Comment la pandémie du virus Corona révèle votre véritable culture d’entreprise

Voilà un an et demi maintenant que notre monde subi l’impact du Covid 19. Beaucoup de choses que nous prenions pour acquises et qui font partie de notre mode de fonctionnement habituel sont subitement devenues moins évidentes. Pour les entreprises, cet événement disruptif a entraîné  d’énormes défis. La pandémie a pour beaucoup constitué un événement dit du « cygne noir », un événement auquel personne ne s’attendait, causant un changement de mentalité radical et de nombreuses évolutions dans la manière dont le monde fonctionne.

Si vous roulez sur une route avec un grand bus et qu’un cygne noir traverse subitement la route, il y aura peu de chances que vous soyez capable de l’éviter. Si vous roulez sur la même route avec une moto ou un vélo, vous commencerez probablement à zigzaguer tout en essayant de rester sur la selle. Alors que de nombreux CEO et managers ont fourni de gros efforts pour adapter leur approche et revoir leur stratégie à court et moyen termes en prenant immédiatement des mesures pour rester sur la selle face aux nouveaux défis, l’impact sur la culture d’entreprise en place a plus que jamais montré toute son importance. En quoi votre culture d’entreprise vous a-t-elle aidé ou gêné en cette période sans précédent ?

La culture réside dans la manière dont les gens agissent et interagissent lorsqu’il n’y a pas de règles pour leur dire ce qu’ils doivent faire.

La culture d’entreprise peut être définie comme un ensemble de valeurs, de convictions, d’objectifs et de pratiques partagés qui caractérisent une organisation. La culture d’entreprise renvoie aux attitudes et comportements d’une entreprise et de ses collaborateurs. On peut la reconnaître dans la manière dont les personnes au sein de l’organisation interagissent, dans les valeurs auxquelles elles tiennent et dans les décisions qu’elles prennent.

Si vous vous demandez ce qu’est votre culture d’entreprise, pensez à ce que vous avez vu pendant la crise : comment les collaborateurs ont-ils réagi aux changements auxquels ils étaient confrontés ? Ont-ils mis leur énergie dans la recherche collective de la meilleure manière d’y faire face ou est-ce que chaque département, équipe ou même collaborateur individuel a travaillé sur ses propres problèmes, pour le meilleur ou pour le pire ? Les gens se sont-ils montrés créatifs et ouverts, ou se sont-ils pour la plupart plaints de ce qu’il n’était plus possible de faire comme avant ? Vos managers ont-ils trouvé les moyens de maintenir la motivation et l’engagement de leurs équipes quand les résultats devenaient moins bons et/ou quand la charge de travail et la pression pesaient sur  l’équipe ? Y a-t-il eu un climat de confiance et d’engagement ou est-ce que le télétravail obligatoire a au contraire donné le sentiment aux managers de ne plus contrôler la situation ?

J’ai vu émerger des exemples fantastiques de valeurs de société encore plus fortes qu’avant :

  • Déterminés à aider leurs clients, des sales engineers ont créé du matériel de démonstration dans leur propre garage et organisé des réunions de démonstration virtuelles avec les clients, au départ de chez eux
  • Des opérateurs de production et des instructeurs Santé & Sécurité ont utilisé toute leur créativité pour trouver des moyens sûrs de maintenir la production et prendre soin de la santé du personnel
  • Des équipes IT ont pris l’initiative et se sont démenées pour équiper l’organisation et son personnel pour travailler de la maison tous les jours
  • Des managers ont donné des responsabilités aux membres de leur équipe et cherché ensemble le meilleur moyen de résoudre des problèmes, coopérer et rester connectés en tant qu’équipe
  • Des organisations ont réinventé leur approche de la formation et instauré une nouvelle culture d’apprentissage accessible à tout le personnel

Et bien sûr, j’ai aussi vu d’autres exemples où des valeurs comme la responsabilité ou la confiance sont restées des mots vides de sens et où les pratiques instaurées ont gommé les valeurs culturelles souhaitées.

C’est en période de crise que la vraie culture au sein de l’entreprise apparaît et a un impact considérable sur la manière dont votre organisation réagit à la situation. Il est important de se pencher sur certaines leçons apprises lors de la crise.

Utilisez cette expérience pour dresser un bilan avec vos équipes. Que pouvez-vous en retirer ? Parmi les valeurs que vous avez reprises sur votre site internet et dont vous avez fait la promotion à chaque événement avec le personnel, quelles sont celles qui ont montré leur vrai visage au cours des derniers mois à tous les niveaux de l’organisation ?  Quels sont les comportements et attitudes qui ont été les plus utiles face au Cygne noir sur la route ? Quelles sont les pratiques dont vous devriez vous défaire à l’avenir pour rester performant ?

Les événements du type ‘ Cygne noir’ sont extrêmement rares. Il est peut-être temps de revoir cette définition. Pensez à long terme et imaginez de nouveaux problèmes sur votre route, des disrupteurs comme les problèmes d’approvisionnement que nous connaissons déjà, l’augmentation de l’absentéisme et de la rotation du personnel, les catastrophes climatiques ou d’autres désastres naturels. C’est le bon moment pour faire évoluer les pratiques de votre entreprise et rendre la culture de votre entreprise flexible face aux menaces croissantes. Et posez-vous aussi la question suivante : suis-je à l’aise face à la difficulté ?

* Même si l’auteur de « Le Cygne Noir », Nassim Nicholas Taleb, déclare que les épidémiologistes mettent en garde contre le risque de pandémie depuis de nombreuses années et que la pandémie de Covid 19 n’est donc pas un Cygne noir, il reconnaît aussi que ce qui est un Cygne noir pour certains peut ne pas l’être pour d’autres.

An Dewaele devient Partenaire chez Square Circle

An Dewaele, anciennement CHRO chez Barco, devient Partenaire chez Square Circle, apportant sa large expertise à l’équipe dans la réalisation d’une mission commune : fournir des solutions RH orientées business qui font la différence dans un monde de plus en plus volatile, mobile et complexe.

An possède plus de 30 années d’expérience dans les ressources humaines auprès de grandes entreprises où elle a occupé de nombreux postes RH avec des responsabilités européennes ou mondiales dans l’automobile et la haute technologie, en Suède et en Belgique.

An Dewaele : « Le succès d’une entreprise dépend de sa capacité à mettre en œuvre sa stratégie. Tout est question dans ce cas de culture, de leadership, d’engagement et de talent. J’ai été amenée tout au long de ma carrière à soutenir de nombreuses transformations où ces éléments ont joué un rôle essentiel dans les performances et la croissance des sociétés en question. Chez Square Circle, ma priorité consistera à aider les sociétés à développer leur potentiel humain afin de jeter les bases pour obtenir des résultats à court mais également à long terme. »

Pendant plusieurs décennies, An a couvert l’ensemble du spectre des activités RH sur un plan opérationnel et stratégique, avec une véritable passion pour le leadership, le talent, la culture, les performances collectives et l’engagement des collaborateurs. Ayant travaillé à la fois sur des sites locaux et au niveau des sièges, dans des environnements multiculturels, elle connait et comprend mieux que quiconque les différentes dynamiques en jeu et à ne surtout pas négliger.

An Dewaele : « Dans le monde en constante évolution dans lequel nous vivons aujourd’hui, il est important de gérer activement la culture organisationnelle car elle définit la manière dont votre société se comporte pour atteindre des résultats. Pour utiliser tout le potentiel présent, le développement du leadership et des talents de même que le coaching des leaders pour qu’ils puissent développer une culture de l’engagement devraient figurer parmi les priorités de toute équipe de direction. Chaque entreprise est différente et doit voir ce qui fonctionne le mieux pour elle. Il n’existe pas de formule magique. Ma priorité chez Square Circle consistera donc à partager mon expérience pour aider les organisations, en tant que véritable « compagnon de route », à développer efficacement leur potentiel humain. »

Les services fournis par An au sein de Square Circle se concentreront sur les sujets suivants :

  • Développement de leaders et de talents au moyen de formations, de mentoring et de coaching
  • Accélération du développement de relations de travail productives entre nouveaux dirigeants et leur équipe à travers des ateliers d’assimilation du Leadership.
  • Stimulation de l’apprentissage avec et auprès des autres à travers le self-managed learning, une méthode efficace qui part de situations concrètes et réelles dans leur travail.
  • Coaching des dirigeants pour obtenir de l’engagement en leur donnant les outils pour écouter leurs équipes, en définissant une vision partagée ainsi qu’une manière de travailler à laquelle tous les membres de l’équipe adhèrent et se sentent fiers de contribuer.
  • Soutien dans la transformation de la culture organisationnelle, en passant des paroles aux actes, et en contribuant à l’introduction de la nouvelle culture.

Fondé en 2002, Square Circle associe expertise en management dans le domaine des ‘business driven people solutions’ et de la communication à une approche pragmatique pour mener à bien des projets de transformation, nouer des relations de travail constructives, développer des cultures d’entreprise fortes, prévenir les risques opérationnels, gérer les crises et obtenir l’engagement des travailleurs comme vecteurs essentiels de performance économique.

Pourquoi convaincre est si difficile

Pourquoi convaincre est si difficile
Dans une entreprise, convaincre est une nécessité quotidienne. Faire évoluer les  modes opératoires, lancer des nouvelles idées, réussir des projets de transformation, améliorer la qualité, assurer la sécurité au travail, vendre des nouveaux produits aux clients, réussir une négociation…cela demande souvent beaucoup d’énergie pour un résultat qui n’est pas toujours à la hauteur des attentes. Et il y a une raison à cela : nous n’utilisons pas la ‘machine à convaincre’ que constituent les trois cerveaux qui composent tout être humain.      

Les 3 cerveaux qui nous gouvernent
Saviez-vous que le processus de conviction d’un être humain fait appel aux trois cerveaux dont il dispose ? Malheureusement, pour convaincre, nous utilisons la plupart du temps des arguments qui font appel à une petite partie du premier cerveau.  Ne soyons pas étonnés dès lors que l’impact de notre communication est souvent aléatoire !

Notre premier cerveau est celui que tout le monde connait. Il contient 100 milliards de neurones. Il est composé de deux hémisphères. Pour faire simple, le côté gauche est essentiellement rationnel. Il veut tout comprendre, tout analyser et faire une évaluation détaillée des informations qui lui sont fournies, pas à pas. Sachez aussi que le côté gauche ne veut prendre aucun risque. La résistance au changement que l’on observe naturellement chez l’humain trouve là son origine.  

Nous avons tous également un hémisphère droit qui est notre côté spatial, créatif, visuel, relationnel. Il anticipe sans cesse. Il est prêt à prendre des risques lui, sans trop les calculer.

Il fonctionne par le biais d’images mentales. Les concepts, les idées, les projets sont autant d’images mentales, parfois complexes, que notre cerveau doit décoder.

Une interaction salutaire
On a cru longtemps que les deux parties du cerveau fonctionnaient avec des dominances de l’un sur l’autre. Une fois essentiellement rationnel. Une autre fois plutôt de manière émotionnelle. Mais on sait depuis peu que ce n’est pas du tout le cas. Les deux hémisphères sont en interaction constante et interagissent sans cesse. En communiquant vous créez une véritable ‘bataille’ des hémisphères en espérant que l’issue vous sera favorable.  

Votre communication visera donc à rassurer le côté gauche de votre public cible sur la pertinence des arguments afin de bien contrôler la phase analytique du raisonnement. Ce faisant, votre communication devra également transmettre les ‘images mentales’ qui entraîneront le côté droit vers l’adhésion, puis l’action.

Mais n’oubliez jamais ceci: pour convaincre une audience il ne faut pas utiliser que des arguments rationnels, ce que 99% des managers font la majeure partie du temps.

Le rationnel peine souvent à convaincre
Notre deuxième cerveau est constitué par notre cœur et notre appareil digestif. Il est  composé de 540 millions de neurones. Ce deuxième cerveau est le centre de nos émotions. Les décisions les plus importantes que nous prenons dans notre vie ont d’abord été traitées par les deux hémisphères du premier cerveau. Mais ensuite c’est très souvent avec ‘le ventre’ que finalement nous décidons d’y aller ou pas, en ‘sentant’ que c’est la bonne décision.

Dans votre communication il va donc falloir intégrer également des arguments émotionnels (le ‘what’s in it for me’) et des arguments d’action pour faire ‘bouger les gens’. En vous adressant ainsi au deuxième cerveau et à sa force de conviction émotionnelle, vous doublez votre force de conviction.

Un cerveau encore méconnu
Mais il reste un troisième cerveau. Celui-ci est composé de 300 milliards de cellules ‘gliales’ qui entourent notre premier cerveau. Ces cellules, du nom anglais ‘glue’ pour ‘colle’, sont spécialisées dans différentes tâches : soutenir les neurones, les nourrir, accélérer les flux nerveux par exemple. On découvre seulement aujourd’hui toute la potentialité de ce véritable troisième cerveau.

Une première application que nous en tirons, c’est que l’énergie diffusée par les cellules gliales diminue dans le temps. Aussi, un manager avisé organisera ses réunions importantes plutôt en début de semaine et en début de journée plutôt qu’en fin de semaine ou fin d’après-midi car la plupart des cerveaux auront des difficultés à se concentrer, l’énergie disponible étant en partie épuisée.

Si vous voulez du tonus et de l’interaction pour animer une discussion fructueuse, sachez planifier vos réunions en tenant compte des cellules gliales !    

Convaincre en communiquant
Convaincre en communiquant est à la portée de tous. Rien ne s’oppose à rendre votre   force de conviction encore plus forte en vous adressant dès à présent aux 3 cerveaux de toutes les personnes que vous désirez convaincre.  Vous cherchez le mode d’emploi ?  Cliquez-ici.

L’apport d’une communication professionnelle dans la gestion d’une restructuration

2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.

2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.

Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.

2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…

Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.


3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.

Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.

4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits

En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.

Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.

5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.

Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.

Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.

6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.

La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.

7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.

Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.

8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.

Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.

9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance

Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .

Emerging from the Covid Crisis

Unleash your company’s hidden performance

Stimulate recovery today.

After months of difficult containment and despite alarming and often alarmist forecasts, most Belgian companies are not ‘at the end of their rope’. But let’s be clear: the critical phase is coming now. In most cases it will be necessary to reorganize structures in order to control costs. But that will not be enough.

Tomorrow’s ‘winning’ companies must also look to the medium and long term. Transforming a company is of little use if it continues to be managed with pre-crisis concepts. One example: the freedom gained by employees through ‘forced’ teleworking will not disappear when the situation returns to normal. The classic hierarchy concept will be overturned. 

It is therefore time to thoroughly rethink not only your structures and ways of working, but also your ways of functioning and internal cooperation, in parallel with everything you are currently doing to return to normal.

And to help you achieve this transformation, did you know that your company has a hidden source of economic and human resources? A real reservoir of performance that can be perfectly mobilized right now to activate the economic recovery and get out of the crisis?

Mobilizing hidden performance: within the reach of any company

Let’s start with an obvious fact…often forgotten in recent years. The level of performance of your organization is strongly linked to its ability to maintain sustainable cooperation between employees, teams, hierarchical levels, operational and functional units. 

By interacting correctly, the ‘human’ organization develops and sells the products and services that keep it alive. But as nothing is perfect in this changing world, some of the interactions cause problems that need to be ‘regulated’. This regulation generates waste of time, energy, financial and human resources that it would be smarter to use to help your organization to (re)develop.

These losses of energy, human and financial resources are manifold. We will give a few examples, but check at the end of the article how your company fits into a more exhaustive list:

– Destruction of added value resulting from poor synchronization of activities

– Financial overloads caused by problematic operational implementation

– Overtime pay caused by shifts in functions due to a lack of delegation

– Time and resources consumed in the regulation of repetitive or predictable problems

– Over-consumption of resources due to a lack of steering of activities

– Losses in production and quality caused by a low level of responsibility of operators

– Implementation of change projects that are top slow, over budget or not meeting objectives because the strategy has not been cascaded throughout the company

More than 4,000 ‘dysfunctions’ of this type have been identified over 45 years of management research in companies and public organizations. They are also called hidden costs because they do not appear in balance sheets or management tools. However, they do have an impact on the final result.

These dysfunctions create losses of energy and means, but also create frustration and human disengagement. They undermine a company’s energy and strike force. Their economic impact has been calculated in several thousand companies. This real ‘source of additional performance’ fluctuates between €25,000 and €60,000 per worker per year, on a recurring basis.

Let’s take an example: a company with 100 employees has an additional source of economic performance at its fingertips, which is between €2.5 and €6 million per year. Amounts that could be used to finance digitalization, strengthen structures, improve competitiveness, invest in innovation, training, increase the investments necessary for successful transformation, support profitability.

So what are we waiting for to exploit it? 

An approach exists. It places people at the centre of economic performance.

While models such as Lean Manufacturing, Six Sigma and Kaizen have been able to contribute to the optimisation of certain processes, they no longer meet the new needs generated by the impact of the pandemic on mentalities, behaviours, working methods and the new challenges taken up in a very large number of markets.

The future belongs to companies that have truly integrated human and economic factors into their DNA. Such an approach exists: it is called ‘socio-economic’.  

This managerial approach applies itself to supporting growth by also continuously developing all the hidden sources of performance.  The additional resources released by this approach are used to strengthen competitiveness, turnover, the quality of products and services, innovation, growth, the attractiveness of work… according to the strategic priorities of each company.

Why deprive ourselves of additional sources of performance that are just waiting to be exploited to get out of the crisis?

Experience shows that up to 55% of the hidden sources of performance that all companies, whatever their size or activity, can recover annually. Provided that the elements that give rise to them are clearly identified, precisely calculated, analysed for their root cause and ‘recycled’ into performance by means of a structured management method that mobilises all the company’s stakeholders.

A socio-economic approach gives management, supervisors and employees the means and tools to effectively manage the company’s resources in their own area of responsibility. Man is no longer considered as a cog in a big machine that needs to be ‘oiled’ periodically, but as a co-producer of added value and a self-controller of his own management by dealing with malfunctions in a way that is shared by all and in close consultation with his colleagues and superiors.

This approach is neither a democracy nor a concept of self-management. On the contrary, it brings management back to its essential mission: to look after the employees so that they can look after the machines, the internal and external customers. In other words, it puts into practice the fact that in a company we are all ‘salesmen’ or ‘producers’.  

A self-financed approach, 

It is therefore in your company’s best interest to mobilise its hidden performance potential to reconnect with customers and markets, improve its competitiveness, its attractiveness to employees, its commercial strike force, its ability to innovate and to face the competition in full possession of its resources.

The socio-economic approach is entirely self-financed. The economic gains obtained in the very short term largely finance the relatively light investments in the training of management and the piloting of the method. Experience shows that self-financing is achieved on average over a period of 6 to 8 months, and very often over a much shorter period. 

With this self-financed approach, a successful exit from the crisis on a budgetary level is within the reach of every company.  Take the step! Join the thousands of companies that have already integrated this approach into their growth and development strategy. Hidden human and economic resources are at your fingertips. 

Implementation of socio-economic management.

The approach can be started as a pilot project in one or more departments or as a strategic project for a site, a factory, a company as a whole. It offers great flexibility in its implementation.

The first step in its implementation is therefore to define the scope of its application. This step allows management to concretise precise expectations, expected progress and to define the scope of intervention, which can be sequenced over time.

Second stage: start of training/concertation of management and supervisory staff on the socio-economic management method and tools.

At the same time, conducting a horizontal diagnosis and vertical diagnostics to highlight the sources generating hidden costs, monitoring groups of projects and the implementation of actions to transform them into economic and social performance.

Six areas are covered: working conditions, work organization, time management, communication-coordination-concertation, integrated training and strategic implementation.

A specific and unique software program allows to classify the sources of hidden costs by domain and reveals the convergences or divergences of opinion between management and management.

An expert’s opinion is issued together with a proposal for dealing with malfunctions by ‘baskets’.

The dysfunctions are then dealt with through project groups and priority action plans over 6 months, mobilising workers at all levels of the company.         

The method allows each employee to continuously assess the progress achieved and ensures that socio-economic know-how is passed on throughout the organization, in order to achieve sustainable results.

The first concrete results can be expected within the first 2 to 3 months, sometimes even earlier.

Most of the companies that have adopted socio-economic management have gradually integrated it into all their structures, creating a real continuous dynamic of human and economic progress. 

Does your company also encounter this type of problem? They form a hidden source of performance ready to be mobilised!

A non-exhaustive list, to date, over 45 years of research, approximately 4000 dysfunctions have been identified.

  • Poor consultation and coordination between people, teams and departments: maintenance of ‘silos’, loss of flexibility, cumbersome decision-making processes, additional costs of strategic implementation.
  • Unsuitable working conditions: impact on concentration, motivation, productivity and the quality of the work performed, additional cost of operational implementation.
  • Deficient communication: partial information and lack of feedback to steer change, insufficient valorisation of the skills potential present in the company, fixed corporate culture, strong resistance to change.
  • Weak management of working time: recurrent loss of time leading to overtime, multiple and unmanaged meetings, loss of quality in decisions, loss of time and efficiency in strategic implementation.
  • Fragmentation of working time: frequent interruptions due to inefficient work organization, chronic emergency work with impact on the quality of work, services, products, loss of productivity, cost of overtime.
  • Deficient or uncoordinated programming of activities: additional cost due to loss of time and energy, over-consumption of financial and human resources.
  • High staff turnover: loss of efficiency, additional recruitment costs, negative impact on the implementation of change and strategy.
  • High absenteeism: additional cost of temporary staff.
  • Lack of versatility in teams: failure to adapt teams to new and future needs, cumbersome and over-costing strategic implementation.
  • Insufficient, poorly adapted or poorly used programming and monitoring tools: lack of ‘steering’ of teams due to the lack of suitable indicators.
  • Non-integrated training: difficulties in developing skills, additional cost of training that is not adapted to the needs of the company.
  • Poor implementation of the strategy: failure to disseminate the strategy at all levels, failure to achieve the required transformations and the company’s objectives, chronic underperformance of management and staff in implementing the strategy and making changes.

These dysfunctions have two types of impact:

Economic impact: lower productivity, quality problems, loss of competitiveness, higher financing costs, reduced capacity for innovation, poor strategic implementation, increased costs, failure to achieve economic and financial objectives.

Social impact: Insufficient mobilisation of human potential to achieve change and goals, corporate culture frozen by strong resistance to change, lack of staff flexibility, under-utilisation of talents and skills, increased absenteeism and staff turnover, increased costs of strategic implementation.

The WWWWWooooaaaH of Digital Transformation

With each passing day, the buzz word “digital transformation” rises higher on the CEO’s strategic agenda. Business leaders are moving forward with digital transformation at varying paces. and with varying success. They attempt to integrate innovative digital technology into all areas of their business  to deliver additional value to customers, reduce costs, implement new business models and make use of large scale data analysis (”big data”) to drive business decisions. Undoubtedly, more than ever before, IT is  imperative to the implementation of the business strategy.  Yet successful implementing digital transformation is as much a leadership challenge as  a technical one.  Aristotle famously structured deliberate intentions through 5 Ws – why, what, who, when, where. We will explore together how 5W can help business leaders approach the implementation of their digital transformation strategy with confidence.

Starting with the why and what, have you put all the wood behind one arrow? Or as we say in Dutch – are all the noses pointing in the same direction? 

Members of  the senior leadership team are expected not only to support the CEO on business strategies but also to offer their own insights and actively contribute to key decisions.  To leverage the benefits of your digital strategy, it is however essential that  the leadership team comes to agree on the  “what” and the “why”. If the leadership team is not aligned, their direct reports will receive conflicting objectives, which will result in difficult decision taking and hence excessive hidden costs for the project.

  • Do you agree on what your customers really need?
  • Could a digital market entrant provide a better customer experience at a lower cost?
  • Do you agree on which capabilities you need to develop in the company to outperform / reduce costs / obtain reliable data that can be used to further fuel your digital strategy?
  • What will you execute first?

Once the strategic direction is clear about the what and why, the  implementation addresses the whowherewhen, and the how.

The Who – who are the stakeholders and who will drive the project?

Projects by their very nature are uncertain. Digital transformation projects, even if they seem relatively  straightforward involve many stakeholders and a high level of complexity and task dependencies.  It is therefore essential to have a digital transformation leader with the skill, knowledge and experience to plan and execute the projects on your roadmap.  

Equally crucial is the early identification of the stakeholders in the project: on one hand the internal stakeholders in the organisation and on the other hand, external partners, customers and suppliers.

Any  successful strategy  implementation  depends on whether your employees will be able and motivated to meet business goals and drive success. 

  • Have you communicated what will be expected from your managers and workforce?
  • Do your management teams have priority action plans in place to meet business objectives?
  • What new skills are needed to handle this change? How (early) can you identify who will need retraining?
  • What’s in it for the stakeholders ?

If a majority of employees feel disconnected from the strategy and don’t understand why decisions are being made, resistance to change will be high.  Which is why a communication and change management plan has to be worked out from the onset of the project – in the preparation phase.

Have you spent some thoughts about your approach towards external partners?

  • Will you brainstorm  with your partners, suppliers or customers  around the new digital capabilities, do a pilot, test some ideas?
  • Do you have an external communication plan and roadmap?
  • Who needs to be working on this from your legal, M&S, Procurement departments?
The When – when will you pick the fruits of your project?

Often, it is thought that setting external deadlines creates urgency, and urgency is needed to get things done. In reality, setting a target date without having a sound project plan and schedule to base it on, is not a good idea at all.  If an unrealistic target date is imposed, chances are that people on the team will be taking unacceptable risks, such as shortcutting test periods and keeping an eye shut on the quality of their work.  Inevitably, this will end in a failed project that will not deliver the expected benefits. 

  • How reliable is your project schedule, what risks have been accounted for in the contingency?
  • What are the important milestones?
  • How will you know if the project is on track?
  • How will you deal with escalations and inevitable roadblocks?

Urgency should not be confused with priority. Assign the right priority to the project, and kick-off the planning and risk management process as soon as possible.

The Where – where will your project be delivered?

The « where » question may seem trivial but is not.  It applies to the data stream that drives your digitalised business processes, whether for manufacturing, industrial or information processing purposes.   Having a clear picture of the data flows  within your business and with external organisations (suppliers, customers, regulators, cloud applications, digital ecosystems) will help structure all the activities needed to implement the changes.

  • Where (and by whom) is data and information captured, created, stored, used or transferred within the business or with external organisations ?
  • Where is the part of the data flow that is critical for your business and drives your competitive edge?
  • Which part of the data flow can be carried out with readily available software packages?
  • Where do you need flexible but effective connectors – humans or technical API’s – to make sure the information chain remains uninterrupted as it crosses company and system boundaries?
And finally – How?

Having addressed the Why, What, Who, When and Where, you may be tempted to ask – How?

My advice would be :  Hardily!

 “To turn really interesting ideas and fledgling technologies into a company that can continue to innovate for years, requires a lot of discipline.” – Steve Jobs