Transformation et communication: quand les mots tuent les projets

Victor doit annoncer quelques changements dans son département. Il a passé des heures à confectionner 58 slides pour cadrer les objectifs poursuivis, expliquer la nouvelle structure, le rationnel du changement. Bref Victor est très satisfait de sa présentation et son boss aussi. Le jour J ses collaborateurs ont écouté Victor. Dans un silence assourdissant.

Le silence est la première forme de résistance

Durant les semaines qui ont suivi Victor a continué à ‘défendre ‘ son projet. Toujours avec les mêmes mots, les mêmes idées, les mêmes concepts.

Six mois plus tard, le projet n’est toujours pas opérationnel. Trois collaborateurs sont partis. La structure comporte encore des vides. Rien ne va plus. Le moral des troupes est proche de zéro. Et Victor pense sérieusement à quitter l’entreprise, lui aussi. ‘Ils ne veulent pas changer’ avait-il dit à son boss.  ’Ils ne veulent pas comprendre’. ’Ils font de la résistance’.

Des mots et des chiffres

Les 3400 mots, les 27 tableaux et graphiques de la présentation n’ont pas convaincu. Pire, ils ont plutôt semé le doute dans la tête des collaborateurs. Car l’histoire racontée par Victor le concernait lui, la direction et l’entreprise. Pas eux. Ils se sont sentis exclus du projet dès son début.

Le jour même de la présentation le projet a pris du plomb dans l’aile. La suite s’apparente à la chronique d’un échec annoncé.

Victor ne savait pas :

  • Que les mots créent des images mentales, produites par notre cerveau
  • Que seules des images mentales fortes, qui résonnent en nous, font que nous ‘bougeons’

car elles s’adressent à notre raison mais également à l’émotion que nous ressentons

  • Qu’une émotion bien vécue par les collaborateurs ouvre la porte à la confiance et à l’engagement, un requis dans tout changement
  • Que la majorité des mots ‘managériaux’ utilisés couramment dans la communication lors de transformations ne réussissent pas à convaincre de par leur pauvreté en contenu et ressenti humain : en bref elles ne créent pas les images mentales qui auront de l’impact.

Convaincre, c’est faire parler les mots

Victor s’est inscrit à une formation ‘convaincre en communicant’. Il veut apprendre comment utiliser les mots qui créeront les images mentales adéquates pour engager les collaborateurs dans le changement. En clair, il veut apprendre à communiquer pour eux et non plus pour lui. Il est prêt à abandonner son  lexique managérial classique qui ne fonctionne pas, car il est vide de sens pour la plupart des gens. Partant du ressenti par les collaborateurs, Il va s’attacher aux mots ‘vrais’, aux images mentales qui parlent et qui feront évoluer son équipe.

Bref, Victor va apprendre à convaincre en communiquant !

Il s’est donné pour mission de réussir la prochaine mission de changement. Car il a changé d’employeur. Et on lui a confié un important projet de…transformation.

Si vous devez communiquer dans votre vie professionnelle, réveillez le Victor qui sommeille en vous…vous serez surpris du résultat !

Entropie et désordre : le destin de toutes les entreprises humaines ?

Elle est là, partout, à tout moment. Elle affecte votre vie privée et professionnelle.

Elle est peu connue et peu contestée. Pourtant, elle consomme beaucoup d’énergie.

Son nom ? ENTROPIE.

L’entropie est un phénomène naturel et irréversible. L’énergie initialement présente dans un système se transforme et « disparaît ».

L’entropie nous vient de la physique mais elle est aussi parfaitement visible dans les entreprises.

Pour faire simple : ce qui est structuré se déstructure, ce qui est organisé se désorganise, ce qui est conçu s’oublie, de manière continue et naturelle.

Personne n’y échappe.

Comment lutter contre l’entropie ? Quelques exemples.

➡️ Vous souhaitez encourager le retour d’expérience dans votre équipe ? Mettez systématiquement le sujet à l’ordre du jour de vos réunions d’équipe.

➡️ Vous voulez réduire le nombre d’accidents au travail ? Après les formations sur la sécurité, demandez à vos collaborateurs de faire régulièrement le point sur la situation ‘in situ’ avec leurs collègues.

➡️ Vous démarrez un projet ? Envisagez du « sang neuf » dès le début si le projet est appelé à durer et constituez les « réserves » de l’équipe de projet à temps.

Lutter contre l’entropie est à la portée de tous.

1️⃣   Acceptez qu’elle est universelle et inéluctable.

2️⃣   Sensibilisez vos collègues à son existence.

3️⃣   Restez attentif à ses effets sur votre entourage et sur vous-même.

L’équipe de Square Circle guide les personnes et les organisations dans leur croissance, leur développement et leur transformation. Accompagner la dynamique des entreprises est l’une de nos grandes passions.

Négotiations Sociales

Mal nécessaire douloureux ou consolidation de votre avenir?

La grave crise sanitaire que nous traversons aujourd’hui a son lot de conséquences économiques, avec de nombreuses négociations entre partenaires sociaux à la clé. Direction et représentants des travailleurs essaient toujours dans ce cas d’en retirer le maximum pour leurs « clients », en l’occurrence les actionnaires et les travailleurs.

Délicat depuis des décennies, ce processus est considéré comme douloureux par les deux camps, un « mal nécessaire ». Contrairement à ceux qui s’accrochent obstinément à l’ancienne rhétorique du « eux contre nous », les entreprises et représentants des travailleurs faisant preuve de davantage d’intelligence peuvent toutefois en retirer bien plus. En 20 années passées à négocier, j’ai vu des organisations qui en sortaient plus fortes et d’autres qui ne faisaient que résoudre un problème immédiat et finissaient tôt ou tard par se retrouver au point de départ.

Oublier les voies de conflit traditionnelles
Il existe un meilleur moyen d’aborder les négociations pour ainsi laisser des décennies de relations conflictuelles derrière nous. De plus en plus de participants à ces négociations ont ainsi suffisamment de courage pour dire non aux anciennes voies de conflit qui consistent à faire pression, se fâcher et finalement aboutir à un accord parce qu’il n’y a pas d’autre choix. C’est ce que j’appelle un scénario lose-lose. Dans pareil cas de figure, les représentants des travailleurs estiment ne jamais être impliqués correctement tandis que la direction voit le processus comme quelque chose de pénible et de difficile qui ne fait que retarder des changements qu’elle considère pourtant comme indispensables.

Beaucoup de changements organisationnels et de restructurations étant aujourd’hui sur la table, il n’est certainement pas inutile de s’attarder sur ces négociations. Pour espérer les mener à bien, les sociétés comme les représentants des travailleurs doivent être capables de prendre de la hauteur. Ils ne peuvent pas simplement se concentrer sur le problème évoqué et doivent essayer de comprendre pourquoi ils sont là où ils sont et ce qu’il convient de faire pour construire un avenir à long terme pour leurs clients, actionnaires et travailleurs. Ils doivent savoir comment conclure un nouveau contrat social après les négociations et regarder le travail qu’il reste à accomplir comme un investissement dans l’avenir, même en cas de licenciements ou de grosse restructuration. Ils doivent être conscients qu’il ne s’agit pas uniquement d’un processus administratif mais bien de jeter les bases de leur avenir.

Pas nécessairement besoin d’être d’accord sur tout
Des négociations efficaces supposent des parties qui s’impliquent mutuellement, qui récoltent les points de vue de toutes les personnes présentes autour de la table, qui ont conscience que les parties impliquées ne doivent pas nécessairement être d’accord sur tout et qui doivent juste veiller à avancer ensemble pour le bien de toutes les parties impliquées. Les clés du succès passent par la mise de côté des ego et la concentration sur l’essentiel. Les parties doivent s’informer correctement et faire part ouvertement de leurs problèmes. Elles doivent aussi éviter de mettre l’autre camp dos au mur et de sortir des lapins de leur chapeau.

Toute surprise dans le cadre de telles négociations est vivement déconseillée. Les parties doivent garder leur sang-froid et comprendre que sortir ensemble de ce processus, et non laisser l’autre partie derrière, est la seule voie vers le long terme. Si une partie a tout et l’autre rien, il ne faudra pas longtemps avant de devoir se rasseoir à la table des négociations.

Les représentants des travailleurs sont généralement de grands adeptes du statu quo, ce qui n’est de toute évidence pas très réaliste par rapport aux dommages économiques que subissent aujourd’hui bon nombre d’organisations. De leur côté, les dirigeants viennent souvent avec des plans sur lesquels ils ont travaillé pendant des mois et n’ont pas conscience qu’il est impossible pour les représentants des travailleurs de tout comprendre et d’être d’accord avec eux lors de certaines réunions.

Il faut toujours être deux pour danser le tango.
Essayer de comprendre la position et le cadre de référence des uns et des autres est essentiel. Il n’y a pas de place à la table des négociations pour des personnes dogmatiques, incapables d’écouter et de prendre du recul par rapport à la situation.

Il faut toujours être deux pour danser le tango. Le profil du parfait négociateur social est celui d’un être humain capable d’écouter, de partager, de respecter les différences d’opinion et de chercher une solution dans laquelle toutes les parties peuvent se retrouver. Il doit aussi s’agir d’une personne dotée d’un certain sens de l’urgence dans la mesure où les sujets sur la table nécessitent le plus souvent des mesures rapides. Cette description est du reste valable pour les représentants des travailleurs comme pour la direction autour de la table.

Au moment de préparer de telles négociations, pensez à ce que vous feriez si vous étiez à la place de l’autre partie. Cela vous aidera à être bien préparé. Et même si la situation s’envenime, gardez toujours votre calme, restez concentré et ne fermez jamais la porte. Cela vous aidera à prendre des décisions et à trouver des accords plus rapidement. Il ne peut en aucun cas être question de faire pression au maximum sur l’autre partie en impliquant par exemple la presse, ou de suspendre les services aux clients de la société comme le font souvent les syndicats.Il ne peut pas non plus être question de forcer des actions prédéfinies et d’expliquer qu’il n’y a pas d’autre solution.

L’apport d’une communication professionnelle dans la gestion d’une restructuration

2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.

Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.

2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…

Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.


3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.

Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.

4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits

En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.

Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.

5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.

Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.

Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.

6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.

La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.

7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.

Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.

8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.

Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.

9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance

Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .

L’énergie perdue comme facteur de changement dans votre organisation

Recherche de potentiel caché dans votre entreprise

Les pertes d’énergie, chaque entreprise en a et en sous-estime l’impact car elles ne sont pas reflétées dans les rapports financiers. Qui calcule en fait les pertes d’énergie liées, par exemple, à la réglementation des accords mal faits, à une synchronisaion insuffisante entre les équipes entraînant une duplication du travail, à une communication médiocre ou inexistante.

Que sont les pertes d’énergie ?

Nous appelons les pertes d’énergie des coûts cachés, un facteur inhibiteur pour les entreprises auquel on accorde trop peu d’attention. Pourquoi ?
Les coûts cachés sont généralement le résultat d’une mauvaise interaction humaine, d’une structure organisationnelle inappropriée, de processus défaillants, d’une communication peu claire.
.Lorsque la direction et les employés doivent évoluer avec une réalité changeante, la pression s’accroît pour atteindre les objectifs. On oublie souvent qu’il existe des résistances qui rendent le changement lent ou non initié.

Exploiter le potentiel caché

Plus de 40 ans de recherche scientifique (ISEOR, Lyon) montrent que si vous pouvez identifier ces résistances avec les bons outils d’analyse et les aborder avec la direction et les employés, un grand potentiel d’énergie émergera. Les recherches et le travail de terrain indiquent qu’il existe un potentiel caché variant entre 20 000 et 60 000 euros par employé.
Les entreprises qui peuvent transformer les coûts cachés en énergie positive sont capables d’en faire plus et d’évoluer plus rapidement.

Un appel chaleureux

Un appel chaleureux à la direction. Portez un regard différent sur votre entreprise, votre service ou votre équipe. Y a-t-il aujourd’hui des éléments qui provoquent un gaspillage d’énergie, des employés frustrés par des situations déséquilibrées ? Faites avec eux l’analyse de l’impact sur leur travail quotidien, leur bien-être. Cela se traduira très probablement par un temps supplémentaire nécessaire pour tout faire. Dans certains cas, cela conduira à la démotivation, à l’indifférence et même à l’absence.
Les coûts cachés peuvent être recyclés jusqu’à 50% avec la bonne approche. Une source d’énergie qui peut être un véritable facteur de changement pour votre organisation.

Intégration réussie de deux entreprises

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays.

Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays. L’intégration européenne de deux entreprises se déroule sans heurts grâce à l’accent mis sur la préparation et le renforcement du management Cela signifiait le déménagement du siège européen dans un autre pays européen et la restructuration de six services de support. Le briefing définit que 12 pays étaient impliqués. Il était donc crucial d’avoir une communication claire en respectant strictement les différentes obligations légales dans chacun des pays concernés.

En tant qu’expert en restructuration Square Circle s’est mis au travail pour superviser ce processus d’intégration européenne et élaborer un plan d’action pour la communication, les relations sociales, les collaborateurs, le changement et la gestion de crise.

Dans cette étude de cas, nous présenterons brièvement notre approche.

Étape 1 : Communication – De l’international au multi-local

Le défi consiste à mettre sur la même longueur d’onde la direction responsable du projet ET les directions locales. Après tout, l’intégration peut être l’objectif de l’équipe de projet, mais chaque direction locale est le moteur de la mise en œuvre des changements avec les collaborateurs tout en préservant les relations sociales existantes.

Un certain nombre de séances de travail avec l’équipe d’intégration axé sur les messages stratégiques, ont fourni une foule d’informations, sur la base desquelles la plate-forme de communication a été développée. Il ne s’agissait pas seulement de faire une analyse de rentabilité pure et simple, mais aussi de donner aux parties prenantes une image claire de ce que l’intégration entraîne dans chaque pays.

Ensuite, un certain nombre de séances de travail avec les différents responsables locaux ont permis de tester pleinement le concept de la fusion par rapport à la réalité locale sur le terrain. L’implication des responsables des ressources humaines des différents pays est essentielle pour que la communication soit aussi claire que possible pour les collaborateurs locaux et les partenaires sociaux.

Étape 2 : Feuille de route principale – Tous sur la même longueur d’onde.

Il est évident qu’une bonne feuille de route est un élément crucial de la préparation et du suivi une fois l’intégration annoncée. Une feuille de route directrice détaillée a été établie sur la base des informations recueillies lors des séances de travail et des entretiens avec les chefs de projet et les spécialistes juridiques. Le ‘road map’ développé par Square Circle intègre 20 ans d’expérience dans plus de 200 restructurations et donne un aperçu de tous les aspects de l’annonce de l’intégration comme : définir les responsabilités, déterminer les outils de communication en fonction des groupes cibles, identifier les communicateurs, la formation des cadres, les principales échéances, les obligations légales et, surtout, ce que l’on attend de qui et quand.

Nous impliquons ensuite les responsables RH locaux et les guidons dans la préparation d’une feuille de route locale basée sur la feuille de route principale. Celle-ci comprend les étapes juridiques dans les différents pays afin de permettre une synchronisation en termes de calendrier (également pendant les négociations) et une approche commune.

En décrivant l’ensemble du processus aussi concrètement que possible avec les responsables locaux, on les intègre dans le projet et ils peuvent ainsi mieux se préparer à ce que l’on attendra d’eux. Ils deviendront en fin de compte un maillon important dans la réussite du processus d’intégration. Dans la feuille de route, rien n’est laissé au hasard.

Étape 3 : Séances de formation management – Gérer l’incertitude et le changement

Au cours des différentes séances de travail, nous constatons souvent qu’il est nécessaire que nous préparions également la direction à ce changement. Après tout, beaucoup de directions n’ont jamais vécu un tel processus. Dans ce cas-ci, nous avons organisé 20 formations dans toute l’Europe sur la manière de gérer le changement en période difficile. Ces formations portent sur la manière d’assumer le rôle de communicateur dans des temps incertains, comment convaincre en communiquant, comment gérer les médias, comment respecter les règles légales en matière de communication. Une Master Class sur la gestion de crises sociales a été organisée dans 3 pays potentiellement critiques, dans le but de préparer un certain nombre de scénarios sociaux difficiles.

Résultat : Une gestion optimisée de l’intégration Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration.

Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration. Celle-ci a été parfaitement mise en œuvre dans les 12 pays, conformément au plan. Les relations sociales n’ont pas été mises à mal car les directions ont mis l’accent sur la transparence et la confiance. L’information et les consultations avec les partenaires sociaux se sont déroulées sans heurts dans tous les pays où ces procédures étaient requises. Par conséquent, l’incertitude des collaborateurs a également été réduite au minimum.

L’intégration s’est déroulée comme prévu avec une direction qui est sortie plus forte du processus qu’auparavant.