Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 1)

Strategieën kunnen succes opleveren maar ook nergens toe leiden.

Is je visie er een die je bedrijf vooruitstuwt, net boven water houdt of resoluut tot zinken brengt?

Een slager die vegetarische hamburgers verkoopt. Een verzekeraar die zijn klanten wil behoeden voor onheil. Een vervoersmaatschappij die voor Amazon werkt. Open gevangenissen die de samenleving beschermen… Succesvolle strategieën gaan altijd uit van een sterke visie. Maar wat kunnen we doen om daar te geraken?

Wat is er nodig om zo’n visie tot stand te brengen?
Hoe speel je in op de ontwikkelingen binnen het gebied waarin je actief bent en houd je er vat op, in de wetenschap dat succesvolle strategieën altijd een tikkeltje ongewoon zijn?

Als artificiële intelligentie (AI) in je bedrijf bijvoorbeeld beschouwd wordt als een vorm van ‘digitalisering’ van interne processen waar je IT-afdeling zich stap voor stap vertrouwd mee moet maken, heb je de strijd al op voorhand verloren. Artificiële intelligentie omvat namelijk iets wat alle ingenieurs, financiële experts en commerciële en logistieke medewerkers binnen je bedrijf in geen 100 jaar kunnen evenaren: ‘deep learning’. Daarbij wordt voortdurend geleerd uit de bestaande informatie, door gebruik te maken van miljoenen interacties uit gigantische databanken. Zo is onlangs gebleken dat AI vandaag al veel beter dan artsen in staat is om op basis van een mammografie de diagnose van borstkanker te stellen. Artsen kunnen niet anders dan dat te aanvaarden. In de komende jaren zal AI worden uitgebreid naar alle diagnosevorming en zal het de manier waarop we naar geneeskunde en gezondheid kijken, radicaal veranderen.

Kun je je vandaag voorstellen wat AI voor je bedrijf kan betekenen?

Heb je al een analyse gemaakt van de manier waarop de technologische evolutie, de evolutie van consumptiegewoonten, de klimaatverandering, de demografische ontwikkelingen en de impact ervan op de samenleving, de evolutie van kennis en onderwijs, de bescherming van het milieu, mobiliteit, enz. de behoeften van je klanten zullen beïnvloeden en daarmee ook je visie om je producten en diensten in de markt te zetten?

Helaas passen veel bedrijven door een gebrek aan visie nog steeds ‘replicatiestrategieën’ toe. Zo rusten grote automerken modellen van de vorige eeuw uit met een batterij om te voorzien in de behoefte aan elektrisch rijden, terwijl een complete herziening van het concept van de auto zelf eigenlijk veel meer aan de orde is.

Hoe ontsnap je aan het keurslijf van je omgeving? Hoe stap je weg van het gewone? Hoe ontwikkel je een sterke visie, ook al ben je geen Steve Jobs, Larry Page of Sergei Brin? Als Thomas Edison, Henri Ford, Elon Musk, Jeff Bezos en zoveel andere grote vernieuwers keer op keer zijn ingegaan tegen de gangbare denkwijzen van hun tijd, is het omdat ze ervan overtuigd waren dat de gebaande paden hen nergens zouden toe leiden!

Een geniaal idee heeft weinig waarde.

Laten we allereerst een open deur intrappen: een geniaal idee heeft weinig waarde. Het haalt al zijn waarde uit de uitvoering ervan. En om het idee binnen een bedrijf in de praktijk te brengen, zijn er op elke verdieping competente mensen te vinden. Wat je nodig hebt, is een goed geoliede lift.

Tweede punt: vanaf het moment dat je iets invoert, gaat de toestand ervan achteruit. Om iets intact te houden, moet het in beweging blijven. Vraag dat maar aan Elon Musk. Zijn fabrieken gingen ei zo na ten onder aan overautomatisering. Gelukkig voor hem kon hij rekenen op het reactievermogen van zijn organisatie om het probleem aan te pakken en de situatie recht te zetten.

Met andere woorden: om een sterke visie te bepalen als uitgangspunt voor een succesvolle strategie, moet je niet alleen uit je comfortzone kunnen treden, maar moet de drang naar innovatie ook binnen het hele bedrijf aanwezig zijn.

Een vegetarische slager, een verzekeraar die je behoedt voor onheil.

Een industriële groep die gespecialiseerd is in vleeswaren heeft er alle belang bij om zich te positioneren in de markt van de vegetarische hamburger, wetende dat klimaatverandering en de bescherming van watervoorraden en landbouwgronden maatschappelijke kwesties zijn geworden die meer en meer vleesetende consumenten ertoe aanzetten om flexitariër te worden.

Openbare vervoersmaatschappijen zoals De Lijn, de MIVB of de TEC zouden een bijdrage kunnen leveren aan het transport van pakjes van webshops, wetende dat honderden bussen, trams en metro’s dagelijks tienduizenden kilometers afleggen op vaste lijnen in zowel de stad als op het platteland. Dat zou de CO2-impact van e-commerce aanzienlijk doen afnemen en tegelijk nieuwe middelen genereren om te investeren in de verbetering van het voertuigenpark, de uitbreiding van het netwerk op het platteland en meer comfort, wat dan weer nieuwe klanten kan aantrekken.

Een verzekeringsmaatschappij zou zich kunnen onderscheiden van haar concurrenten door in te zetten op de bescherming van haar klanten en haar activiteiten door middel van online applicaties hoofdzakelijk te richten op preventie in plaats van het beheer van schadegevallen. Deze Google van de preventieverzekering zou de risico’s van haar klanten dan beter kunnen anticiperen en dus vermijden, wat het aantal schadegevallen drastisch kan verminderen.

Dat zou haar financiële resultaten en aantrekkingskracht structureel kunnen verbeteren, wat ook weer nieuwe klanten kan aantrekken. Om dit alles te realiseren, spelen drie elementen een cruciale rol: de reden van bestaan (ook missie genoemd), de visie en de waarden van het bedrijf.

Missie, visie en waarden: een vrij complex trio

De motivatie voor de industriële vleeswarengroep, het transportbedrijf en de verzekeraar om succesvolle strategieën in te voeren, is de noodzaak om enerzijds in te spelen op de marktevolutie en anderzijds de groei en winstgevendheid te waarborgen voor de toekomst van het bedrijf.

Elke succesvolle strategie is onvermijdelijk gebaseerd op een sterke visie die zijn oorsprong vindt in de reden van bestaan van de organisatie (de ‘missie’).

Bovendien moet de uitvoering van een strategie best ondersteund worden door menselijke waarden die de medewerkers mobiliseren en allemaal laten samenwerken met hetzelfde doel voor ogen: waarde geven aan geniale ideeën!

Laat missies over aan het leger en aan James Bond

Als het gaat om het ontwikkelen van nieuwe strategieën, moet als eerste stap altijd worden nagegaan of de ‘missie’ van het bedrijf nog intact en actueel is.

Eerst en vooral een tip: vervang het woord ‘missie’ door ‘reden van bestaan’.
De reden van bestaan (core purpose in het Engels) van een organisatie is veel explicieter dan het woord missie, dat een verouderde connotatie heeft. Vraag je receptioniste wat de reden van bestaan van haar werk is en ze zal die vraag kunnen beantwoorden in concrete bewoordingen die haar functie duidelijk omschrijven. Vraag haar wat haar missie is, en ze zal je aankijken alsof ze het in Keulen hoort donderen… Stel dezelfde vraag aan de arbeiders in je bedrijf, en ze zullen denken dat je van een andere planeet komt. Maar als je hen vraagt naar de reden van bestaan van hun job, kom je alle details te weten van de machines die ze bedienen en het fantastische werk dat ze doen en waar ze trots op zijn. Dat geldt voor alle functies op alle niveaus van het bedrijf. Vervang het woord missie dus voor eens en voor altijd door de reden van bestaan!

Waarom is het belangrijk om op zoek te gaan naar de bestaansreden van je bedrijf? Omdat het – zoals het woord letterlijk zegt – om die reden is dat je organisatie is ontstaan en bestaat. Het is de bestaansreden die betekenis geeft aan de activiteiten van je medewerkers. Zonder wortels weet niemand waar men vandaan komt en nog minder waar men naartoe gaat. Een reden van bestaan moet je medewerkers motiveren en inspireren. Uiteraard is het voor de verdere ontwikkeling van elk bedrijf belangrijk om waarde te creëren voor de aandeelhouders, maar als reden van bestaan heeft dat zelden medewerkers gemotiveerd om elke dag het beste van zichzelf te geven.

Een bestaansreden moet niet uniek zijn. Mensen voeden is de bestaansreden van veel voedingsbedrijven. Maar als je bestaansreden is om mensen gezond en op een duurzame manier van voedingsmiddelen te voorzien, dan wordt je businessmodel compleet anders! Wat jou uniek maakt, is de manier waarop je die bestaansreden verder ontwikkelt door je visie uit te werken.

De bestaansreden is dus van fundamenteel belang om te bepalen welk bedrijf je wil worden! Zonder bestaansreden is er geen visie.


Om dit te illustreren brengen we een bezoek aan de gevangenis.

Open gevangenissen om de burgers beter te beschermen

De overheid bouwt nieuwe gevangenissen om de structurele overbevolking in de gevangenissen aan te pakken. Ze doet dat op basis van de bestaansreden van een gevangenis: de samenleving beschermen tegen mensen die een bedreiging kunnen vormen voor de burgers. Maar er is een probleem. Die gevangenissen zijn namelijk allemaal dezelfde, gebouwd volgens hetzelfde model: een moderne versie van de gevangenissen van weleer die door experts nochtans als ‘criminogeen’ worden bestempeld. Wil dat zeggen dat de bestaansreden in vraag moet worden gesteld? In geen geval. Maar we moeten er wel een fundamentele nuance aan toevoegen. Al meer dan honderd jaar hebben we kennis opgebouwd over de psychologische en sociale mechanismen die tot delinquentie leiden. Vandaag is er ook de mogelijkheid van een elektronische enkelband om de gevangene bij hem thuis op te sluiten. Door in de bestaansreden rekening te houden met het feit dat de samenleving veel beter beschermd zou zijn als men zich zou bezighouden met het psychologische profiel van elke gedetineerde, ontstaan er voor de overheid perspectieven om de visie op gevangenissen te herzien.

Een eerste manier om de bestaansreden te implementeren, is te zorgen voor toezicht van een zodanig niveau dat nooit een gevangene voor wie re-integratie geen optie is, kan ontsnappen. Op die manier wordt de samenleving beschermd tegen individuen die er een bedreiging voor vormen zolang ze hun straf uitzitten. Dat kan door hoogtechnologische gevangenissen te bouwen waar de kans op ontsnapping nul is.

Een tweede formule zou er dan eerder op gericht zijn om gevangenissen te ontwerpen die een groot aantal gevangenen de kans geven om zich op een duurzame manier sociaal te re-integreren in de samenleving, waardoor deze op lange termijn wordt beschermd. Dergelijke gevangenissen kunnen dan ook plaatsen worden waar de gevangenen gedurende de looptijd van hun straf in een halfopen omgeving vertoeven met een brede waaier aan mogelijkheden om te werken, te leren, psychologische ondersteuning te krijgen, af te kicken van een verslaving, enz.

Het spreekt voor zich dat beide types van gevangenissen nodig zijn. Maar hoe dan ook zou men moeten afstappen van dat ene enkele model dat vandaag nog steeds wordt gebouwd. Een bestaansreden is dus sterk bepalend voor de latere formulering van een visie.

Vertrouw op het team

Een goede methode om de bestaansreden van je organisatie te bepalen, is een team van 4 tot 6 medewerkers aan het werk te zetten die op een bedrijfsbrede en niet-hiërarchische manier zijn geselecteerd. Uitgaande van de bestaande activiteiten moeten zij zich afvragen hoe die tegemoetkomen aan een welbepaalde behoefte. Tijdens verschillende sessies blikken ze terug op de geschiedenis van het bedrijf, gaan ze in gesprek met klanten, leveranciers en andere belanghebbenden, en stellen ze zich daarbij telkens de vraag: waarom? Zo komen ze tot een voorstel van een bestaansreden dat ze delen en bespreken met andere collega’s en ook met klanten, en dat ze uiteindelijk laten valideren door de top van het bedrijf.

Je zult zien dat goed georkestreerd groepswerk je zal helpen om de authenticiteit van je bestaansreden te (her)ontdekken… die misschien wel aan het veranderen is zonder dat je het beseft! Elke keer dat we deze oefening deden, leidde dat tot een ongelooflijke verrijking van de oorspronkelijke bestaansreden van het bedrijf in kwestie. Een bijzonder stimulerende basis om een sterke visie en waarden te ontwikkelen die een hele organisatie echt kunnen mobiliseren.

In een tweede artikel bekijken we hoe je een sterke visie ontwikkelt waar iedereen bij betrokken is. Op basis van de realiteit van bedrijven van vandaag gaan we dan ook na hoe we de gedeelde waarden kunnen formuleren om de succesvolle strategieën van je organisatie in de praktijk te brengen.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 2)

A vision, a vision, my kingdom for a vision!

Het was dan wel een paard waarvoor Richard III in het gelijknamige Shakespeare-stuk zijn koninkrijk wilde inruilen…We willen maar zeggen dat het eerste wat je nodig hebt voor een succesvolle strategie, een visie is! Een groeistrategie of veranderingsproject zónder visie is gedoemd om te mislukken.

Een recent voorbeeld hiervan is het verdwijnen van Blokker. Voor een succesvolle strategie is een visie dus van fundamenteel belang. Maar hoe ontwikkel je zo’n visie?

In een vorig artikel, strategieën kunnen succes opleveren maar ook nergens toe leiden, onderstreepten we het belang van de bestaansreden (de ‘missie’) en de invloed ervan op de visie van een bedrijf. .

Zo moedigen we in de praktijk verschillende afdelingen binnen een organisatie aan om na te denken over hun bestaansreden en een visie uit te werken die strookt met de veranderende behoeften. Dat is de beste manier om een mentaliteitswijziging teweeg te brengen en de afdelingen maximaal te laten bijdragen aan de bedrijfsstrategie.

Een visie zo sterk als beton

We illustreren de ontwikkeling van een visie aan de hand van een Amerikaanse producent van speciaal beton voor grote bouwwerken en landingsbanen. Het bedrijf wil zich voorbereiden op de toekomst en besluit zijn bestaansreden (vroeger ‘missie’ genoemd) te herzien en beter af te stemmen op de situatie van vandaag. Op basis daarvan wil het een visie uitwerken voor de komende 10 jaar.

De oefening wordt toevertrouwd aan een intern multidisciplinair team, dat daarvoor de door ons aanbevolen methode toepast. Het bedrijf komt tot de conclusie dat de bestaansreden niet zozeer beton produceren is, maar de veiligheid waarborgen van de tientallen miljoenen Amerikanen die dag in dag uit gebruikmaken van de bouwwerken en landingsbanen die met het beton van bedrijf worden gebouwd of aangelegd, en dat in alle veiligheid en in alle weersomstandigheden.

De veiligheid waarborgen: dat blijkt de échte bestaansreden te zijn. Door zijn expertise in de productie van zeer specifieke betonproducten, maakt dit bedrijf van veiligheid een concurrentievoordeel. Zo slaagt het erin zijn concurrenten ver achter zich te laten en een voortrekkersrol te spelen in de markt.

Hoe bouw je de visie uit van een bedrijf dat de veiligheid van burgers waarborgt door beton te produceren?

Een sterke en werkende visie is niet zozeer het resultaat van creatief brainstormen. Ze moet vooral beschrijven hoe het bedrijf omgaat met ontwikkelingen die een impact hebben op de samenleving en dus op de eigen activiteiten, of met kansen die voortvloeien uit technische, technologische of maatschappelijke

Een visie steunt op ‘pijlers’ die verschillend kunnen zijn al naargelang de activiteit of de markt. Ze bestaat uit sterke en ambitieuze doelstellingen die voor elk van de pijlers worden bepaald. Een sterke en ambitieuze doelstelling bezorgt je kippenvel, brengt je in vervoering en motiveert je.

Veiligheid, een gouden zaak

Onze betonspecialist bepaalt drie pijlers waarop de 10-jarige visie van het bedrijf zal steunen.

  1. Technologische ontwikkeling op het gebied van sensoren, artificiële intelligentie, 3D-printen en composietmaterialen voor civieltechnische bouwwerken.
  2. Voortdurende investering in de kennis en knowhow van de medewerkers, zodat ze steeds complexere technologische projecten kunnen beheren, inclusief de ontwikkeling van de expertise van het bedrijf op ontwerpgebied. Deze pijler is ook van essentieel belang voor de ontwikkeling van de eerste pijler.
  3. Een toenemende behoefte aan veiligheid gekoppeld aan de volgende ontwikkelingen:
  • De snelle veroudering van veel bruggen, tunnels, viaducten en andere betonnen of metalen constructies overal ter wereld.
  • Een grotere behoefte aan bescherming van de bevolking tegen de gevolgen van de klimaatverandering: stijging van de zeespiegel, groter aantal stormen en orkanen in bepaalde gebieden, droogte, enz.
  • De nieuwe behoeften veroorzaakt door een steeds duidelijker wordende migratie van het platteland naar de steden.

Eén rode draad: veiligheid

De rode draad in deze denkoefening: in alle toepassingen moet veiligheid (in brede zin) een belangrijke rol spelen.

Er worden werkgroepen samengesteld om ambitieuze doelstellingen te bepalen voor elk van de pijlers. Samen werken ze rond de integratie van technologie ten dienste van veiligheid in betonnen constructies, de voortdurende zoektocht naar uitmuntendheid in de evolutie van de kennis en competenties van de medewerkers. Maar er wordt ook gekeken naar de diversificatie van de activiteiten naar de bouw van gigantische torengebouwen, drijvende steden en andere complexe structuren die nog moeten worden uitgevonden, maar ook rond technologieën om CO2 af te vangen, groene energie te produceren, afvalwater te recycleren in een gesloten circuit, enz.

Onder andere de volgende oplossingen komen aan bod:

  • Slimme bruggen die uitgerust zijn met sensoren die tijdig waarschuwen dat er een probleem is of dat onderhoud noodzakelijk is.
  • Structuren waarbij defecte onderdelen door 3D-geprinte onderdelen tegen lagere kosten kunnen worden vervangen.
  • Bijscholingsprogramma’s voor het personeel waarbij door middel van hologrammen eender welk bouwwerk in realtime kan worden bezocht.
  • Smalle, gigantische torengebouwen die met elkaar zijn verbonden door luchtbruggen van ultralicht beton om nieuwe steden te bouwen in gebieden die door de zee zijn ingenomen.
  • Introductie van nieuwe materialen om roestend staal te vervangen.
  • Composietbeton waarmee zonne-energie kan worden geproduceerd.
  • Gebruik van zonnetorens om de productie van CO2-neutraal cement mogelijk te maken.
  • Realtime monitoring van alle infrastructuur in een land met behulp van geïntegreerde sensoren.
  • Gebruik van artificiële intelligentie om de problemen van bouwstructuren te voorspellen, te evalueren en in realtime op te lossen.

De wereld van nieuwe mogelijkheden die voortvloeien uit de ontwikkeling van de visie wordt concreet en inspireert. TDe visie katapulteert het bedrijf naar de toekomst en geeft richting aan de strategische keuzes die voor groei zullen zorgen.

Een visie bepalen? Doe een beroep op de kennis en creativiteit van je medewerkers!

Dat is precies wat het bedrijf dat beton produceert heeft gedaan. Het is ook de aanpak die wij voorstellen, omdat het elke keer uitzonderlijke resultaten oplevert.

Uitgaande van de ‘pijlers van de visie’ die in eerste instantie worden bepaald (de gebieden die bepalend zijn voor de evolutie van je activiteiten), voeren werkgroepen van 5-6 medewerkers een geavanceerd prospectief onderzoek uit. Alle scenario’s kunnen worden overwogen. Geen enkel idee is taboe, als het maar rekening houdt met het concept ‘vooruitgang’.

Na tal van overwegingen, besprekingen en analyses, maakt elke werkgroep voor zijn specifieke pijler een overzicht van de sterke en ambitieuze doelstellingen. Dat overzicht vormt de kern van de visie die kan worden uitgebouwd over een periode van 3 jaar, 10 jaar of langer, afhankelijk van het type markt waarin het bedrijf actief is.

De doelstellingen kunnen zowel kwalitatief als kwantitatief zijn.

Voor de betonproducent, luiden de ambitieuze doelstellingen als volgt:
Ambitieuze doelstelling 1:
Binnen 10 jaar willen we bouwwerken en civieltechnische constructies bouwen die dubbel zo sterk, dubbel zo duurzaam en de helft goedkoper zijn dan vandaag, zowel qua bouw als onderhoud. Bovendien willen we ze ook dubbel zo snel bouwen.
Ambitieuze doelstelling 2:
Voortbouwend op onze ervaring willen we binnen 10 jaar de SpaceX worden van de bouw van CO2-neutrale steden op het land en op zee die veilig, milieuvriendelijk en energie-efficiënt zijn.
Ambitieuze doelstelling 3:
Vanaf heden stellen we alles in het werk om de voorkeurswerkgever te worden van ingenieurs van over de hele wereld, meer bepaald door onze voortdurende focus op de evolutie van kennis en innovatie ten dienste van de veiligheid van de bevolking.

Aan het werk!

We zijn ervan overtuigd dat elk bedrijf dat vandaag nadenkt over zijn visie, rekening moet houden met de volgende elementen:

  • De technologische ontwikkelingen in de breedst mogelijke context, omdat de revolutie op dat vlak in de komende jaren zo groot zal zijn dat ze een directe impact zal hebben op onze manier van leven. Zo heeft Google onlangs aangekondigd dat het een ‘kwantumchip’ heeft ontwikkeld die in 200 seconden een berekening kan uitvoeren die met een supercomputer 10.000 jaar zou duren.
  • Wereldwijde maatschappelijke ontwikkelingen zoals demografische veranderingen (klimaatvluchtelingen worden binnenkort een realiteit), de vergrijzing van de bevolking in bepaalde continenten en de explosie ervan elders ter wereld.
  • De bescherming van het milieu en het klimaat (CO2-voetafdruk, groene energie, verantwoorde landbouw, enz.).
  • Het idee van duurzame activiteiten in alle mogelijke vormen, inclusief een businessmodel waarin de ‘morele’ inzet en motivatie blijft behouden van iedereen die goederen en diensten produceert.
  • Consumptiepatronen veroorzaakt door de zoektocht naar welzijn buiten traditionele economische circuits.
  • De behoefte aan bescherming op verschillende vlakken: gezondheid, sociaal leven, veiligheid, privéleven, enz.
  • De behoeften en beperkingen op het gebied van mobiliteit, zowel wat betreft mensen als producten, machines en apparatuur.
  • De impact en kansen gecreëerd door al deze evoluties bij de huidige en toekomstige concurrentie.

Een visie ontwikkelen is een bijzonder boeiende bezigheid. Het dwingt je namelijk om jezelf te projecteren in de toekomst, je open te stellen voor alles wat er in de wereld aan de gang is en gedurfde oplossingen uit te denken, wat essentieel voor je toekomstige dynamiek!

In een derde artikel, dat we zeer binnenkort zullen publiceren, analyseren we de waarden van een bedrijf en hoe ze helpen om de visie waar te maken. Met name door die waarden te vertalen in gedragingen die het mogelijk maken om winnende stratégieën te implementeren waarmee je bedrijf zich op duurzame wijze kan onderscheiden.

Visie, missie, waarden: nieuwe inzichten (deel 3)

Heeft je bedrijf een persoonlijkheid?

Kun je de persoonlijkheid van je bedrijf in enkele woorden omschrijven? Hoe zien je klanten die persoonlijkheid? Heeft je bedrijf wel een persoonlijkheid? Want zonder persoonlijkheid kun je je moeilijk onderscheiden. Is het moeilijk om het verschil te maken. Moeilijk om de beste werknemers aan te trekken. Moeilijk om een visie te implementeren.

In twee eerdere artikels (Visie, missie waarden), (A vision, a vision, my kingdom for a vision) hebben we aangetoond hoe nauw de bestaansreden (missie) en de visie van een bedrijf met elkaar verbonden zijn. Samen kunnen ze een bedrijf echt transformeren, in lijn met de toekomstige behoeften van de markt. Op voorwaarde dat we ook werken aan de waarden die de persoonlijkheid creëren waarmee we ons duurzaam van de concurrenten onderscheiden.

Een bestaansreden, een sterke visie en … waarden in overvloed?


Een essentieel element bij het opbouwen van een persoonlijkheid aan de hand van de bestaansreden en de visie van het bedrijf, zijn gedeelde waarden.
Waarden trek je aan zoals kledij – ze maken de man en het bedrijf – je stopt ze niet in een koffer die je pas opent in geval het je goed uitkomt. We hanteren waarden omdat ze ons aanspreken en omdat gedeelde waarden teamwerk vergemakkelijken.

De beste methode om de waarden te ontwikkelen die je bedrijf naar de voorgrond van zijn sector zullen stuwen, is opnieuw vertrouwen op de intelligentie en intuïtie van je werknemers.

Vertrekkend van de waarden die iedereen als essentieel beschouwt in zijn of haar eigen leven, formuleert onze methodologie fundamentele waarden die een solide sokkel helpen bouwen voor individueel en collectief gedrag.

Het is interessant om op te merken dat er drie waarden zijn die werknemers steeds opnieuw aanhalen in bedrijven: respect(van de persoon, van meningen maar ook van toezeggingen), transparantie (eerlijkheid als basis voor vertrouwen, open en duidelijke communicatie) en teamgeest(betrokkenheid bij het werk, mogen deelnemen, gehoord worden).

— —

Waarden … die dat niet zijn.

Is het populaire trio leiderschap, innovatie, klantgerichtheidzinvol?

Leiderschap
Dat de CEO leiderschap toont bij het beheer van zijn organisatie en het mobiliseren van medewerkers, vinden we niet meer dan normaal. Het is eigen aan alle leidinggevende functies. Maar een bedrijf is meer dan een team van leiders, het is een bijzondere mix van competenties die elkaar aanvullen en samen de perfecte succesformule vormen.

Innovatie.
Volgens een onderzoek in de Verenigde Staten maakt 90% van de meest getalenteerde en best betaalde werknemers in bedrijven geen nieuwe producten en dragen ze ook niet bij aan de winsttoename. In Europa werkt slechts 17% van de werknemers mee aan initiatieven die toegevoegde waarde creëren, en slechts een deel daarvan door innovatie.

Wie innovatie aanhaalt als waarde voor alle werknemers, staat dus in de woestijn te prediken!

Innovatie kan of moet daarentegen deel uitmaken van de bestaansreden van veel organisaties, en moet meer zijn dan een verwijzing naar technologieën of producten en diensten. In onze geglobaliseerde wereld kan sociale innovatie net zo impactvol zijn om de groei van een bedrijf in een land of continent te verzekeren.

Klantgerichtheid.
Nog een waarde … die er geen is! Dit begrip moet centraal staan in de bestaansreden van je bedrijf, niet op een bord dat de waarden beschrijft. Overigens is het aan te raden duidelijk te omschrijven wat klantgerichtheid concreet betekent voor je werknemers. Wedden dat iedereen er een andere definitie aan geeft? Veel succes dus bij het toepassen!

Waarden op papier, woorden, woorden, woorden

Een waarde die niet kort de rechten en plichten tussen werknemers onderling beschrijft, is niet bijzonder waardevol.

Een voorbeeld. Een bedrijf wil intern ondernemerschap promoten en definieert een van zijn waarden onder de naam ‘durven ondernemen’. Het hoopt zo medewerkers aan te moedigen om meer initiatieven te nemen, op alle niveaus. Maar er is een probleem: meer initiatieven nemen betekent dat we van tijd tot tijd fouten maken.

Tijdens de bespreking van de waarde wordt het recht om fouten te maken aangehaald: een initiatief dat in eerste instantie goed doordacht is, maar dat niet tot het verwachte resultaat leidt en dat een negatieve impact kan hebben, wordt niet gebruikt tegen de persoon of personen die het hebben genomen. Iedereen heeft het recht om fouten te maken, maar ook de plicht om, wanneer er een fout wordt gemaakt, er zo snel mogelijk over te praten met zijn lijnmanager en collega’s. Doelstelling: de fout indien mogelijk ongedaan maken of herstellen en alles in het werk stellen om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.

Als er geen rechten en plichten gekoppeld zijn aan de waarde ‘durven ondernemen’, zal niemand initiatief nemen, uit vrees dat het als een boemerang in het gezicht terugkomt.

Aarzel niet om je waarden fundamenteel te herzien en je werknemers te betrekken bij het (her)formuleren terwijl je hen rechten en plichten toekent. Je zult merken dat dit een hele dynamiek op gang brengt!

Houd er ook rekening mee dat weinig mensen meer dan drie of vier waarden kunnen formuleren door uit te leggen wat ze concreet betekenen in termen van gedrag.

Als je dus denkt dat 5, 6, 7 of zelfs 8 waarden effectief zijn, overschat je misschien wat menselijk mogelijk is. Drie of vier is goed, meer is vaak nutteloos … als je je doelen wilt bereiken!

Van waarden naar gedrag: slechts één effectief recept

Het recept kun je samenvatten in één woord: nabijheidsmanagement.

Wat vind je van onze definitie van het woord ‘management’: “zorg voor je werknemers en zij zorgen voor de machines, producten, diensten en klanten”?

Onze partner ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et Organisations), een van de belangrijkste managementonderzoekscentra in Frankrijk, berekent al meer dan 40 jaar bij meer dan 2000 bedrijven en organisaties het verlies aan economische waarde door een ‘falend’ management. Ze spreken van 20.000 € tot 60.000 € per persoon per jaar! In België zijn de cijfers vergelijkbaar.

Een ‘falend’ management is een management dat zich onvoldoende bekommert om de menselijke interacties binnen een team of met andere teams. Management dat niet heeft begrepen dat het mannen en vrouwen zijn, en geen processen, die economische prestaties leveren.

Over dit onderwerp hebben we een artikel gewijd aan het TFW-virus, dat veel bedrijven aantast (zie Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?).

Waarden moeten top-down worden gepromoot, ‘van bovenaf’. Door ze toe te passen. Door er regelmatig over te praten tijdens teamvergaderingen. Door ‘deugdzaam’ gedrag in de schijnwerpers te stellen. Door heel direct te zijn met iedereen die de waarden niet in het vaandel draagt maar aan zijn laars lapt. Soms zelfs door sancties te nemen voor duidelijke tekortkomingen die niet zonder gevolgen blijven voor het team.

Als je waarden wil implementeren in een bedrijf, is er geen ander recept dan nabijheidsmanagement. Je moet er elke dag aan denken. Er regelmatig over praten. Maar geldt dat ook niet voor de uitvoering van de visie? Van de strategie? Van elk ander evolutionair project?

Waar de wind van de verandering blaast, bouwt de ene schuilplaatsen, de andere windturbines.

De leidinggevende speelt een cruciale rol bij het implementeren van een echt duidelijke visie en dito waarden. Het management draagt een grote verantwoordelijkheid. Maar heeft het management dat begrepen?

Een studie bij 3000 managers in de Verenigde Staten en in Europa bevestigt wat we al lang weten, maar niet altijd in de praktijk toepassen: het is op het niveau van het ‘middle management’ en de personeelsgroep net eronder dat we het grootste potentieel voor creativiteit en dynamiek aantreffen. Hier wordt de meeste toegevoegde waarde gerealiseerd. En het is dus hier dat we de meeste energie zullen vinden om de bestaansreden, de visie en de waarden te implementeren.

Bedrijven die boven het maaiveld uitsteken, hebben het aangedurfd om hiërarchische modellen in vraag te stellen en hebben werknemers betrokken als essentiële elementen voor een permanente verandering. Gaandeweg zijn ze oprechter en authentieker geworden, en daardoor in staat om sneller te schakelen en zich sneller aan te passen dan hun concurrenten. Ze hebben de juiste reflexen ontwikkeld, antilichamen voor het heersende cynisme. Ze hebben de meerderheid van hun personeel ervan overtuigd dat wanneer de wind van de verandering waait, je beter windturbines bouwt dan schuilplaatsen.

De mensen spreken er klare taal. Je erkent je fouten en leert eruit. Je vertelt elkaar de waarheid, maar met respect. Je neemt initiatieven, en aanvaardt dat er al eens iets misloopt.

Kortom, je bent betrokken bij je werk, je onderneemt, wetende dat als het team wint, iedereen individueel wint. En dat heeft ook gevolgen voor de klanten en de omgeving van de organisatie.

Het is de persoonlijkheid die het bedrijf onderscheidt. Het heeft zijn oorsprong in een duidelijke bestaansreden, een ambitieuze visie en gedeelde waarden.

En dat begrijpen consumenten en klanten, maar ook werknemers en investeerders steeds beter!

Case Study: Succesvolle integratie van twee bedrijven

Europese integratie van 2 bedrijven verloopt vlot door in te zetten op voorbereiding en versterken van het management.

Een fusie of acquisitie is dikwijls de aanleiding om een grondige integratieoefening door te voeren van de departementen en over verschillenden landen heen. Ook bij deze overname volg na Amerika een integratie op Europees niveau. Dit ging gepaard met een verhuis van het Europees hoofdkantoor naar een ander Europees land en een herstructurering in 6 supportdiensten. Bij de briefing bleek dat er 12 landen betrokken waren, waarbij het cruciaal was dat er een éénduidige communicatie kwam en dat de verschillende wettelijke verplichtingen in de betrokken landen strikt gevolgd werden.

Als expert in het begeleiden van herstructureringen op vlak van communicatiestrategie en -aanpak, ging Square Circle aan de slag om deze Europese integratieoefening te begeleiden en een plan van aanpak op te maken voor de communicatie, sociale relaties, people-, change- en crisis management.

In deze case study geven we een beknopt inzicht in onze aanpak.

Stap 1 : Communicatie : aan internationaal naar multilokaal.

De uitdaging bestaat erin om het management dat verantwoordelijk is voor het project EN het lokale management op éénzelfde lijn te krijgen. Het projectteam heeft immers de integratie als doel voor ogen, maar het lokale management is de motor om de veranderingen met de medewerkers door te voeren en ook de bewaker van de bestaande sociale relaties.

Een aantal goed geleide messaging sessies met het integratieteam zorgt voor een rijke input waarop het communicatieplatform kan uitgewerkt worden. Dit verhaal gaat verder dan de pure business case en moet de stakeholders een duidelijk beeld geven van wat staat er te gebeuren de integratie.

Daarna zorgen een aantal werksessies met de verschillende lokale verantwoordelijken ervoor dat het verhaal volledig afgetoetst kan worden met de lokale realiteit. Het betrekken van de HR managers van de verschillende landen is cruciaal om de communicatie zo helder mogelijk te hebben voor de lokale medewerkers en de sociale partners.

Stap 2 : Masterplan Road Map : alle neuzen in dezelfde richting.

Ondertussen wordt het ook duidelijk dat een goede roadmap cruciaal is in de voorbereiding en opvolging van de integratieaankondiging. Op basis van de verkregen informatie tijdens de werksessies en gesprekken met projectmanagers en juridische verantwoordelijken, wordt een gedetailleerde master roadmap opgemaakt. Deze Square Circle tool bundelt 20 jaar ervaring met meer dan 200 herstructureringen en brengt alle aspecten van de integratieaankondiging in kaart: verantwoordelijkheden vastleggen, communicatietools bepalen in functie van de doelgroepen, identificeren van communicatoren, management opleidingen, belangrijke deadlines, wettelijke verplichtingen en vooral wat van wie wordt verwacht tegen wanneer.

Nadien betrekken we de lokale HR verantwoordelijken en begeleiden we hen om op basis van de master roadmap een lokale roadmap op te stellen. De wettelijke stappen in de verschillende landen worden hierin mee opgenomen zodat synchronisatie qua timing (ook tijdens onderhandelingen) en een gezamenlijke aanpak mogelijk is.

Door alles samen met de betrokken lokale managers zo veel mogelijk te concretiseren worden ze mee in het project getrokken en kunnen ze zich voorbereiden op wat van hen verwacht wordt. Uiteindelijk worden zij een belangrijke schakel in het welslagen van de integratieoefening. Met de roadmap wordt niets aan het toeval overgelaten.

Stap 3 : Management opleidingen : Omgaan onzekerheid en veranderingen

Tijdens de verschillende werksessies komt ook de noodzaak en de vraag naar ons toe om het management voor te bereiden op deze verandering. Immers, velen hebben dit nooit meegemaakt. Zo geven we over heel Europa een 20-tal trainingen in omgaan met veranderingen in moeilijke tijden. Daarin komt aan bod hoe de rol van communicator op te nemen, overtuigend communiceren en hoe met de media om te gaan. Een Social Crisis Masterclass wordt georganiseerd in 3 potentieel kritische landen, met als bedoeling zich voor te bereiden op een aantal moeilijke sociale scenario’s.

Resultaat : een sterker management na de integratie

Het grondige voortraject met het integratieteam en lokaal management heeft ertoe geleid dat iedereen sterk stond aan de aftrap. De aankondiging is volgens plan perfect uitgerold in de 12 landen. De sociale relaties hebben geen schade geleden doordat het management ingezet heeft op transparantie en vertrouwen. De informatie en consultaties met de sociale partners zijn vlot verlopen in alle landen waar deze procedures moesten gevolgd worden. Hierdoor werd de onzekerheid bij de medewerkers ook tot een minimum herleid.

De integratie is volgens plan verlopen met een management dat er sterker is uit gekomen.

De perfecte vergadering

Het organiseren van een perfecte vergadering is als het plegen van een perfecte misdaad. Het gaat om de voorbereiding. Volg gewoon de regels en je zult voor altijd genieten van elke minuut van je vergaderingsleven!

De perfecte vergadering

Vergaderingen zijn een activiteit die de mensheid heeft uitgevonden als een manier om de relativiteitstheorie van Einstein direct te vertalen naar praktische voordelen voor elke manager, bij elk bedrijf. Omdat de tijd relatief is, is het belangrijkste voordeel van vergaderingen om managers te helpen lange werkdagen te overleven terwijl ze af en toe proberen problemen op te lossen. Maar dit laatste is absoluut geen vereiste. Als u de perfectie van uw vergaderingen wilt bereiken, moet u de volgende 7 regels in acht nemen.

1.Wanneer een vergadering houden?

Nou, dit is een domme vraag. Kijk naar je agenda voor de komende weken. Als je wat lege plekken vindt, vul ze dan gewoon in met vergaderverzoeken.

Gebruik je creativiteit om onderwerpen uit te vinden die irrelevant genoeg zijn om er zeker van te zijn dat je niet te veel energie hoeft te investeren in de voorbereiding ervan. Het is een plezier om te doen en een goede oefening in creativiteit, deze keer niet ‘out of the box’ maar ‘out of the agenda’..

Is je agenda al volgeboekt? Gelukkig maar, vergeet niet dat het merendeel van de geplande vergaderingen kwaliteitstijd zal creëren in je drukke weken om te werken aan je exploderende mailbox en om berichten van andere managers te beantwoorden op je mobiele telefoon. Je kan jou stress al voelen verdwijnen bij dit positieve vooruitzicht.

2. Wie moet je uitnodigen?

De vuistregel is: als je op het einde van de vergadering niet tot een beslissing wilt komen, nodig dan zoveel mogelijk mensen uit als je rond een tafel kan plaatsen. Je weet dat de meerderheid van de aanwezigen toch niet echt zal deelnemen, omdat ze hun mails en berichten moeten controleren. Dus, waarom zou je je zorgen maken over wie je moet uitnodigen? Een groot aantal deelnemers creëert een win-win situatie voor iedereen.

Merk op dat als je echt verder moet gaan met een project, je zou kunnen overwegen om met een paar mensen persoonlijk te praten in plaats van een andere collectieve vergadering in te plannen. Maar dit kan te efficiënt of storend zijn omdat het werkt.

3. Het organiseren van de vergadering, waar moet ik beginnen?

De eerste en meest kritische succesfactor is comfort. Ga voor grote tafels waar iedereen gemakkelijk zijn laptop en mobiele telefoon kan installeren met voldoende ruimte voor zijn waterflessen, wat papieren, een muis voor de ouderen, de vele kabels die nodig zijn om de laptops en telefoons in leven te houden en natuurlijk de vele soorten connectoren voor de beamer of de TV.

Vergeet niet dat we managers zijn van de 21e eeuw. Je kunt niet te veel stopcontacten hebben. Zij zijn de levensader voor zeer drukke mensen die nooit ophouden met hun hardware te knoeien om de vele gesprekken bij te houden die het dagelijkse leven van een bedrijf vormgeven. Plus, op deze manier vermijd je ook dat mensen UW stroomaansluiting loskoppelen.

Voor vergaderingen rond 11 uur ‘s morgens moet je ook voldoende tafelruimte voorzien voor af en toe een banaan, appel, sinaasappel of lichte yoghurt inclusief mes, lepel en de plastic zak voor de schillen. En rond 14.00 uur is het verstandig om ruimte te bieden aan het vette broodje dat sommige deelnemers nu, in jouw vergadering proberen te eten, omdat ze net van een lunchtijd vergadering zijn gekomen die langer duurde dan gepland.

Sommige bedrijven voeren deze dagen ‘topless meetings’ uit, waarbij een enorme lade alle laptops voor de vergadering verzamelt. Wees je ervan bewust dat veel mensen het niet aankunnen om langer dan 10 minuten van de elektronica weg te zijn. Vergelijk dat maar eens met een huisdier. Dus, om pre-traumatische stress of laattijdige depressie te vermijden, las veel pauzes in. Zulke maatregelen kunnen jouw reputatie als effectieve manager alleen maar vergroten.

4. Hoe lang moet een vergadering duren?

Wel, in tegenstelling tot wat veel managers denken, is het aantal slides geen goede indicator voor de tijd. Ja weet op voorhand dat je toch niet de tijd zal hebben om alle slides te doorlopen, ongeacht de duur van de vergadering.

Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld genomen tijdens vergaderingen – of 99% van alle vergaderingen – de deelnemers na 5 tot 10 minuten niet meer echt luisteren. Dus, zoals je kan zien, maakt de lengte van jouw vergadering niet echt uit. Zolang iedereen plezier heeft in het gebruik van zijn of haar computer of mobiele telefoon, ben je veilig.

Houd er overigens rekening mee dat in veel bedrijven vergaderingen nooit op tijd beginnen en ook nooit op tijd eindigen. Raak dus niet in paniek als je mensen te laat ziet aankomen en vroeg in jouw vergadering ziet vertrekken. Het is niet zo dat ze niet geïnteresseerd zijn of een trein of vliegtuig moeten halen, nee, ze proberen gewoon hun agenda bij te houden, dit is business as usual.

5. En de slides?

Nou, in onze slide-economie wordt de gangbare praktijk een wet. Twee principes zijn de afgelopen drie decennia geldig gebleven. Het eerste principe is dat hoe meer slides je laat zien, hoe intelligenter je zult lijken. Het tweede principe is dat hoe complexer de slides zijn, hoe meer je kunt laten zien dat je publiek niet intelligent is. Snap je het? Het aantal en de complexiteit van de slides zijn verhoudingsgewijs gerelateerd aan het waargenomen IQ.

Om de complexiteit van de slides te bereiken, dien je ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk witruimte op elke slide aanwezig is. Je kan de lege ruimte opvullen met woorden, of beter nog, met lange zinnen. Of je kan ze vullen met figuren, grafieken, foto’s, emojis, clip-art of cartoons. Zolang elke slide lijkt op een Picasso of de wiskundige formulering van het ontstekingsmechanisme van een atoombom, zal je zeker indruk maken op jouw publiek.

Trouwens, als je de slides presenteert – want dat is wat managers doen in plaats van hun slimme ideeën te presenteren – vergeet dan niet alle lange zinnen te lezen of alle figuren en grafieken van elke slide door te nemen, het liefst met jouw rug naar het publiek toe. Ze zullen het waarderen dat jouw lichaamstaal hen vertelt dat ze veilig verder kunnen werken aan hun mails omdat ze niet betrokken zijn bij jouw discussie.

6. Maakt lichaamstaal het verschil?

Aangezien je jouw presentatie al vanaf het begin hebt verknald door de slides te lezen en jouw rug naar het publiek te keren, zal jouw niet-verbale communicatie geen enkel verschil maken in de uitkomst van de vergadering.

Niet-verbale communicatie gaat over oogcontact, intonaties in de stem, het gebruik van je handen en je lichaam om het publiek te overtuigen. Het telt voor 50% van je overtuigingskracht.

Oogcontact? Waarvoor?

Je hebt gelijk. Kijk niet in de ogen van mensen als je met ze praat of een vraag stelt. Je zult ze niet alleen storen, je zult ze ook dwingen om een verstandig en intelligent antwoord te geven op een vraag waar ze niet echt om geven.

En de handen? Laat ze gewoon in je twee zakken zitten. Ja we weten het, je zult niet echt overtuigd lijken maar je zult geen moeite moeten doen om de beste manier te vinden om ze te verbergen.

Hetzelfde geldt voor je stem. Een monotone stem, zonder intonatie, geeft een geruststellend gevoel aan je publiek, vergelijkbaar met loungemuziek. Het is het signaal dat de verveling een veilige haven is voor het verder verwerken van de mailbox op verschillende momenten van de dag.

7. De vergadering afsluiten? Ga voor een gelukkige landing!

Natuurlijk kan je de vergadering altijd eindigen door te stoppen met praten.

Maar de beste manier is om heel snel door de 15 slides te gaan die je niet hebt kunnen laten zien, en je publiek te vertellen dat je tijdens de volgende vergadering daarop terugkomt. Dat is een geruststelling voor iedereen. Geen gezeur. We noemen dat een gelukkige landing.

Je tijd is om en je leeft nog? Nu, ga gewoon naar de volgende vergadering waar je je kunt ontspannen, werkend aan je honderd mails en berichten. Het leven kan toch fantastisch zijn!

De Take-away?

Onze statistieken laten zien dat managers gemiddeld 60% van hun tijd in vergaderingen doorbrengen en dat ze 40% van de vergaderingen die ze bijwonen, vrij nutteloos vinden. Dit betekent dat ze gemiddeld 1 dag per week kostbare tijd verliezen. Dit is 1 week per maand of 2,5 maand per jaar.
We hebben een techniek ontwikkeld die de overtuigingskracht van het management vergroot, de kwaliteit van de besluitvorming verbetert en managers helpt om die kostbare tijd terug te krijgen.
Het resultaat? Meer leiderschap met minder energieverspilling en een aangenamer professioneel leven.

Trouwens. Wat zou U doen met een extra 2,5 maand professionele vrije tijd? Denk erover na en stuur ons uw suggesties!