Het belang van professionele communicatie bij herstructureringen

De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.

1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden

Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. M

ogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.

2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.

Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.


3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg

Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatie­verantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.

4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan

Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.

Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.

5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen

Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.

Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..

6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden

De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.

7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken

Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring

8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren

Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.

9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.

Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.

Heeft de interne communicatiedienst nog een reden van bestaan?

Ontoereikende communicatie staat nog steeds in de top 3 van frustraties en problematieken die uit employee surveys, engagement studies en communicatieaudits komen. Dit is niet verwonderlijk als we zien dat interne communicatie nog altijd in heel veel bedrijven aanzien wordt als de taak en verantwoordelijkheid van de communicatiedienst, als die bestaat, of van HR, en centraal wordt aangestuurd.

In een snel evoluerende wereld waar flexibele organisatiestructuren, continue veranderingsprojecten een constante worden, is een gecentraliseerd intern communicatiemodel echter ontoereikend om evoluties aan te sturen en bedrijfscultuur op te bouwen.

Waarom?

Het niveau van performantie van een organisatie hangt af van het vermogen van het management om met de medewerkers een duurzame samenwerking tot stand te brengen via productieve, doeltreffende en efficiënte relaties. Deze relaties vallen onvermijdelijk uit elkaar en moeten steeds opnieuw worden opgebouwd. Het is dus de kerntaak van het management om de interacties in zijn team te begrijpen en dagdagelijks te sturen, om ervoor te zorgen dat elke medewerker het beste uit zichzelf kan halen.

Interne Communicatie wordt dus een vaardigheid die niet los kan gezien worden van leiderschap en management.

Communicatievaardigheden zijn niet aangeboren.

Buiten een paar aangeboren talenten, stellen we vast dat managers niet of slecht in staat zijn om hun communicatie op een doeltreffende manier aan te wenden. Niet dat ze het niet willen, maar eerder omdat ze vanuit hun buikgevoel handelen, wat zelden duurzaam is. Hoewel het gemakkelijk klinkt, is communicatie voor de meeste managers de grootste uitdaging.

Voorbeelden van buikgevoelmanagement:

  • ervan uitgaan dat de medewerkers de strategie goed vinden als er weinig vragen gesteld worden tijdens de slidepresentatie ervan.
  • ervan uitgaan dat iedereen de boodschap(pen) minstens begrijpt als er geen vragen worden gesteld
  • 1-op-1 gesprekken met medewerkers, buiten de (half-) jaarlijkse functioneringsgesprekken, ervaren als tijdverlies bij gebrek aan expertise in het voeren van waardevolle bilaterale gesprekken
  • een veranderingsproject verkopen als een opdracht van de directie waar men niet kan aan ontsnappen in de hoop dat dat de medewerkers dit als vanzelfsprekend zullen aanvaarden en uitvoeren
  • ziekteverzuim en hoog personeelsverloop in de eigen afdeling beschouwen als een probleem dat door HR moet opgelost worden
  • denken dat slidepresentaties interpersonele communicatie kunnen vervangen
  • moeilijkevragen die door medewerkers worden gesteld afwimpelen naar hogere leidinggevende niveaus in plaats van de verantwoordelijkheid op te nemen om zelf de antwoorden te bieden.

Omgaan met interacties, de hoofdopdracht van elke manager.

Interne communicatie staat en valt met de intensiteit waarop de interacties tussen mensen onderling, mensen en structuren zoals nieuwe technologie, mensen en denkbeelden zoals een nieuwe visie of cultuur, gestuurd worden

Voorbeelden van effectief omgaan met interacties:

  • er worden regelmatige 1-op-1 vergaderingen gepland met elke medewerker waarbij 80% van de tijd besteed wordt aan de manier waarop de medewerker zijn/haar werk ervaart.
  • besprekingen met medewerkers worden gedetailleerd genoteerd en opgevolgd. Zo weet een manager perfect wat iemand maanden geleden gezegd heeft.
  • de leidinggevende kent zijn mensen goed en spreekt hen aan wanneer hij vermoed dat er een probleem.
  • de invoering van nieuwe technologie wordt op maat van elke medewerker ingepland waarbij het mogelijk is dat sommigen meer coaching en opleidingen nodig hebben dan anderen.
  • nieuwe projecten worden samen met het team gefinaliseerd voor ze geïmplementeerd worden, waarbij rekening gehouden wordt met de input van het team.
  • opdrachten vanuit de directie worden beschouwd als een opportuniteit om te bewijzen wat het eigen team kan.

Dit kan helemaal niet met de klassieke interne communicatiemethodes, –kanalen en –tools worden bereikt.

“Houd u bezig met uw mensen”.

Onze ervaring toont aan dat managers hun communicatierol perfect kunnen invullen mits een opleiding in management- en communicatievaardigheden op maat. We spreken hier immers niet enkel over communicatietechnieken maar vooral over de manier waarop een manager de interacties in zijn team begrijpt en stuurt. Ons motto is duidelijk: houd u bezig met uw mensen, zij zullen zich bezig houden met de machines, de producten, de diensten en de klanten.

Heeft interne communicatie nog een rol?

Interne communicatie zal in de toekomst nog meer het management moeten bijstaan in het creëren en beheren van interacties. Daarbij zal 20% van de communicatie centraal aangestuurd worden, om een samenhang te creëren in de organisatie. De overige 80% van interne communicatie wordt geïntegreerd in het lijnmanagement, op het niveau van de interacties, daar waar de resultaten uiteindelijk worden gehaald.

Case Study: Succesvolle integratie van twee bedrijven

Europese integratie van 2 bedrijven verloopt vlot door in te zetten op voorbereiding en versterken van het management.

Een fusie of acquisitie is dikwijls de aanleiding om een grondige integratieoefening door te voeren van de departementen en over verschillenden landen heen. Ook bij deze overname volg na Amerika een integratie op Europees niveau. Dit ging gepaard met een verhuis van het Europees hoofdkantoor naar een ander Europees land en een herstructurering in 6 supportdiensten. Bij de briefing bleek dat er 12 landen betrokken waren, waarbij het cruciaal was dat er een éénduidige communicatie kwam en dat de verschillende wettelijke verplichtingen in de betrokken landen strikt gevolgd werden.

Als expert in het begeleiden van herstructureringen op vlak van communicatiestrategie en -aanpak, ging Square Circle aan de slag om deze Europese integratieoefening te begeleiden en een plan van aanpak op te maken voor de communicatie, sociale relaties, people-, change- en crisis management.

In deze case study geven we een beknopt inzicht in onze aanpak.

Stap 1 : Communicatie : aan internationaal naar multilokaal.

De uitdaging bestaat erin om het management dat verantwoordelijk is voor het project EN het lokale management op éénzelfde lijn te krijgen. Het projectteam heeft immers de integratie als doel voor ogen, maar het lokale management is de motor om de veranderingen met de medewerkers door te voeren en ook de bewaker van de bestaande sociale relaties.

Een aantal goed geleide messaging sessies met het integratieteam zorgt voor een rijke input waarop het communicatieplatform kan uitgewerkt worden. Dit verhaal gaat verder dan de pure business case en moet de stakeholders een duidelijk beeld geven van wat staat er te gebeuren de integratie.

Daarna zorgen een aantal werksessies met de verschillende lokale verantwoordelijken ervoor dat het verhaal volledig afgetoetst kan worden met de lokale realiteit. Het betrekken van de HR managers van de verschillende landen is cruciaal om de communicatie zo helder mogelijk te hebben voor de lokale medewerkers en de sociale partners.

Stap 2 : Masterplan Road Map : alle neuzen in dezelfde richting.

Ondertussen wordt het ook duidelijk dat een goede roadmap cruciaal is in de voorbereiding en opvolging van de integratieaankondiging. Op basis van de verkregen informatie tijdens de werksessies en gesprekken met projectmanagers en juridische verantwoordelijken, wordt een gedetailleerde master roadmap opgemaakt. Deze Square Circle tool bundelt 20 jaar ervaring met meer dan 200 herstructureringen en brengt alle aspecten van de integratieaankondiging in kaart: verantwoordelijkheden vastleggen, communicatietools bepalen in functie van de doelgroepen, identificeren van communicatoren, management opleidingen, belangrijke deadlines, wettelijke verplichtingen en vooral wat van wie wordt verwacht tegen wanneer.

Nadien betrekken we de lokale HR verantwoordelijken en begeleiden we hen om op basis van de master roadmap een lokale roadmap op te stellen. De wettelijke stappen in de verschillende landen worden hierin mee opgenomen zodat synchronisatie qua timing (ook tijdens onderhandelingen) en een gezamenlijke aanpak mogelijk is.

Door alles samen met de betrokken lokale managers zo veel mogelijk te concretiseren worden ze mee in het project getrokken en kunnen ze zich voorbereiden op wat van hen verwacht wordt. Uiteindelijk worden zij een belangrijke schakel in het welslagen van de integratieoefening. Met de roadmap wordt niets aan het toeval overgelaten.

Stap 3 : Management opleidingen : Omgaan onzekerheid en veranderingen

Tijdens de verschillende werksessies komt ook de noodzaak en de vraag naar ons toe om het management voor te bereiden op deze verandering. Immers, velen hebben dit nooit meegemaakt. Zo geven we over heel Europa een 20-tal trainingen in omgaan met veranderingen in moeilijke tijden. Daarin komt aan bod hoe de rol van communicator op te nemen, overtuigend communiceren en hoe met de media om te gaan. Een Social Crisis Masterclass wordt georganiseerd in 3 potentieel kritische landen, met als bedoeling zich voor te bereiden op een aantal moeilijke sociale scenario’s.

Resultaat : een sterker management na de integratie

Het grondige voortraject met het integratieteam en lokaal management heeft ertoe geleid dat iedereen sterk stond aan de aftrap. De aankondiging is volgens plan perfect uitgerold in de 12 landen. De sociale relaties hebben geen schade geleden doordat het management ingezet heeft op transparantie en vertrouwen. De informatie en consultaties met de sociale partners zijn vlot verlopen in alle landen waar deze procedures moesten gevolgd worden. Hierdoor werd de onzekerheid bij de medewerkers ook tot een minimum herleid.

De integratie is volgens plan verlopen met een management dat er sterker is uit gekomen.

De perfecte vergadering

Het organiseren van een perfecte vergadering is als het plegen van een perfecte misdaad. Het gaat om de voorbereiding. Volg gewoon de regels en je zult voor altijd genieten van elke minuut van je vergaderingsleven!

De perfecte vergadering

Vergaderingen zijn een activiteit die de mensheid heeft uitgevonden als een manier om de relativiteitstheorie van Einstein direct te vertalen naar praktische voordelen voor elke manager, bij elk bedrijf. Omdat de tijd relatief is, is het belangrijkste voordeel van vergaderingen om managers te helpen lange werkdagen te overleven terwijl ze af en toe proberen problemen op te lossen. Maar dit laatste is absoluut geen vereiste. Als u de perfectie van uw vergaderingen wilt bereiken, moet u de volgende 7 regels in acht nemen.

1.Wanneer een vergadering houden?

Nou, dit is een domme vraag. Kijk naar je agenda voor de komende weken. Als je wat lege plekken vindt, vul ze dan gewoon in met vergaderverzoeken.

Gebruik je creativiteit om onderwerpen uit te vinden die irrelevant genoeg zijn om er zeker van te zijn dat je niet te veel energie hoeft te investeren in de voorbereiding ervan. Het is een plezier om te doen en een goede oefening in creativiteit, deze keer niet ‘out of the box’ maar ‘out of the agenda’..

Is je agenda al volgeboekt? Gelukkig maar, vergeet niet dat het merendeel van de geplande vergaderingen kwaliteitstijd zal creëren in je drukke weken om te werken aan je exploderende mailbox en om berichten van andere managers te beantwoorden op je mobiele telefoon. Je kan jou stress al voelen verdwijnen bij dit positieve vooruitzicht.

2. Wie moet je uitnodigen?

De vuistregel is: als je op het einde van de vergadering niet tot een beslissing wilt komen, nodig dan zoveel mogelijk mensen uit als je rond een tafel kan plaatsen. Je weet dat de meerderheid van de aanwezigen toch niet echt zal deelnemen, omdat ze hun mails en berichten moeten controleren. Dus, waarom zou je je zorgen maken over wie je moet uitnodigen? Een groot aantal deelnemers creëert een win-win situatie voor iedereen.

Merk op dat als je echt verder moet gaan met een project, je zou kunnen overwegen om met een paar mensen persoonlijk te praten in plaats van een andere collectieve vergadering in te plannen. Maar dit kan te efficiënt of storend zijn omdat het werkt.

3. Het organiseren van de vergadering, waar moet ik beginnen?

De eerste en meest kritische succesfactor is comfort. Ga voor grote tafels waar iedereen gemakkelijk zijn laptop en mobiele telefoon kan installeren met voldoende ruimte voor zijn waterflessen, wat papieren, een muis voor de ouderen, de vele kabels die nodig zijn om de laptops en telefoons in leven te houden en natuurlijk de vele soorten connectoren voor de beamer of de TV.

Vergeet niet dat we managers zijn van de 21e eeuw. Je kunt niet te veel stopcontacten hebben. Zij zijn de levensader voor zeer drukke mensen die nooit ophouden met hun hardware te knoeien om de vele gesprekken bij te houden die het dagelijkse leven van een bedrijf vormgeven. Plus, op deze manier vermijd je ook dat mensen UW stroomaansluiting loskoppelen.

Voor vergaderingen rond 11 uur ‘s morgens moet je ook voldoende tafelruimte voorzien voor af en toe een banaan, appel, sinaasappel of lichte yoghurt inclusief mes, lepel en de plastic zak voor de schillen. En rond 14.00 uur is het verstandig om ruimte te bieden aan het vette broodje dat sommige deelnemers nu, in jouw vergadering proberen te eten, omdat ze net van een lunchtijd vergadering zijn gekomen die langer duurde dan gepland.

Sommige bedrijven voeren deze dagen ‘topless meetings’ uit, waarbij een enorme lade alle laptops voor de vergadering verzamelt. Wees je ervan bewust dat veel mensen het niet aankunnen om langer dan 10 minuten van de elektronica weg te zijn. Vergelijk dat maar eens met een huisdier. Dus, om pre-traumatische stress of laattijdige depressie te vermijden, las veel pauzes in. Zulke maatregelen kunnen jouw reputatie als effectieve manager alleen maar vergroten.

4. Hoe lang moet een vergadering duren?

Wel, in tegenstelling tot wat veel managers denken, is het aantal slides geen goede indicator voor de tijd. Ja weet op voorhand dat je toch niet de tijd zal hebben om alle slides te doorlopen, ongeacht de duur van de vergadering.

Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld genomen tijdens vergaderingen – of 99% van alle vergaderingen – de deelnemers na 5 tot 10 minuten niet meer echt luisteren. Dus, zoals je kan zien, maakt de lengte van jouw vergadering niet echt uit. Zolang iedereen plezier heeft in het gebruik van zijn of haar computer of mobiele telefoon, ben je veilig.

Houd er overigens rekening mee dat in veel bedrijven vergaderingen nooit op tijd beginnen en ook nooit op tijd eindigen. Raak dus niet in paniek als je mensen te laat ziet aankomen en vroeg in jouw vergadering ziet vertrekken. Het is niet zo dat ze niet geïnteresseerd zijn of een trein of vliegtuig moeten halen, nee, ze proberen gewoon hun agenda bij te houden, dit is business as usual.

5. En de slides?

Nou, in onze slide-economie wordt de gangbare praktijk een wet. Twee principes zijn de afgelopen drie decennia geldig gebleven. Het eerste principe is dat hoe meer slides je laat zien, hoe intelligenter je zult lijken. Het tweede principe is dat hoe complexer de slides zijn, hoe meer je kunt laten zien dat je publiek niet intelligent is. Snap je het? Het aantal en de complexiteit van de slides zijn verhoudingsgewijs gerelateerd aan het waargenomen IQ.

Om de complexiteit van de slides te bereiken, dien je ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk witruimte op elke slide aanwezig is. Je kan de lege ruimte opvullen met woorden, of beter nog, met lange zinnen. Of je kan ze vullen met figuren, grafieken, foto’s, emojis, clip-art of cartoons. Zolang elke slide lijkt op een Picasso of de wiskundige formulering van het ontstekingsmechanisme van een atoombom, zal je zeker indruk maken op jouw publiek.

Trouwens, als je de slides presenteert – want dat is wat managers doen in plaats van hun slimme ideeën te presenteren – vergeet dan niet alle lange zinnen te lezen of alle figuren en grafieken van elke slide door te nemen, het liefst met jouw rug naar het publiek toe. Ze zullen het waarderen dat jouw lichaamstaal hen vertelt dat ze veilig verder kunnen werken aan hun mails omdat ze niet betrokken zijn bij jouw discussie.

6. Maakt lichaamstaal het verschil?

Aangezien je jouw presentatie al vanaf het begin hebt verknald door de slides te lezen en jouw rug naar het publiek te keren, zal jouw niet-verbale communicatie geen enkel verschil maken in de uitkomst van de vergadering.

Niet-verbale communicatie gaat over oogcontact, intonaties in de stem, het gebruik van je handen en je lichaam om het publiek te overtuigen. Het telt voor 50% van je overtuigingskracht.

Oogcontact? Waarvoor?

Je hebt gelijk. Kijk niet in de ogen van mensen als je met ze praat of een vraag stelt. Je zult ze niet alleen storen, je zult ze ook dwingen om een verstandig en intelligent antwoord te geven op een vraag waar ze niet echt om geven.

En de handen? Laat ze gewoon in je twee zakken zitten. Ja we weten het, je zult niet echt overtuigd lijken maar je zult geen moeite moeten doen om de beste manier te vinden om ze te verbergen.

Hetzelfde geldt voor je stem. Een monotone stem, zonder intonatie, geeft een geruststellend gevoel aan je publiek, vergelijkbaar met loungemuziek. Het is het signaal dat de verveling een veilige haven is voor het verder verwerken van de mailbox op verschillende momenten van de dag.

7. De vergadering afsluiten? Ga voor een gelukkige landing!

Natuurlijk kan je de vergadering altijd eindigen door te stoppen met praten.

Maar de beste manier is om heel snel door de 15 slides te gaan die je niet hebt kunnen laten zien, en je publiek te vertellen dat je tijdens de volgende vergadering daarop terugkomt. Dat is een geruststelling voor iedereen. Geen gezeur. We noemen dat een gelukkige landing.

Je tijd is om en je leeft nog? Nu, ga gewoon naar de volgende vergadering waar je je kunt ontspannen, werkend aan je honderd mails en berichten. Het leven kan toch fantastisch zijn!

De Take-away?

Onze statistieken laten zien dat managers gemiddeld 60% van hun tijd in vergaderingen doorbrengen en dat ze 40% van de vergaderingen die ze bijwonen, vrij nutteloos vinden. Dit betekent dat ze gemiddeld 1 dag per week kostbare tijd verliezen. Dit is 1 week per maand of 2,5 maand per jaar.
We hebben een techniek ontwikkeld die de overtuigingskracht van het management vergroot, de kwaliteit van de besluitvorming verbetert en managers helpt om die kostbare tijd terug te krijgen.
Het resultaat? Meer leiderschap met minder energieverspilling en een aangenamer professioneel leven.

Trouwens. Wat zou U doen met een extra 2,5 maand professionele vrije tijd? Denk erover na en stuur ons uw suggesties!