Implementatie wereldwijde herstructurering

Implementatie wereldwijde herstructurering,
Productie-eenheden internationale groep, 12.000 werknemers,
aanwezig in 15 landen.

  • Meerdere fabrieken worden minder dan 50 % benut met hoge vaste kosten​
  • Conflictuele sociale relaties in meerdere landen, weinig dialoog
  • ​ Sociale discussies meestal met tussenkomst van rechtbanken​ ​
  • Fabrieken maken al jaren verlies​
  • Moederbedrijf wil rendabele fabrieken ofwel sluiting ​
  • Noodzakelijke veranderingen geraken niet geïmplementeerd

ANALYSE

  • Luistersessies tonen gebrek aan alignering over de te volgen strategie​
  • Geen geïntegreerd Europees plan van aanpak, enkel een aantal ad hoc plannen​
  • Europese ondernemingsraad stelt vragen over de transnationale implicaties ​
  • Ondernemingsraden in de verschillende landen vragen duidelijkheid​
  • In een aantal landen zijn er acties via de rechtbank aangespannen om de situatie te verduidelijken​
  • Heel veel veranderingen op korte tijd met weinig resources en opvolging​
  • Geen proactieve benadering van de sociale partners om de veranderingen te kaderen​
  • Credibiliteit van het management in bepaalde locaties is een probleem​
  • Eerstelijns supervisors hebben geen antwoord op vragen van hun team members

AANPAK

  • Visie en missie workshop met executive team om iedereen op dezelfde golflengte te krijgen​
  • Project charter en project team voor het uitwerken van een operationeel plan voor dit project​
  • In kaart brengen van alle veranderingen en het bepalen van prioriteiten binnen de organisatie​ ​
  • Plan uitgewerkt om stap voor stap via een transparant beleid het vertrouwen van vakbonden te winnen en hen via een ‘pedagogische aanpak’ te wijzen op het belang van veranderingen om de toekomst van de fabrieken te bestendigen​
  • Formele en informele communicatiestructuur opgezet met sociale partners​
  • Concrete afspraken over hoe met mekaar omgaan op een meer constructieve manier.
  • Formele en informele communicatiestructuur opgezet met sociale partners​
  • Concrete afspraken over hoe met mekaar omgaan op een meer constructieve manier.

RESULTAAT

  • Cascade voor de implementatie van de strategie is ingevoerd​
  • Communicatie van de inhoud van de luistersessies heeft als catharsis gewerkt. Medewerkers hebben eindelijk hun verzuchtingen openbaar kunnen maken.​
  • Aanpak van de vakbonden kritisch bekeken door medewerkers die wel open staan voor verbeteringen (toekomst).​
  • Focus op de strategie en praktische implementatie met concrete voorstellen en acties (stappenplan op 18 maanden)​
  • Teams werken beter samen en begrijpen hoe ze afhankelijk van elkaar zijn om resultaten te behalen​
  • Relatie vakbonden is minder strak en minder gespannen​
  • Employee engagement verhoogt door duidelijke communicatie en minder stresserende discussies met vakbonden​

Een nieuwe toekomst

Reisorganisatie (Luxe reizen), 30 mensen Brussel.

  • CEO en CFO worden ontslagen (vertrouwensbreuk aandeelhouder)​
  • Nieuwe CEO wordt aangesteld maar het team in Brussel weigert om die te aanvaarden en dreigen met een afsplitsing
  • Een afsplitsing zou het einde van het kantoor betekenen

ANALYSE

  • Sfeer is heel vijandig tov veranderingen.​
  • ​ CEO en CFO hebben de mensen tegen de aandeelhouder ‘opgestoken’ en waren stiekem al begonnen om een afsplitsing te organiseren ​
  • Nieuwe CEO is heel professioneel, werkt al heel lang in de groep maar in een ander reissegment. Medewerkers willen hem niet aanvaarden omdat hij zogezegd geen ervaring heeft in hun Luxe segment. In feite zouden ze graag zelf het kantoor willen besturen.
  • Medewerkers hebben een document opgesteld met hun eisen tov de aanwerving van een nieuwe CEO. Veel eisen zijn onrealistisch.

AANPAK

  • Voorstel: geen ‘frontale’ aanval maar medewerkers betrekken in het ‘nieuwe’ project, het reisagentschap van de toekomst.​ ​
  • Hierdoor stap voor stap het vertrouwen winnen in de nieuwe CEO.​ ​
  • Tegelijkertijd de expertise en talenten van medewerkers gebruiken om de activiteit op een nog hoger niveau te plaatsen inzake klantenloyauteit.​ ​
  • Harvard methodologie gebruikt om de visie en de missie van het bedrijf met de medewerkers te bepalen. ​
  • ​Op basis hiervan een strategisch plan opstellen voor 3 jaar.​ ​
  • Alle medewerkers betrekken in de implementatie van het plan.​ ​

RESULTAAT

  • Heel sterke gedeelde visie en missie opgesteld, waar medewerkers en aandeelhouder 100% achter staan.​
  • ​ Vertrouwen is gegroeid in de CEO.​ ​
  • Bereidheid om aan de toekomst te werken is te merken in de dagdagelijkse verbeteringen (werkorganisatie, opvolging klanten, enz.)​ ​
  • Aandeelhouder is akkoord om medewerkers aandelen te geven.​ ​
  • Een crisis is vermeden. ​
  • Voortbestaan is verzekerd.
  • ​ Implementatie van het strategisch plan: er wordt momenteel overwogen om hiervoor ook SEAM in te schakelen. ​

Performantieverbetering

Performantieverbetering, interimbedrijf, België, 600werknemers.

  • In een dalende markt (economische crisis) winstgevendheid in stand houden door het intern potentieel van het bedrijf maximaal te benutten.​
  • Medewerkers hierin betrekken als motor van creativiteit en toegevoegde waarde.
  • Aan de groep bewijzen dat het Belgisch filiaal in staat is om te evolueren, zelfs in een moeilijke markt​
  • Hierdoor toekomstige investeringen vanuit de groep naar België te laten stromen om de positie van het bedrijf te versterken ​

ANALYSE

CEO in contact gekomen met socio-economische (SEAM) aanpak in een ander bedrijf waar hij onafhankelijke bestuurder was.​

Horizontale en Verticale diagnostiek geeft volgende analyse:​ ​

Hoog potentieel aan economische verborgen performantie ​

​ Structurele pijnpunten tussen Sales en Support werken verlammend ​ ​

Medewerkers HQ missen engagement​ ​

Management is niet echt bezig met het aansturen van de medewerkers​ ​

Opleidingen zijn kwalitatief goed maar worden niet benut​ ​

Aanwezige tools en software zouden veel efficiënter kunnen aangewend worden​ ​

Veel enthousiasme bij medewerkers om mee te werken aan veranderingen indien management evolueer

AANPAK

  • Stapsgewijze aanpak
    Stap 1 : 2 business units (BU) + HQ​
    Stap 2: de 2 andere Business units​
    Stap 3. Agentschappen​
  • Berekening economisch potentieel van energie-optimisatie​
  • ​ Actieplannen door en voor medewerkers om energieverlies stapsgewijs aan te pakken​ ​
  • SEAM tool gebruikt om de implementatie van de strategie tot op de vloer te activeren via prioritaire actieplannen op alle niveaus​
  • ​ Opleidingen gegeven over management tools om medewerkers beter aan te sturen​ ​
  • Training of internal “operators” to perpetuate the SEAM approach within the company

RESULTAAT

  • Jaar 1 na de aanpak: bedrijf gaat 8% vooruit (winst) wanneer de markt -2% doet, dank zij een betere en nauwere samenwerking tussen teams en medewerkers wordt er meer verkocht​ ​
  • Verborgen kosten (energieverlies) omgezet in economische toegevoegde waarde: € 4,9 Mio​ ​
  • Aanpak heeft geleid naar een nieuwe organisatiestructuur om de BU’s beter aan te sturen​ ​
  • Vernieuwing in het management van de BU’s brengt een frisse wind​ ​
  • Bedrijf heeft nu een managementaanpak voor een continue aanpassing aan de marktevoluties​
  • Beslissing om SEAM verder te benutten om het toekomstig potentieel te ontwikkelen

Notariskantoor

Notariskantoor, 12 medewerkers. 

Stress veroorzaakt door moeilijke werkomstandigheden (open landschap) zorgt voor achterstand in dossiers, demotivatie, klachten van klanten

  • Het kantoor is onstabiel, goede, medewerkers haken af.​
  • Hoge kosten van nieuwe aanwervingen.​
  • Kantoor is niet klaar om te evolueren​
  • Gevaar om klanten te verliezen.​
  • Negatieve spiraal

ANALYSE

  • Gemiddeld tijdverlies door onvermogen om zich te concentreren wordt op 2 u/dag/6 medewerkers berekend. 2760 uren op jaarbasis (=1,6 VTE)​
  • Oorzaken storingen niet alleen open landschap maar eveneens notaris die te pas en te onpas medewerkers komt onderbreken​
  • Achterstand in dossiers bij 2 medewerkers ook gelinkt aan gebrekkige kennis van de software. Bijkomend tijdverlies van 8 u per maand/pers.
  • Geen overleg om persoonlijke zaken te ventileren, zit niet in de ‘cultuur’ van het kantoor.
  • Notaris niet op de hoogte van de moeilijkheden en frustraties medewerkers

    AANPAK

    • Socio-economische aanpak (SEAM) voor KMO’s .​
      Invoering van gestructureerde ‘focustijd’ voor alle medewerkers door de collega’s zelf.
    • Medewerkers kunnen enkele blokken van 3 uur per week onverstoord werken
    • Er worden door de collega’s ook duidelijke afspraken gemaakt van rechten en plichten om focustijd te benutten
    • Invoering van dagelijkse gestructureerde overlegmomenten voor bespreking dossiers en persoonlijke zaken, in overleg met medewerkers.
    • Notaris stoort niet meer.
    • Communicatie en feedback worden gestimuleerd
    • Opleiding ‘in house’ door de beste kenner van de software

      RESULTAAT

      • Meting na 8 maand​ ​
      • 70% verloren tijd is teruggewonnen (1932 uren/jaar = 1,1 VTE)​ ​
      • Algemene stress is weg, medewerkers ervaren een merkelijke verbetering van hun werkomstandigheden en werkplezier.​ ​ ​Notaris ervaart positieve kanten van het overleg.​ ​
      • Moeilijke dossiers worden nu ook tijdens focustijd behandeld, minder fouten en sneller afgehandeld (klanttevredenheid)​ ​
      • Er is meer aandacht voor de kwaliteit in de dossiers en wordt meer anticiperend gewerk

      Medewerkers worden nu betrokken in probleemstelling en oplossingen.
      ​ Er wordt meer gestructureerd gewerkt wat rust brengt in het kantoor