoup de directions n’ont jamais vécu un tel processus. Dans ce cas-ci, nous avons organisé 20 formations dans toute l’Europe sur la manière de gérer le changement en période difficile. Ces formations portent sur la manière d’assumer le rôle de communicateur dans des temps incertains, comment convaincre en communiquant, comment gérer les médias, comment respecter les règles légales en matière de communication. Une Master Class sur la gestion de crises sociales a été organisée dans 3 pays potentiellement critiques, dans le but de préparer un certain nombre de scénarios sociaux difficiles.

Résultat : Une gestion optimisée de l’intégration Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration.

Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration. Celle-ci a été parfaitement mise en œuvre dans les 12 pays, conformément au plan. Les relations sociales n’ont pas été mises à mal car les directions ont mis l’accent sur la transparence et la confiance. L’information et les consultations avec les partenaires sociaux se sont déroulées sans heurts dans tous les pays où ces procédures étaient requises. Par conséquent, l’incertitude des collaborateurs a également été réduite au minimum.

L’intégration s’est déroulée comme prévu avec une direction qui est sortie plus forte du processus qu’auparavant.