Restructuration globale

Réstructuration globale
Unités de production d’un groupe international, 12.000 travailleurs
présent dans 15 pays.​

  • Plusieurs usines sont exploitées à moins de 50 %, avec des frais fixes élevés​
  • Relations sociales conflictuelles dans plusieurs pays, peu de dialogue ​
  • Discussions sociales le plus souvent par tribunaux interposés
  • Usines en perte depuis des années​
  • La société mère veut des usines rentables ou ce sera la fermeture ​
  • Les changements indispensables ne sont pas mis en œuvre

ANALYSE

  • Les séances d’écoute montrent un manque d’alignement sur la stratégie à suivre​
  • Pas de plan d’approche européen intégré, mais uniquement plusieurs plans ad hoc​
  • Le conseil d’entreprise européen se pose des questions sur les implications transnationales ​
  • Les conseils d’entreprise des différents pays demandent plus de clarté​
  • Des actions en justice sont introduites dans plusieurs pays pour clarifier la situation​
  • Très nombreux changements en peu de temps avec peu de ressources et de suivi​
  • Pas d’approche proactive des partenaires sociaux pour cadrer les changements​
  • La crédibilité du management sur certains sites pose problème​
  • Les superviseurs en première ligne n’ont pas de réponse aux questions des membres de leur équipe

APPROCHE

  • Workshop sur la vision et la mission avec l’Executive team pour que tout le monde soit sur la même longueur d’onde​
  • Charte de projet et équipe de projet pour établir un plan opérationnel​
  • Recensement de tous les changements et définition des priorités au sein de l’organisation​
  • Plan défini pour gagner progressivement la confiance des syndicats à travers une politique transparente et leur montrer, à travers une « approche pédagogique », l’importance des changements pour consolider l’avenir des usines​
  • Mise en place d’une structure de communication formelle et informelle avec les partenaires sociaux​
  • Accords concrets pour des relations sociales plus constructives.​
  • Plan défini pour gagner progressivement la confiance des syndicats à travers une politique transparente et leur montrer, à travers une « approche pédagogique », l’importance des changements pour consolider l’avenir des usines​
  • Mise en place d’une structure de communication formelle et informelle avec les partenaires sociaux​
  • Accords concrets pour des relations sociales plus constructives.​

RESULTATS

  • Implémentation de la stratégie en cascade​
  • Les communications sur le contenu des séances d’écoute ont fait office de catharsis. Les collaborateurs ont enfin pu faire part de leurs demandes.​
  • Approche des syndicats regardée d’un œil critique par les collaborateurs qui restent ouverts à des améliorations (avenir).​
  • Accent sur la stratégie et l’implémentation pratique avec des propositions et actions concrètes (plan par étapes sur 18 mois)​
  • Les équipes collaborent mieux et comprennent leur interdépendance pour obtenir des résultats​
  • Les relations avec les syndicats sont moins tendues​
  • Plus grand engagement du personnel grâce à des communications claires et à des discussions moins stressantes avec les syndicats​

Implémenter une réorganisation européenne

Implémenter une réorganisation européenne, Groupe pharmaceutique,
3.500 collaborateurs.

  • Exercice d’intégration après une acquisition, au niveau européen​
  • Le siège européen en Belgique va être déménagé en Suisse​
  • Il va aussi y avoir une restructuration dans 6 services de soutien
  • Le management du groupe n’a absolument aucune expérience de ce genre d’exercice
  • 12 pays sont concernés par la restructuration​
  • Toutes les obligations légales doivent être rigoureusement respectées​
  • La synchronisation de l’annonce est un facteur de réussite critique

ANALYSE

  • Plusieurs séances de travail avec l’équipe d’intégration montrent que la société n’a absolument aucune expérience d’un exercice d’intégration et de tous les aspects légaux et sociaux qui s’y rapportent​ ​

 

  • Square Circle est désigné pour diriger l’ensemble du plan d’intégration au niveau européen (12 pays concernés) pour les relations sociales, la communication, la gestion du personnel, du changement et la gestion de crise​

APPROCHE

  • Mise en place d’un Master Road Map ​ à partir de notre outil pour restructurations​ ​
  • Permet de préparer et suivre tous les aspects de l’exercice d’intégration​ ​
  • À partir de là, nous impliquons les RH locales pour établir leur propre Road Map sous la surveillance de Square Circle​ ​
  • 80 séances de travail organisées pour établir et suivre tout le plan​ ​
  • 30 formations données pour gérer les changements et la communication en des temps difficiles dans toute l’Europe et pour communiquer de manière convaincante​
  • ​ Une Master Class crise sociale est organisé dans 3 pays potentiellement critiques​

RESULTATS

  • Annonce effectuée parfaitement selon le plan​ ​
  • Les relations sociales n’ont subi aucun dommage. Un grand soin a été accordé à la transparence et au maintien de la confiance dans la préparation de la restructuration ​ ​
  • Les phases d’information et de consultation avec les syndicats se sont bien déroulées dans tous les pays où ces procédures devaient être suivies​
  • ​ L’équipe d’intégration et le management ont qualifié l’approche de principal facteur de réussite de l’intégration
  • L’intégration s’est déroulée comme prévu. ​
  • L’incertitude au niveau des collaborateurs a été limitée au minimum​
  • Le management en est aussi sorti plus fort

Amélioration globale de la productivité,

Amélioration globale de la productivité, société d’intérim, Belgique, 600 collaborateurs​

  • Sur un marché orienté à la baisse (crise économique), maintenir la rentabilité en exploitant au maximum le potentiel interne de la société.​
  • Impliquer dans ce cas les collaborateurs comme moteur de créativité et de valeur ajoutée
  • Prouver au groupe que la filiale belge est capable d’évoluer, même sur un marché difficile​
  • Placer ainsi la Belgique en bonne position pour bénéficier des futurs investissements du groupe et renforcer la position de la société

ANALYSE

Le CEO a découvert l’approche socio-économique (SEAM) dans une autre société où il était administrateur indépendant.​

​Le diagnostic horizontal et vertical donne l’analyse suivante :​

Grand potentiel de performances économiques cachées ​ ​

Problèmes structurels entre les services Ventes et Support qui paralysent la relation​ ​

Manque d’engagement des collaborateurs du siège​ ​

Le management ne se préoccupe pas vraiment de diriger les collaborateurs​ ​

Les formations sont de bonne qualité mais pas exploitées​ ​

Les outils et logiciels présents pourraient être utilisés plus efficacement​ ​

Grand enthousiasme dans les rangs des collaborateurs pour contribuer aux changements si la direction évolue​

APPROCHE

  • Approche par étapes​
    Étape 1 : 2 Business Units (BU) + HQ​
    Étape 2 : les 2 autres Business Units ​
    Étape 3. Agences​ ​
  • Calcul du potentiel économique en cas d’optimisation des coûts cachés​
  • ​ Plans d’action par et pour les collaborateurs pour remédier progressivement aux pertes d’énergie​ ​
  • Outil SEAM utilisé pour activer l’implémentation de la stratégie à tous les niveaux à travers des plans d’action prioritaires​ ​
  • Formations sur les outils de management pour mieux diriger les collaborateurs​ ​
  • Formation d’intervenants internes pour renforcer l’approche SEAM dans la société ​

RESULTATS

  • Année 1 après l’approche : le bénéfice de la société a progressé de 8 % alors que le marché a reculé de 2 % grâce à une meilleure collaboration plus étroite entre les équipes et les collaborateurs
  • qui a débouché sur une hausse des ventes​ ​ Coûts cachés (pertes d’énergie) transformés en valeur ajoutée économique : 4,9 Mio €​ ​
  • L’approche a conduit à une nouvelle structure organisationnelle pour mieux diriger les BU​ ​
  • Le renouvellement au niveau de la direction des BU a fait souffler un vent de fraîcheur​ ​
  • La société a maintenant une approche de management pour une adaptation en continu aux évolutions du marché​
  • Décision de mieux exploiter l’approche SEAM pour développer le potentiel futur

Amélioration productivité PME

Amélioration productivité PME, 12 collaborateurs

Le stress provoqué par les difficiles conditions de travail (bureau paysager) engendre du retard dans les dossiers, de la démotivation et des plaintes des clients

  • L’ambiance est instable, de bons collaborateurs quittent l’étude.​
  • Les nouveaux recrutements coûtent cher. ​
  • L’étude n’est pas prête à évoluer​
  • Risque de perdre des clients. ​
  • Spirale négative

ANALYSE

  • La perte de temps moyenne du fait de l’incapacité à se concentrer est estimée à 2h/jour/6 collaborateurs. 2.760 heures sur base annuelle (= 1,6 ETP)​
  • Les causes de dérangement sont non seulement l’espace de travail, mais aussi le notaire qui interrompt les collaborateurs très fréquemment
  • Le retard dans les dossiers pour 2 collaborateurs est aussi lié à une mauvaise connaissance du logiciel. Perte de temps supplémentaire de 8h par mois/pers.
  • Pas de concertation pour se répartir les tâches, pas dans la « culture » de l’étude
  • Le notaire n’est pas au courant des difficultés et frustrations des collaborateurs.

    APPROCHE

    • Management socio-économique (SEAM) pour PME.
      Instauration par les collègues de « moments de concentration » structurés pour tous les collaborateurs.
    • Ils peuvent dorénavant travailler sans être dérangés pendant plusieurs blocs de 3 heures par semaine.
    • Les collègues fixent aussi des accords clairs de droits et devoirs pour profiter des temps de concentration
    • Instauration de moments de concertation quotidiens structurés pour l’analyse des dossiers et les questions personnelles, en phase avec les collaborateurs.
    • Le notaire ne vient plus déranger ceux-ci.
    • Communication et feed-back sont encouragés
    • Formation « in house » par le collaborateur maîtrisant le mieux le logiciel

      RESULTATS

      • Évaluation après 8 mois​
      • ​ Récupération de 70 % du temps perdu (1.932 heures/an = 1,1 ETP)​ ​
      • Le stress général a disparu, les collaborateurs sentent une nette amélioration de leurs conditions de travail et prennent du plaisir au travail.​ ​Le notaire perçoit les côtés positifs de la concertation.​
      • ​ Les dossiers difficiles sont maintenant aussi traités pendant les moment de concentration, avec moins d’erreurs et plus de rapidité (satisfaction des clients)​ ​
      • Il y a une plus grande attention pour la qualité des dossiers et plus d’anticipation​

      Les collaborateurs sont maintenant impliqués dans les problèmes et les solutions. ​
      Le travail est plus structuré, ce qui amène plus de calme dans l’étude