Sociale Onderhandelingen

NOODZAKELIJK EN PIJNLIJK KWAAD OF DE BASIS VOOR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST?

Door de ernstige gezondheidscrisis waarin we ons al maanden bevinden en de economische weerslag ervan, zijn er in heel wat organisaties sociale onderhandelingen aan de gang. De bedrijfsleiding en de werknemersvertegenwoordigers moeten proberen zoveel mogelijk uit die onderhandelingen te halen om te doen wat het beste is voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders.

Dit proces is al decennialang moeilijk en wordt door beide partijen beschouwd als pijnlijk en een ‘noodzakelijk kwaad’. Slimme bedrijven en werknemersvertegenwoordigers halen veel meer uit deze situatie dan wie vastzit in de oude retoriek van wij tegen zij. In twintig jaar van talrijke onderhandelingen heb ik organisaties gezien die hier sterker uitkomen, maar ook organisaties die er amper in slagen om een urgent probleem op te lossen en vroeg of laat weer in dezelfde situatie verzeild raken.

Weg van de platgetreden paden van conflict
De beste manier om onderhandelingen aan te pakken en decennia van conflictrelaties achter ons te laten, bestaat wel degelijk. Steeds meer deelnemers aan dergelijke onderhandelingen hebben voldoende moed om de platgetreden paden van conflict te verlaten: elkaar onder druk zetten, het met elkaar aan de stok krijgen en uiteindelijk dan toch tot een akkoord komen omdat ze geen andere keus hebben. Ik noem dat het verlies-verliesscenario. In dergelijke situaties hoor je van werknemersvertegenwoordigers dat ze nooit op de juiste manier betrokken worden en ziet het management het proces als iets pijnlijks en moeilijks, waardoor de noodzakelijke veranderingen alleen maar vertraging oplopen.

Er zijn momenteel heel wat onderhandelingen over organisatieveranderingen en herstructureringen op til – tijd dus om er dieper op in te gaan. Bedrijfs- en werknemersvertegenwoordigers die dit goed aanpakken, zijn zij die naar het grotere geheel kijken. Ze focussen niet alleen op het meest prangende probleem, maar proberen te begrijpen waarom ze in die situatie zijn terechtgekomen en wat er moet gebeuren om weer te kunnen bouwen aan de toekomst op langere termijn voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders. Ze komen te weten hoe ze na de onderhandelingen een nieuw sociaal contract kunnen aangaan en zien het werk dat voor de boeg ligt als een investering in de toekomst, zelfs als daarvoor ontslagen of zware herstructureringen nodig zijn. Ze beseffen dat het niet alleen een administratief proces is, maar dat het de basis legt voor de toekomst.

Je hoeft het niet per se over alles eens te zijn
Een doeltreffend onderhandelingsproces vindt plaats met partijen die elkaar betrekken, input krijgen van iedereen rond de tafel en inzien dat ze het niet per se over alles eens hoeven te zijn… Ze moeten er alleen voor zorgen dat ze samen vooruitgaan ten voordele van alle belanghebbenden in het proces. Mensen die hun ego opzij kunnen zetten en zich kunnen concentreren op de essentie, hebben de sleutel tot succes. Ze informeren elkaar zoals het hoort en communiceren openlijk over hun problemen. Ze zorgen er ook voor dat ze de andere partij niet met de rug tegen de muur zetten en voor verrassingen stellen.

In dergelijke onderhandelingsoefeningen is het ten zeerste aan te bevelen om open kaart te spelen. Partijen moeten het hoofd koel houden en beseffen dat ze samen uit het proces moeten komen, zonder de andere partij achter te laten, om op lange termijn vooruit te komen. Als de ene alles krijgt en de andere niets, is het slechts een kwestie van tijd voordat iedereen weer aan de onderhandelingstafel zit.

Werknemersvertegenwoordigers verdedigen meestal het status quo, om grote veranderingen en koerswijzigingen te vermijden. Het spreekt voor zich dat dat niet erg realistisch is gezien de economische schade die veel organisaties vandaag hebben opgelopen. Bedrijfsleiders leggen vaak plannen op tafel waar ze al maanden aan gewerkt hebben. Ze realiseren zich echter niet dat ze van de werknemersvertegenwoordigers niet kunnen verwachten dat ze die al na enkele vergaderingen volledig begrijpen en er akkoord mee gaan.

IHet moet altijd van twee kanten komen
Een goed onderhandelde en evenwichtige deal zal altijd lonen op lange termijn. Het is cruciaal om elkaars positie en referentiekader te begrijpen. Er is aan de onderhandelingstafel geen plaats voor mensen die geen tegenspraak dulden, niet kunnen luisteren en weigeren om de situatie vanuit een andere invalshoek te bekijken.

Het moet altijd van twee kanten komen. Het meest ideale profiel voor een sociaal onderhandelaar is gewoon een fatsoenlijke persoon die kan luisteren, leren, delen, meningsverschillen kan respecteren en wil zoeken naar een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. Een persoon met gevoel voor urgentie, aangezien de onderwerpen op tafel meestal snelle actie vereisen. I nteressant genoeg is dat de omschrijving voor zowel de werknemers- als managementvertegenwoordigers aan tafel. Er is geen onderscheid tussen de partijen wat de vereiste persoonlijke kenmerken betreft.

Als je een dergelijke onderhandeling goed wil voorbereiden, stel jezelf dan de vraag wat je zou doen als je in de schoenen van de andere partij stond. Hoe moeilijk het ook wordt, blijf altijd kalm, gefocust en houd de deur altijd open. Als je op die manier te werk gaat, zul je sneller tot beslissingen en overeenkomsten komen. Het gaat er niet om de andere partij zo veel mogelijk onder druk te zetten door bijvoorbeeld de pers erbij te halen of de dienstverlening aan de klanten stop te zetten – tactieken die vakbonden vaak gebruiken. Of om vooraf bepaalde acties door te drukken met de uitleg dat er geen alternatief is.

In mijn artikel ‘to people or not to people’ vind je meer informatie die je kan helpen in moeilijke sociale onderhandelingen, of je nu een manager of vakbondsvertegenwoordiger bent. Waar mensen zijn wordt ‘gemenst’, en als je goed met mensen kunt omgaan, heb je alvast een stap voor op de rest en dien je de mensen die je vertegenwoordigt het best, aan welke kant van de tafel je ook zit.

To People or not to People

Terugkijkend op een paar decennia van wereldwijde en lokale Belgische human resources en het bedrijfsleven realiseer ik me dat er een dwingende behoefte is aan een nieuw werkwoord om te beschrijven hoe je het meest effectief met elkaar kunt omgaan, om samen te werken, om samen verder te gaan, om te onderhandelen met anderen en om een constructief resultaat te krijgen. Dit werkwoord zou zoveel kunnen toevoegen om ons te helpen begrijpen wat er fout gaat in het geval dat onze discussie, onze collectieve inspanning, onze onderhandeling, onze energie om ergens te komen ons niet naar het gewenste resultaat leidt. Het zou ook meer succesvolle individuen, teams en organisaties ontwikkelen.

Omdat ik gefascineerd ben door het halen van resultaten door mensen en voor mensen vond ik het nuttig om een nieuw werkwoord uit te vinden om dat te omschrijven. Dit werkwoord is ‘To People’, ‘Te mensen’ of vrijer vertaald ‘door mensen voor mensen’. Dus als je denkt dat ‘dit niet werkt’, ‘we gaan niet de goede kant op’, vraag jezelf dan af, vraag je team: ‘Ben ik, zijn we echt bezig om als mensen voor mensen te werken?

Vaardigheid, competentie, natuurlijk talent, organisatievermogen.

Voor de mensen is dat alles. Het is de kunst om samen verder te gaan zonder het noodzakelijkerwijs eens te zijn met de partij waarmee je je beweegt, het gaat om het creëren van een gemeenschappelijk doel en om de moed om te onderkennen dat we onderling afhankelijk zijn. Het gaat om beweging en bewegen om stilstand of achteruitgang te voorkomen. Het gaat om het begrijpen van het referentiekader van wie aan de andere kant zit en niet bang zijn om het te proberen.

De wereld van vandaag is meer scheidend dan verenigend.

Er is een grote behoefte om als mensen voor mensen te werken in de wereld van vandaag. Ik zou meerdere voorbeelden kunnen geven, wereldwijd, regionaal en lokaal, op organisatie-, afdelings- en teamniveau, waar de betrokken individuen niet in staat zijn om vooruit te komen, niet in staat zijn om dingen te laten gebeuren of om vooruitgang te boeken. Aangezien mijn expertise in principe in een zakelijke omgeving ligt, zal ik me richten op zakelijke voorbeelden, hoewel dit fenomeen zichtbaar is in alle delen van de samenleving en op alle niveaus.

Strategie en uitvoering

Het klassieke voorbeeld dat ik vele malen heb gezien in mijn personeelscarrière is de heldere personeelsprofessional die grote strategische plannen ontwikkelt, fantastische PowerPoints en helaas wordt geen van deze punten gebruikt door de bedrijfsleider die de persoon ondersteunt. Dit is niet exclusief voor human resources, het bestaat ook in andere functies zoals communicatie, marketing, of engineering het ontwikkelen van een geweldig product dat de verkoop niet kan, of niet bereid is om te verkopen, of de productie niet in staat is om te produceren tegen de juiste kosten.

Soms vergeet een individu, een team of zelfs een hele functie in een organisatie de reden waarom ze bestaan. In plaats van een specifieke bedrijfsbehoefte te bevredigen met een concrete aanpak, worden intellectuele retoriek en 30000 voet hoge plannen ontwikkeld, gedachten, ideeën en acties die nooit worden toegepast en eindigen op het kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën en dit alles omdat ze niet goed “mensen” met hun bedrijf.

Management en sociale partners

Een ander veelvoorkomend voorbeeld is de onproductieve manier waarop het management en de sociale partners met elkaar omgaan. Bedrijfsleiders en vertegenwoordigers van vakbonden of ondernemingsraden wijken af van het standpunt dat de ander het bij het verkeerde eind moet hebben of het niet krijgt. Niet bepaald een goed uitgangspunt en een verspilling van energie, middelen en veel frustratie aan beide kanten.

Als partijen aan tafel dingen gaan doen die gewoon in hun eigen agenda passen, kunnen ze niet bewegen, doen ze het tegenovergestelde en graven ze zich in. Korte termijn oplossingen worden gevonden om de directe crisis te deblokkeren en lange termijn problemen blijven bestaan.

Deze twee voorbeelden illustreren dat het creëren van intellectuele retoriek zonder betekenis nutteloos en duur is en dat disfunctionele sociale relaties een aanslag vormen op de middelen van het bedrijf. Dit alles omdat de betrokkenen niet genoeg “mensen”, ze zijn vergeten hoe belangrijk het is om samen verder te gaan met respect voor verschillende meningen en stijlen.

Hoe kunnen we samen verdergaan zonder dat we het over alles eens zijn?

De succescriteria om goed “te mensen” kunnen als volgt worden beschreven:

1) Heb een sterk verlangen om dingen te laten gebeuren.

2) Wees moedig genoeg om alles op tafel te leggen en vermijd ‘a prioris’.

3) Vermijd dogmatisch en exclusief te zijn.

4) Doe een bewuste poging om het referentiekader van de andere partij te begrijpen.

5) Focus op de kans en niet op wat er mis kan gaan of wat gevaarlijk is.

6) Wees ervan overtuigd dat informatie geen macht is. Wat je met de informatie doet is de sleutel.

7) Denk niet dat je alles wat er aan de hand is leuk moet vinden, wees gewoon bereid om te proberen, om te experimenteren, om je angst even te vergeten en je te engageren.

Het beheren van ego’s.

Als je goed wil “mensen”, moet je ook de rol van het ego in de discussie begrijpen. Er is niets mis met het hebben van een sterk ego zolang je het maar aankan en zolang het niet met je wegloopt. Ik heb in mijn carrière zoveel mensen gezien, meer naarmate ze hogerop kwamen, die de basisredenen van hun bestaan in de organisatie vergeten. Ze vergeten dat het bedrijf en de klant in het middelpunt staan en beginnen te werken in een vacuüm. Leiders of individuen die er wel in slagen om hun ego te managen, begrijpen goed wat anderen echt nodig hebben. Door hun ego niet te beheersen, slagen leiders er niet in om te reageren op operationele behoeften en missen ze de kans om een verschil te maken. Ze zijn niet in staat om mensen op de juiste manier te begeleiden, ze voeden hun organisatie niet, ze voeden alleen hun ego en uiteindelijk beheren ze de gevolgen van ineffectieve beslissingen versus het vormgeven van de toekomst.

Contact houden met alle belanghebbenden, inclusief uw sociale partners.

In deze turbulente Covid-dagen staan veel bedrijven voor grote economische uitdagingen en zullen ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Correct “mensen” wanneer je moet herstructureren, betekent:

  • Het creëren van een omgeving waarin beide partijen zich inzetten om goed “te mensen”
  • Bepalen wat in het belang is van alle belanghebbenden
  • Vermijden on “non-negotiables” op tafel te gooien in de gesprekken
  • Zich niet verstoppen achter wetten of bemiddelaars
  • Niet verlegen om informatie te delen
  • Bepalen waar je van afhankelijk bent en welk gemeenschappelijk doel je hebt

Bij het aangaan van de onderhandelingen verrast de ene partij vaak de andere met financiële gegevens die de andere partij niet inkoopt. Om goed te “mensen” wisselen partijen hun cijfers uit vooraleer de onderhandelingen plaatsvinden, zodat ze worden begrepen, zodat ze bij aanvang van de onderhandelingen elkaars standpunt kennen en op zoek kunnen gaan naar een gemeenschappelijke basis om oplossingen te vinden zonder dat ze urenlang alleen maar de gegevens hoeven aan te vechten.

Om goed te “mensen”

Dit gaat in beide richtingen. Als je echt goed wil ‘mensen’, dan lukt het wel, zo niet, dan creëer je een verlies van energie en besluit je bewust om stil te staan of achteruit te gaan, of je het nu leuk vindt of niet, of je het je nu realiseert of niet.

Te ‘mensen’ is een kunst, een vaardigheid, een vermogen dat sommigen lijken te zijn vergeten. Goed met mekaar omgaan is gratis. Men krijgt snel fantastische resultaten, bouwt waarde voor het bedrijf en de teamleden en als je eenmaal de smaak te pakken hebt, is de sky de limit.