Transformatie en communicatie: wanneer woorden projecten doen mislukken

Victor wil een aantal veranderingen in zijn afdeling aankondigen. Hij heeft uren besteed aan de voorbereiding van 58 slides om de doelstellingen uiteen te zetten, de nieuwe structuur uit te leggen en de beweegredenen voor de verandering scherp te stellen. Kortom, Victor is zeer tevreden over zijn presentatie en zijn baas ook.

Op de dag van de aankondiging hebben de medewerkers van Victor geluisterd. In een oorverdovende stilte.

Stilte,  de eerste vorm van verzet

Victor is in de weken die volgden zijn project blijven “verdedigen”. Altijd met dezelfde woorden, dezelfde ideeën, dezelfde concepten.

Zes maanden later is het project nog steeds niet operationeel. Drie werknemers zijn vertrokken. Er zijn nog steeds gaten in de structuur. Niets gaat goed. Het moreel van de troepen is laag. En Victor denkt er ook serieus over om het bedrijf te verlaten. ‘Ze willen niet veranderen’, zei hij tegen zijn baas.  ‘Ze willen het niet begrijpen’. ‘Ze verzetten zich’.

Woorden en cijfers

De presentatie van 3.400 woorden, 27 tabellen en grafieken heeft blijkbaar de medewerkers niet overtuigd. Erger nog, ze heeft twijfel gebracht bij de werknemers. Want het verhaal dat Victor vertelde ging over hem, het management en het bedrijf. Niet over zijn eigen medewerkers zelf. Ze hebben zich van meet af aan uitgesloten gevoeld.

De dag van de presentatie nam het project meteen een slechte wending. Wat volgde is de kroniek van een voorspelde mislukking.

Victor wist niet:

  • Dat woorden mentale beelden creëren, geproduceerd door onze hersenen…
  • Dat alleen sterke mentale beelden, die in ons resoneren, ons doen ‘bewegen’…omdat ze een beroep doen op ons verstand, maar ook op de emotie die we voelen
  • Dat een door werknemers goed beleefde emotie de deur opent naar vertrouwen en betrokkenheid, een vereiste voor elke verandering
  • Dat de meeste ‘management’ woorden die gewoonlijk in communicatie tijdens transformaties worden gebruikt, niet kunnen overtuigen door hun gebrek aan inhoud en menselijk gevoel: kortom, ze creëren niet de mentale beelden die effect zullen hebben.

Overtuigen is woorden laten spreken

Victor heeft zich opgegeven voor een cursus ‘overtuigende communicatie’. Hij wil leren hoe hij de woorden kan gebruiken die de juiste mentale beelden oproepen om werknemers bij veranderingen te betrekken. Kortom, hij wil leren communiceren voor hen, niet voor zichzelf.

Hij is bereid zijn klassieke manager ‘lexicon’ voor goed te verlaten omdat het niet werkt. Uitgaande van wat zijn medewerkers voelen, zal hij zich concentreren op de ‘zinvolle’ woorden, de mentale beelden die zijn team kunnen doen evolueren.

Kortom, Victor zal leren overtuigend communiceren!

Hij heeft zichzelf tot taak gesteld de volgende veranderingsmissie tot een succes te maken. Omdat hij van werkgever is veranderd. En er wacht hem een groot transformatieproject.

Als u in uw beroepsleven moet communiceren, maak dan de Victor in u wakker… u zult versteld staan van het resultaat!

Entropie en wanorde: het lot van alle menselijke ondernemingen?

Ze is daar, overal, altijd. Ze beïnvloedt je privé- en beroepsleven.

Ze is weinig bekend en weinig bestreden. Toch verbruikt ze veel energie.

Haar naam? ENTROPIE.

Entropie is een natuurlijk en onomkeerbaar fenomeen. De energie die aanvankelijk in een systeem aanwezig is, wordt getransformeerd en ‘gaat weg’.

Entropie komt tot ons vanuit de fysica, maar is ook perfect zichtbaar in het bedrijfsleven.

Om het eenvoudig te houden: wat gestructureerd is, wordt gedestructureerd, wat georganiseerd is, wordt gedesorganiseerd, wat bedacht is, wordt vergeten, voortdurend en op natuurlijke wijze.

Niemand ontsnapt hieraan.

Hoe vechten we tegen entropie? We geven een paar voorbeelden.

➡️ Wil u feedback in uw team aanmoedigen? Zet het onderwerp systematisch op de agenda van uw teamvergaderingen.

➡️ Wil u het aantal ongevallen op het werk verminderen? Vraag uw medewerkers na veiligheidstrainingen om regelmatig persoonlijk met collega’s de situatie op de vloer door te nemen.

➡️ Start u een project? Indien het lang zal duren overweeg vanaf het begin om een reserve aan “nieuw bloed” te hebben en bouw tijdig de “reserves” in het projectteam op.

Strijden tegen entropie ligt binnen ieders bereik.

1️⃣  Accepteer dat het universeel en onontkoombaar is.

2️⃣  Maak je collega’s bewust van het bestaan ervan.

3️⃣  Wees bewust van de effecten ervan op de mensen om je heen en op jezelf.

Het Square Circle team begeleidt mensen en organisaties bij groei, ontwikkeling en transformatie. Het ondersteunen van de ondernemingsdynamiek is één van onze grote passies.

Een vernieuwende aanpak: hoe de reden van bestaan, de visie en de waarden van een onderneming ontwikkelen in symbiose met het personeel?

Antonissen Development Group is een dynamische vastgoedgroep die stedelijke locaties met uitzonderlijk potentieel selecteert en de voorkeur heeft om bestaande panden te transformeren in hoogwaardige, moderne gebouwen die voor iedereen toegankelijk zijn.

De onderneming wenst haar groei te ondersteunen door zich op de markt te onderscheiden met een dynamische visie op haar activiteit. Maar dat is niet alles. Antonissen wil al haar medewerkers bij deze oefening betrekken namelijk de ontwikkeling van een motiverende bestaansreden (de ‘missie’), een inspirerende visie en sterke bedrijfswaarden.

Een uitdaging?

Het betrekken van alle personeelsleden bij een dergelijk project lijkt op het eerste gezicht een utopie. Toch is de onderneming erin geslaagd dit met uitstekende resultaten te bereiken. Na twee dagen werken in kleine groepen waren alle doelstellingen bereikt.

Welke lessen kunnen uit dit proces worden getrokken?

Is het zinvol om het personeel te betrekken bij het creëren van een visie? Is dat niet de taak van het management?

Betrokkenheid van alle medewerkers  is een onbetwistbare troef, zoals de ervaring telkens weer aantoont. In deze case konden we het voltalige team van 30 personeelsleden in één workshop samen aan het werk zetten. Voor grotere organisaties bevelen wij aan om ook buiten het strikte kader van het management te treden door gemengde werkgroepen te organiseren die de verschillende lagen van het bedrijf weerspiegelen. Ook hier zijn de resultaten verrassend rijk en inzichtelijk. Uiteindelijk is het natuurlijk altijd het management dat het verrichte werk valideert.

Wat moet je doen om resultaten te halen?

Zorgvuldige voorbereiding en voortdurende coaching tijdens de workshop zijn essentieel. Elke groep heeft een piloot die goed is voorbereid om de hele oefening in goede banen te leiden. Square Circle zorgt voor de gerichte aanpak en facilitatie tijdens de sessies.

Wat als voorstellen van het personeel niet worden overgenomen? Dit kan het personeel demotiveren!

De praktijk leert ons dat het resultaat van het groepswerk uiterst relevant is en rijk aan strategische inzichten en voorstellen. Het management was altijd onder de indruk en verheugd over de kwaliteit van het werk.

Wat gebeurt er als alles is gevalideerd? De verwachtingen zijn hoog!

Nu Missie, Visie en Waarden op papier staan willen we actie nemen om dit ook echt tot leven te brengen en te integreren in onze dagdagelijkse werking. Hier werd de Results Roadmap ingezet om op een gedecentraliseerde maar gesynchroniseerde manier  concrete acties uit te voeren.

Dit alles wordt omlijst door dynamische en mobiliserende communicatie. Aangezien er een brede deelname was aan de totstandkoming van de visie, zien we in de teams nadien een grote inzet om de visie te verwezenlijken.

Mijn afdeling is aan het veranderen, kan een dergelijke oefening worden gedaan om alle werknemers opnieuw op onze doelstellingen te richten?

Wij bevelen dit ten zeerste aan. De bestaansreden van een dienst kan ongewijzigd blijven, maar de visie op zijn activiteit kan sterk evolueren. In de wetenschap dat een visie een reeks ambitieuze maar concrete doelstellingen is die in een bepaalde periode moeten worden verwezenlijkt, is het samen opbouwen ervan de beste manier om werknemers te motiveren deze visie te verwezenlijken.

Sociale Onderhandelingen

NOODZAKELIJK EN PIJNLIJK KWAAD OF DE BASIS VOOR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST?

Door de ernstige gezondheidscrisis waarin we ons al maanden bevinden en de economische weerslag ervan, zijn er in heel wat organisaties sociale onderhandelingen aan de gang. De bedrijfsleiding en de werknemersvertegenwoordigers moeten proberen zoveel mogelijk uit die onderhandelingen te halen om te doen wat het beste is voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders.

Dit proces is al decennialang moeilijk en wordt door beide partijen beschouwd als pijnlijk en een ‘noodzakelijk kwaad’. Slimme bedrijven en werknemersvertegenwoordigers halen veel meer uit deze situatie dan wie vastzit in de oude retoriek van wij tegen zij. In twintig jaar van talrijke onderhandelingen heb ik organisaties gezien die hier sterker uitkomen, maar ook organisaties die er amper in slagen om een urgent probleem op te lossen en vroeg of laat weer in dezelfde situatie verzeild raken.

Weg van de platgetreden paden van conflict
De beste manier om onderhandelingen aan te pakken en decennia van conflictrelaties achter ons te laten, bestaat wel degelijk. Steeds meer deelnemers aan dergelijke onderhandelingen hebben voldoende moed om de platgetreden paden van conflict te verlaten: elkaar onder druk zetten, het met elkaar aan de stok krijgen en uiteindelijk dan toch tot een akkoord komen omdat ze geen andere keus hebben. Ik noem dat het verlies-verliesscenario. In dergelijke situaties hoor je van werknemersvertegenwoordigers dat ze nooit op de juiste manier betrokken worden en ziet het management het proces als iets pijnlijks en moeilijks, waardoor de noodzakelijke veranderingen alleen maar vertraging oplopen.

Er zijn momenteel heel wat onderhandelingen over organisatieveranderingen en herstructureringen op til – tijd dus om er dieper op in te gaan. Bedrijfs- en werknemersvertegenwoordigers die dit goed aanpakken, zijn zij die naar het grotere geheel kijken. Ze focussen niet alleen op het meest prangende probleem, maar proberen te begrijpen waarom ze in die situatie zijn terechtgekomen en wat er moet gebeuren om weer te kunnen bouwen aan de toekomst op langere termijn voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders. Ze komen te weten hoe ze na de onderhandelingen een nieuw sociaal contract kunnen aangaan en zien het werk dat voor de boeg ligt als een investering in de toekomst, zelfs als daarvoor ontslagen of zware herstructureringen nodig zijn. Ze beseffen dat het niet alleen een administratief proces is, maar dat het de basis legt voor de toekomst.

Je hoeft het niet per se over alles eens te zijn
Een doeltreffend onderhandelingsproces vindt plaats met partijen die elkaar betrekken, input krijgen van iedereen rond de tafel en inzien dat ze het niet per se over alles eens hoeven te zijn… Ze moeten er alleen voor zorgen dat ze samen vooruitgaan ten voordele van alle belanghebbenden in het proces. Mensen die hun ego opzij kunnen zetten en zich kunnen concentreren op de essentie, hebben de sleutel tot succes. Ze informeren elkaar zoals het hoort en communiceren openlijk over hun problemen. Ze zorgen er ook voor dat ze de andere partij niet met de rug tegen de muur zetten en voor verrassingen stellen.

In dergelijke onderhandelingsoefeningen is het ten zeerste aan te bevelen om open kaart te spelen. Partijen moeten het hoofd koel houden en beseffen dat ze samen uit het proces moeten komen, zonder de andere partij achter te laten, om op lange termijn vooruit te komen. Als de ene alles krijgt en de andere niets, is het slechts een kwestie van tijd voordat iedereen weer aan de onderhandelingstafel zit.

Werknemersvertegenwoordigers verdedigen meestal het status quo, om grote veranderingen en koerswijzigingen te vermijden. Het spreekt voor zich dat dat niet erg realistisch is gezien de economische schade die veel organisaties vandaag hebben opgelopen. Bedrijfsleiders leggen vaak plannen op tafel waar ze al maanden aan gewerkt hebben. Ze realiseren zich echter niet dat ze van de werknemersvertegenwoordigers niet kunnen verwachten dat ze die al na enkele vergaderingen volledig begrijpen en er akkoord mee gaan.

IHet moet altijd van twee kanten komen
Een goed onderhandelde en evenwichtige deal zal altijd lonen op lange termijn. Het is cruciaal om elkaars positie en referentiekader te begrijpen. Er is aan de onderhandelingstafel geen plaats voor mensen die geen tegenspraak dulden, niet kunnen luisteren en weigeren om de situatie vanuit een andere invalshoek te bekijken.

Het moet altijd van twee kanten komen. Het meest ideale profiel voor een sociaal onderhandelaar is gewoon een fatsoenlijke persoon die kan luisteren, leren, delen, meningsverschillen kan respecteren en wil zoeken naar een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. Een persoon met gevoel voor urgentie, aangezien de onderwerpen op tafel meestal snelle actie vereisen. I nteressant genoeg is dat de omschrijving voor zowel de werknemers- als managementvertegenwoordigers aan tafel. Er is geen onderscheid tussen de partijen wat de vereiste persoonlijke kenmerken betreft.

Als je een dergelijke onderhandeling goed wil voorbereiden, stel jezelf dan de vraag wat je zou doen als je in de schoenen van de andere partij stond. Hoe moeilijk het ook wordt, blijf altijd kalm, gefocust en houd de deur altijd open. Als je op die manier te werk gaat, zul je sneller tot beslissingen en overeenkomsten komen. Het gaat er niet om de andere partij zo veel mogelijk onder druk te zetten door bijvoorbeeld de pers erbij te halen of de dienstverlening aan de klanten stop te zetten – tactieken die vakbonden vaak gebruiken. Of om vooraf bepaalde acties door te drukken met de uitleg dat er geen alternatief is.

Het belang van professionele communicatie bij herstructureringen

De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.

1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden

Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. Mogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.

2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.

Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.


3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg

Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatie­verantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.

4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan

Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.

Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.

5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen

Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.

Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..

6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden

De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.

7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken

Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring

8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren

Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.

9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.

Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.

Uit de Covid crisis komen?

Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.

Stimuleer nu al het herstel.

Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.

De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.

Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.

Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?

Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.

Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.

Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.

Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:

Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten

Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering

Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie

Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen

Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten

Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers

Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.

Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.

Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.

Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.

Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?

Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.

Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.

De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.

Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.

Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?

De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.

Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.

Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.

Een zelf gefinancierde aanpak

Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.

De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.

Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.

De socio-economische aanpak

De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.

Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.

Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.

Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.

Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.

Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.

Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.

De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.

De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.

De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.

De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.

Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!

Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.

  • Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
  • Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
  • Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
  • Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
  • Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
  • Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
  • Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
  • Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
  • Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
  • Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
  • Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
  • Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.

Deze disfuncties hebben twee soorten impact:

Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.

Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.