Entropie en wanorde: het lot van alle menselijke ondernemingen?

Ze is daar, overal, altijd. Ze beïnvloedt je privé- en beroepsleven.

Ze is weinig bekend en weinig bestreden. Toch verbruikt ze veel energie.

Haar naam? ENTROPIE.

Entropie is een natuurlijk en onomkeerbaar fenomeen. De energie die aanvankelijk in een systeem aanwezig is, wordt getransformeerd en ‘gaat weg’.

Entropie komt tot ons vanuit de fysica, maar is ook perfect zichtbaar in het bedrijfsleven.

Om het eenvoudig te houden: wat gestructureerd is, wordt gedestructureerd, wat georganiseerd is, wordt gedesorganiseerd, wat bedacht is, wordt vergeten, voortdurend en op natuurlijke wijze.

Niemand ontsnapt hieraan.

Hoe vechten we tegen entropie? We geven een paar voorbeelden.

➡️ Wil u feedback in uw team aanmoedigen? Zet het onderwerp systematisch op de agenda van uw teamvergaderingen.

➡️ Wil u het aantal ongevallen op het werk verminderen? Vraag uw medewerkers na veiligheidstrainingen om regelmatig persoonlijk met collega’s de situatie op de vloer door te nemen.

➡️ Start u een project? Indien het lang zal duren overweeg vanaf het begin om een reserve aan “nieuw bloed” te hebben en bouw tijdig de “reserves” in het projectteam op.

Strijden tegen entropie ligt binnen ieders bereik.

1️⃣  Accepteer dat het universeel en onontkoombaar is.

2️⃣  Maak je collega’s bewust van het bestaan ervan.

3️⃣  Wees bewust van de effecten ervan op de mensen om je heen en op jezelf.

Het Square Circle team begeleidt mensen en organisaties bij groei, ontwikkeling en transformatie. Het ondersteunen van de ondernemingsdynamiek is één van onze grote passies.

Een vernieuwende aanpak: hoe de reden van bestaan, de visie en de waarden van een onderneming ontwikkelen in symbiose met het personeel?

Antonissen Development Group is een dynamische vastgoedgroep die stedelijke locaties met uitzonderlijk potentieel selecteert en de voorkeur heeft om bestaande panden te transformeren in hoogwaardige, moderne gebouwen die voor iedereen toegankelijk zijn.

De onderneming wenst haar groei te ondersteunen door zich op de markt te onderscheiden met een dynamische visie op haar activiteit. Maar dat is niet alles. Antonissen wil al haar medewerkers bij deze oefening betrekken namelijk de ontwikkeling van een motiverende bestaansreden (de ‘missie’), een inspirerende visie en sterke bedrijfswaarden.

Een uitdaging?

Het betrekken van alle personeelsleden bij een dergelijk project lijkt op het eerste gezicht een utopie. Toch is de onderneming erin geslaagd dit met uitstekende resultaten te bereiken. Na twee dagen werken in kleine groepen waren alle doelstellingen bereikt.

Welke lessen kunnen uit dit proces worden getrokken?

Is het zinvol om het personeel te betrekken bij het creëren van een visie? Is dat niet de taak van het management?

Betrokkenheid van alle medewerkers  is een onbetwistbare troef, zoals de ervaring telkens weer aantoont. In deze case konden we het voltalige team van 30 personeelsleden in één workshop samen aan het werk zetten. Voor grotere organisaties bevelen wij aan om ook buiten het strikte kader van het management te treden door gemengde werkgroepen te organiseren die de verschillende lagen van het bedrijf weerspiegelen. Ook hier zijn de resultaten verrassend rijk en inzichtelijk. Uiteindelijk is het natuurlijk altijd het management dat het verrichte werk valideert.

Wat moet je doen om resultaten te halen?

Zorgvuldige voorbereiding en voortdurende coaching tijdens de workshop zijn essentieel. Elke groep heeft een piloot die goed is voorbereid om de hele oefening in goede banen te leiden. Square Circle zorgt voor de gerichte aanpak en facilitatie tijdens de sessies.

Wat als voorstellen van het personeel niet worden overgenomen? Dit kan het personeel demotiveren!

De praktijk leert ons dat het resultaat van het groepswerk uiterst relevant is en rijk aan strategische inzichten en voorstellen. Het management was altijd onder de indruk en verheugd over de kwaliteit van het werk.

Wat gebeurt er als alles is gevalideerd? De verwachtingen zijn hoog!

Nu Missie, Visie en Waarden op papier staan willen we actie nemen om dit ook echt tot leven te brengen en te integreren in onze dagdagelijkse werking. Hier werd de Results Roadmap ingezet om op een gedecentraliseerde maar gesynchroniseerde manier  concrete acties uit te voeren.

Dit alles wordt omlijst door dynamische en mobiliserende communicatie. Aangezien er een brede deelname was aan de totstandkoming van de visie, zien we in de teams nadien een grote inzet om de visie te verwezenlijken.

Mijn afdeling is aan het veranderen, kan een dergelijke oefening worden gedaan om alle werknemers opnieuw op onze doelstellingen te richten?

Wij bevelen dit ten zeerste aan. De bestaansreden van een dienst kan ongewijzigd blijven, maar de visie op zijn activiteit kan sterk evolueren. In de wetenschap dat een visie een reeks ambitieuze maar concrete doelstellingen is die in een bepaalde periode moeten worden verwezenlijkt, is het samen opbouwen ervan de beste manier om werknemers te motiveren deze visie te verwezenlijken.

Hoe de coronacrisis uw ware bedrijfscultuur aan het licht brengt

De voorbije anderhalf jaar heeft de Covid-19-pandemie onze wereld op veel manieren zwaar getroffen. Heel wat alledaagse dingen die we vóór de pandemie vanzelfsprekend vonden, waren dat plots niet meer. Deze disruptieve periode heeft bedrijven voor enorme uitdagingen gesteld. De Covid-19-pandemie was voor velen het ‘black swan event’* dat niemand verwacht had en dat geleid heeft tot een enorme mentaliteitswijziging en verandering in de manier waarop de wereld werkt.

Wanneer je met een zware bus op de weg rijdt en er plotseling een zwarte zwaan oversteekt, is de kans groot dat je het dier niet kunt ontwijken. Als je daarentegen met een motorfiets of fiets rijdt, zul je wellicht beginnen te zigzaggen, maar er mogelijk toch in slagen om in het zadel te blijven. Hoewel veel CEO’s en managers grote inspanningen hebben geleverd om hun bedrijfsbenadering aan te passen en hun korte- en middellangetermijnstrategie bij te sturen, en onmiddellijk actie hebben ondernomen om deze nieuwe uitdagingen aan te pakken en niet tegen de vlakte te gaan, is meer dan ooit aangetoond dat de impact van de bedrijfscultuur groot is. Hoe heeft úw bedrijfscultuur u geholpen of belemmerd in deze ongeziene tijden?

De manier waarop mensen handelen en met elkaar omgaan als er geen regels zijn die hen vertellen wat ze moeten doen, dat is waar Cultuur om draait

Een bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als een aantal gedeelde waarden, overtuigingen, doelen en praktijken die een organisatie kenmerken. Ze verwijst naar de houding en het gedrag van een bedrijf en de mensen die er werken, en komt tot uiting in de manier waarop de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, de waarden die ze nastreven en de beslissingen die ze nemen.

Als u zich afvraagt wat uw bedrijfscultuur inhoudt, maak dan de balans op van wat u tijdens deze crisis hebt gezien. Hoe hebben de mensen in uw bedrijf gereageerd op de veranderingen waarmee ze werden geconfronteerd? Hebben ze hun energie gestoken in een collectieve zoektocht naar de beste manier om ermee om te gaan of heeft elke afdeling, elk team of zelfs elke individuele medewerker zijn eigen problemen opgelost, zo goed en zo kwaad als het kon? Legden ze de nodige creativiteit en ruimdenkendheid aan de dag of treurden ze vooral om wat niet meer op de gebruikelijke manier kon? Hebben uw leiders manieren gevonden om hun teams gemotiveerd en betrokken te houden toen de bedrijfsresultaten bergaf gingen en/of ze geconfronteerd werden met nog meer werk en druk? Heerste er een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid of kregen leiders door al het verplichte telewerk vooral het gevoel dat ze de controle kwijt waren?

Ik heb fantastische voorbeelden gezien van bedrijfswaarden die nog sterker dan voorheen tot leven kwamen:

  • Vastbesloten om hun klanten te helpen, installeerden verkoopmedewerkers demo-apparatuur in hun eigen garage en hielden ze van thuis uit virtuele demovergaderingen met klanten
  • Productie-operatoren wendden samen met Health & Safety-instructeurs al hun creativiteit aan om de productie op een veilige manier draaiende en de medewerkers gezond te houden
  • IT-teams namen hun verantwoordelijkheid en gingen tot het uiterste om iedereen in de organisatie uit te rusten voor telewerk
  • Managers empowerden hun teamleden en zochten samen naar de beste manier om problemen op te lossen, samen te werken en als team met elkaar verbonden te blijven
  • Organisaties vonden hun trainingsbenadering opnieuw uit en voerden een nieuwe leercultuur in, toegankelijk voor alle medewerkers

Anderzijds heb ik ook voorbeelden gezien waar bedrijfswaarden zoals verantwoordelijkheid of vertrouwen dode letter bleven of diep ingewortelde praktijken de overhand namen op de gewenste culturele waarden.

In tijden van crisis komt de ware cultuur van een bedrijf aan de oppervlakte. Deze heeft een enorme impact op de manier waarop de organisatie op de situatie reageert. Het is de moeite waard om hier enkele lessen uit te trekken. 

Maak van deze ervaring gebruik om samen met uw teams terug te blikken. Wat kunt u eruit leren? Welke bedrijfswaarden die u op uw website vernoemt en op elk intern evenement promoot, hebben de afgelopen maanden op alle niveaus in uw organisatie hun ware gelaat getoond? Welke gedragingen en houdingen hebben u het meest geholpen om de spreekwoordelijke zwarte zwaan op de weg te ontwijken? Met welke praktijken moet u in de toekomst komaf maken om sterke prestaties te blijven neerzetten?

Black swan events zijn zó zeldzaam dat ze bijna nooit voorkomen. Misschien is het tijd om deze definitie opnieuw te bekijken. Kijk vooruit en vraag u af welke nieuwe problemen u kunt tegenkomen en een verstorend effect kunnen hebben, zoals de reeds groeiende bevoorradingsproblemen, toenemend ziekteverzuim en personeelsverloop, extreme weersomstandigheden of andere natuurrampen. Vandaag is een goed moment om uw bedrijfspraktijken en -cultuur verder te ontwikkelen, zodat u opgewassen bent tegen toenemende bedreigingen. En vraag uzelf af: hoe comfortabel ben ik met oncomfortabel zijn?

*Hoewel de auteur van ‘The Black Swan’, Nassim Nicholas Taleb, stelt dat epidemiologen al vele jaren waarschuwen voor een pandemie en de uitbraak van Covid-19 bijgevolg geen black swan event is, erkent hij dat wat voor sommigen een zwarte zwaan is, dat voor anderen misschien niet is.

Waarom overtuigen zo moeilijk is

In een bedrijf is overtuigen iets wat je dagelijks moet doen. Werkwijzen aanpassen, nieuwe ideeën lanceren, transformatieprojecten tot een goed einde brengen, de kwaliteit verbeteren, de veiligheid op het werk garanderen, nieuwe producten verkopen aan klanten, succesvol onderhandelen, … Het zijn stuk voor stuk activiteiten die veel energie vragen, maar niet altijd het verwachte resultaat opleveren. De reden daarvoor is dat we geen gebruik maken van de ‘overtuigingsmachine’ van onze drie breinen.

De drie breinen die bepalen wat we doen
Wist je dat ons overtuigingsproces een beroep doet op de drie breinen waarover elke mens beschikt? Helaas gebruiken we om te overtuigen meestal argumenten die maar een klein deel van ons eerste brein aanspreken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat onze communicatie vaak niet de gewenste impact heeft!

Ons eerste brein is het brein dat iedereen kent. Het bevat 100 miljard neuronen en bestaat uit twee hemisferen of hersenhelften. Eenvoudig gesteld is de linkerhersenhelft in wezen rationeel. Deze helft wil alles begrijpen, alles analyseren en stap voor stap alle informatie die hij binnenkrijgt in detail beoordelen. De linkerhelft schuwt alle risico. Het is daar dat de weerstand tegen verandering die van nature bij de mens aanwezig is, zijn oorsprong vindt.

We hebben ook allemaal een rechterhersenhelft die een rol speelt bij ons ruimtelijk inzicht, onze creativiteit en alles wat relaties aangaat. De rechterhelft anticipeert voortdurend, neemt risico’s zonder al te veel berekening en werkt met mentale beelden. Concepten, ideeën en projecten zijn allemaal (soms complexe) mentale beelden die ons brein moet ontcijferen.

Een heilzame interactie
Er is lang aangenomen dat de ene hersenhelft de andere helft qua functie domineerde – nu eens overwegend rationeel, dan weer vooral emotioneel. Sinds kort weten we echter dat dit helemaal niet zo is. De twee hemisferen zijn voortdurend met elkaar in interactie. Door te communiceren creëer je een echte ‘strijd’ tussen beide helften in de hoop dat de uitkomst gunstig zal zijn.

Je moet er dus voor zorgen dat je communicatie de linkerhersenhelft van je doelgroep geruststelt over de relevantie van je argumenten om de analytische fase van de redenering goed te beheersen. Daarbij moet je communicatie ook de ‘mentale beelden’ overbrengen om de rechterhersenhelft mee te krijgen en tot actie te bewegen.

Als je een publiek echt wil overtuigen, denk er dan aan om – in tegenstelling tot 99% van de managers – meer dan alleen rationele argumenten te gebruiken.

Het rationele heeft vaak moeite om te overtuigen
Ons tweede brein bestaat uit ons hart en ons spijsverteringsstelsel. Het bestaat uit 540 miljoen neuronen. Dit tweede brein is het centrum van onze emoties. De belangrijkste beslissingen die we in ons leven nemen, gaan eerst via de twee hersenhelften van ons eerste brein. Maar de uiteindelijke beslissing om iets al dan niet te doen, nemen we vaak met ons ‘buikgevoel’, omdat we ‘voelen’ dat het de juiste beslissing is.

In je communicatie moet je dus ook emotionele argumenten (‘what’s in it for me?’) en actieargumenten integreren om ‘mensen in beweging te krijgen’. Door op die manier het tweede brein en de emotionele aspecten ervan aan te spreken, verdubbel je je overtuigingskracht.

Een nog onbekend brein
Maar er is nog een derde brein. Dat bestaat uit 300 miljard ‘gliacellen’ (glia is Grieks voor ‘lijm’) die ons eerste brein omringen. Deze cellen zijn gespecialiseerd in verschillende taken. Ze ondersteunen en voeden bijvoorbeeld neuronen en versnellen de zenuwstromen. We zijn nu pas het volledige potentieel van dit derde brein aan het ontdekken.

Wat al duidelijk is, is dat de energie die de gliacellen verspreiden mettertijd afneemt. Een verstandige manager zal belangrijke vergaderingen dus veeleer aan het begin van de week en het begin van de dag laten plaatsvinden in plaats van aan het einde van de week of het einde van de namiddag. De meeste hersenen hebben immers moeite om zich te concentreren naarmate de energie uitgeput geraakt.

Als je op zoek bent naar zoveel mogelijk energie en interactie om een vruchtbare discussie te voeren, plan je vergaderingen dan met deze gliacellen in gedachten!

Overtuigen door te communiceren
Iedereen kan overtuigen door te communiceren. Niets staat je in de weg om je overtuigingskracht verder te vergroten door je voortaan te richten op de drie breinen van je doelpubliek. Wil je weten hoe? Klik dan hier.

Het belang van professionele communicatie bij herstructureringen

De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.

1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden

Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. Mogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.

2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.

Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.


3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg

Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatie­verantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.

4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan

Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.

Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.

5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen

Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.

Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..

6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden

De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.

7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken

Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring

8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren

Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.

9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.

Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.

Heeft de interne communicatiedienst nog een reden van bestaan?

Ontoereikende communicatie staat nog steeds in de top 3 van frustraties en problematieken die uit employee surveys, engagement studies en communicatieaudits komen. Dit is niet verwonderlijk als we zien dat interne communicatie nog altijd in heel veel bedrijven aanzien wordt als de taak en verantwoordelijkheid van de communicatiedienst, als die bestaat, of van HR, en centraal wordt aangestuurd.

In een snel evoluerende wereld waar flexibele organisatiestructuren, continue veranderingsprojecten een constante worden, is een gecentraliseerd intern communicatiemodel echter ontoereikend om evoluties aan te sturen en bedrijfscultuur op te bouwen.

Waarom?

Het niveau van performantie van een organisatie hangt af van het vermogen van het management om met de medewerkers een duurzame samenwerking tot stand te brengen via productieve, doeltreffende en efficiënte relaties. Deze relaties vallen onvermijdelijk uit elkaar en moeten steeds opnieuw worden opgebouwd. Het is dus de kerntaak van het management om de interacties in zijn team te begrijpen en dagdagelijks te sturen, om ervoor te zorgen dat elke medewerker het beste uit zichzelf kan halen.

Interne Communicatie wordt dus een vaardigheid die niet los kan gezien worden van leiderschap en management.

Communicatievaardigheden zijn niet aangeboren.

Buiten een paar aangeboren talenten, stellen we vast dat managers niet of slecht in staat zijn om hun communicatie op een doeltreffende manier aan te wenden. Niet dat ze het niet willen, maar eerder omdat ze vanuit hun buikgevoel handelen, wat zelden duurzaam is. Hoewel het gemakkelijk klinkt, is communicatie voor de meeste managers de grootste uitdaging.

Voorbeelden van buikgevoelmanagement:

  • ervan uitgaan dat de medewerkers de strategie goed vinden als er weinig vragen gesteld worden tijdens de slidepresentatie ervan.
  • ervan uitgaan dat iedereen de boodschap(pen) minstens begrijpt als er geen vragen worden gesteld
  • 1-op-1 gesprekken met medewerkers, buiten de (half-) jaarlijkse functioneringsgesprekken, ervaren als tijdverlies bij gebrek aan expertise in het voeren van waardevolle bilaterale gesprekken
  • een veranderingsproject verkopen als een opdracht van de directie waar men niet kan aan ontsnappen in de hoop dat dat de medewerkers dit als vanzelfsprekend zullen aanvaarden en uitvoeren
  • ziekteverzuim en hoog personeelsverloop in de eigen afdeling beschouwen als een probleem dat door HR moet opgelost worden
  • denken dat slidepresentaties interpersonele communicatie kunnen vervangen
  • moeilijkevragen die door medewerkers worden gesteld afwimpelen naar hogere leidinggevende niveaus in plaats van de verantwoordelijkheid op te nemen om zelf de antwoorden te bieden.

Omgaan met interacties, de hoofdopdracht van elke manager.

Interne communicatie staat en valt met de intensiteit waarop de interacties tussen mensen onderling, mensen en structuren zoals nieuwe technologie, mensen en denkbeelden zoals een nieuwe visie of cultuur, gestuurd worden

Voorbeelden van effectief omgaan met interacties:

  • er worden regelmatige 1-op-1 vergaderingen gepland met elke medewerker waarbij 80% van de tijd besteed wordt aan de manier waarop de medewerker zijn/haar werk ervaart.
  • besprekingen met medewerkers worden gedetailleerd genoteerd en opgevolgd. Zo weet een manager perfect wat iemand maanden geleden gezegd heeft.
  • de leidinggevende kent zijn mensen goed en spreekt hen aan wanneer hij vermoed dat er een probleem.
  • de invoering van nieuwe technologie wordt op maat van elke medewerker ingepland waarbij het mogelijk is dat sommigen meer coaching en opleidingen nodig hebben dan anderen.
  • nieuwe projecten worden samen met het team gefinaliseerd voor ze geïmplementeerd worden, waarbij rekening gehouden wordt met de input van het team.
  • opdrachten vanuit de directie worden beschouwd als een opportuniteit om te bewijzen wat het eigen team kan.

Dit kan helemaal niet met de klassieke interne communicatiemethodes, –kanalen en –tools worden bereikt.

“Houd u bezig met uw mensen”.

Onze ervaring toont aan dat managers hun communicatierol perfect kunnen invullen mits een opleiding in management- en communicatievaardigheden op maat. We spreken hier immers niet enkel over communicatietechnieken maar vooral over de manier waarop een manager de interacties in zijn team begrijpt en stuurt. Ons motto is duidelijk: houd u bezig met uw mensen, zij zullen zich bezig houden met de machines, de producten, de diensten en de klanten.

Heeft interne communicatie nog een rol?

Interne communicatie zal in de toekomst nog meer het management moeten bijstaan in het creëren en beheren van interacties. Daarbij zal 20% van de communicatie centraal aangestuurd worden, om een samenhang te creëren in de organisatie. De overige 80% van interne communicatie wordt geïntegreerd in het lijnmanagement, op het niveau van de interacties, daar waar de resultaten uiteindelijk worden gehaald.