Amélioration globale de la productivité,

Amélioration globale de la productivité, société d’intérim, Belgique, 600 collaborateurs​

  • Sur un marché orienté à la baisse (crise économique), maintenir la rentabilité en exploitant au maximum le potentiel interne de la société.​
  • Impliquer dans ce cas les collaborateurs comme moteur de créativité et de valeur ajoutée
  • Prouver au groupe que la filiale belge est capable d’évoluer, même sur un marché difficile​
  • Placer ainsi la Belgique en bonne position pour bénéficier des futurs investissements du groupe et renforcer la position de la société

ANALYSE

Le CEO a découvert l’approche socio-économique (SEAM) dans une autre société où il était administrateur indépendant.​

​Le diagnostic horizontal et vertical donne l’analyse suivante :​

Grand potentiel de performances économiques cachées ​ ​

Problèmes structurels entre les services Ventes et Support qui paralysent la relation​ ​

Manque d’engagement des collaborateurs du siège​ ​

Le management ne se préoccupe pas vraiment de diriger les collaborateurs​ ​

Les formations sont de bonne qualité mais pas exploitées​ ​

Les outils et logiciels présents pourraient être utilisés plus efficacement​ ​

Grand enthousiasme dans les rangs des collaborateurs pour contribuer aux changements si la direction évolue​

APPROCHE

  • Approche par étapes​
    Étape 1 : 2 Business Units (BU) + HQ​
    Étape 2 : les 2 autres Business Units ​
    Étape 3. Agences​ ​
  • Calcul du potentiel économique en cas d’optimisation des coûts cachés​
  • ​ Plans d’action par et pour les collaborateurs pour remédier progressivement aux pertes d’énergie​ ​
  • Outil SEAM utilisé pour activer l’implémentation de la stratégie à tous les niveaux à travers des plans d’action prioritaires​ ​
  • Formations sur les outils de management pour mieux diriger les collaborateurs​ ​
  • Formation d’intervenants internes pour renforcer l’approche SEAM dans la société ​

RESULTATS

  • Année 1 après l’approche : le bénéfice de la société a progressé de 8 % alors que le marché a reculé de 2 % grâce à une meilleure collaboration plus étroite entre les équipes et les collaborateurs
  • qui a débouché sur une hausse des ventes​ ​ Coûts cachés (pertes d’énergie) transformés en valeur ajoutée économique : 4,9 Mio €​ ​
  • L’approche a conduit à une nouvelle structure organisationnelle pour mieux diriger les BU​ ​
  • Le renouvellement au niveau de la direction des BU a fait souffler un vent de fraîcheur​ ​
  • La société a maintenant une approche de management pour une adaptation en continu aux évolutions du marché​
  • Décision de mieux exploiter l’approche SEAM pour développer le potentiel futur

Amélioration productivité PME

Amélioration productivité PME, 12 collaborateurs

Le stress provoqué par les difficiles conditions de travail (bureau paysager) engendre du retard dans les dossiers, de la démotivation et des plaintes des clients

  • L’ambiance est instable, de bons collaborateurs quittent l’étude.​
  • Les nouveaux recrutements coûtent cher. ​
  • L’étude n’est pas prête à évoluer​
  • Risque de perdre des clients. ​
  • Spirale négative

ANALYSE

  • La perte de temps moyenne du fait de l’incapacité à se concentrer est estimée à 2h/jour/6 collaborateurs. 2.760 heures sur base annuelle (= 1,6 ETP)​
  • Les causes de dérangement sont non seulement l’espace de travail, mais aussi le notaire qui interrompt les collaborateurs très fréquemment
  • Le retard dans les dossiers pour 2 collaborateurs est aussi lié à une mauvaise connaissance du logiciel. Perte de temps supplémentaire de 8h par mois/pers.
  • Pas de concertation pour se répartir les tâches, pas dans la « culture » de l’étude
  • Le notaire n’est pas au courant des difficultés et frustrations des collaborateurs.

    APPROCHE

    • Management socio-économique (SEAM) pour PME.
      Instauration par les collègues de « moments de concentration » structurés pour tous les collaborateurs.
    • Ils peuvent dorénavant travailler sans être dérangés pendant plusieurs blocs de 3 heures par semaine.
    • Les collègues fixent aussi des accords clairs de droits et devoirs pour profiter des temps de concentration
    • Instauration de moments de concertation quotidiens structurés pour l’analyse des dossiers et les questions personnelles, en phase avec les collaborateurs.
    • Le notaire ne vient plus déranger ceux-ci.
    • Communication et feed-back sont encouragés
    • Formation « in house » par le collaborateur maîtrisant le mieux le logiciel

      RESULTATS

      • Évaluation après 8 mois​
      • ​ Récupération de 70 % du temps perdu (1.932 heures/an = 1,1 ETP)​ ​
      • Le stress général a disparu, les collaborateurs sentent une nette amélioration de leurs conditions de travail et prennent du plaisir au travail.​ ​Le notaire perçoit les côtés positifs de la concertation.​
      • ​ Les dossiers difficiles sont maintenant aussi traités pendant les moment de concentration, avec moins d’erreurs et plus de rapidité (satisfaction des clients)​ ​
      • Il y a une plus grande attention pour la qualité des dossiers et plus d’anticipation​

      Les collaborateurs sont maintenant impliqués dans les problèmes et les solutions. ​
      Le travail est plus structuré, ce qui amène plus de calme dans l’étude

      Etude de risque, introduction d’un nouvel ERP

      Etude de risque, introduction d’un nouvel ERP,Groupe logistique dans le domaine sanitaire.

      • L’équipe de direction a décidé de remplacer les systèmes Core-IT obsolètes par un système ERP
      • ​ Le projet est techniquement complexe et représente un lourd investissement financier​
      • Les résultats financiers de la société ne sont pas bons, le CEO demande une évaluation de l’investissement et une analyse des risques du projet​
        • 3 pays sont concernés.
        • ​ L’équipe de direction ne soutient pas la feuille de route du projet
        • ​ La faisabilité du projet, tant technique que financière, est essentielle ​

        ANALYSE

        • Plusieurs séances de travail avec la direction montrent que la société n’a aucune expérience de gestion de projets complexes ​
        • ​ Square Circle est désigné pour effectuer une évaluation de l’investissement et de la proposition de feuille de route d’implémentation. ​

        APPROCHE

        • Établissement de trois feuilles de route d’implémentation avec l’équipe de projet.​ ​
        • Interviews avec les responsables de l’organisation pour identifier les risques majeurs et leur position vis à vis de la prise de risques ​
        • ​ Révision des budgets avec l’équipe de projet et le CFO ​
        • ​ À partir des incertitudes critiques dans les exercices de budgétisation, établissement d’un modèle Palissde @Risk Monte Carlo pour le coût et le planning du projet ​ ​
        • Présentation des résultats de l’analyse ​

        RESULTATS

        • Établissement de trois feuilles de route d’implémentation avec l’équipe de projet.​
        • ​Présentation des résultats de l’analyse ​L’implémentation ERP se fera par phases au lieu de l’approche « Big Bang » initialement approuvée ​
        • ​ Un plan de contingence fait partie intégrante de la révision du plan initial​
        • ​ Le coût révisé du projet et la valeur du risque sont validés par le CFO et sont conformes aux attentes de la direction​
        • ​ L’équipe de projet et l’équipe de direction soutiennent le nouveau plan​ ​

          Gestion du risque dans une FinTech

          Gestion du risque dans une FinTech (13 collaborateurs).

          • Une FinTech propose un portail aux investisseurs et petites entreprises à la recherche d’un capital de départ ou de soutien pour la croissance
          • ​ La FinTech cherche elle-même des investisseurs et partenaires, mais ceux-ci demandent un rapport sur les risques
          • En tant que partenaires les banques exigent un rapport professionnel sur les risques, non seulement financiers, mais aussi opérationnels ​
          • Une gestion des risques professionnelle renforce l’image de marque de la FinTech

          ANALYSE

          • Plusieurs séances de travail avec les partenaires montrent que la société n’a pas d’approche systématique pour identifier et gérer les risques ​
          • ​ Il est décidé d’implémenter de manière systématique un « Enterprise Risk Management » avec transmission des connaissances aux collaborateurs FInTech

          APPROCHE

          • Des workshops ont identifié des risques internes et externes dans différents domaines​ ​
          • La position vis à vis des risques a été déterminé​ ​
          • Les risques ont été analysés et repris dans un registre des risques complet avec ‘heatmap’​ ​
          • Une approche spécifique a été définie pour chaque type de risque​
          • (risk management framework)
          • Des Risk Owners ont été désignés.​ ​
          • RDes Key Risk Indicators pertinents ont été choisis comme base pour les rapports
          • ​ ​ Les risques ICT ont été répertoriés (selon les normes ISO 27001 et ISO 27032). ​

          RESULTATS

          • Cette approche a contribué à une plus grande transparence des risques dans l’organisation, favorisant leur traitement​
          • ​ L’approche systématique a été reprise dans la manière quotidienne de travailler et a servi de base à des audits de conformité ultérieurs ​
          • ​ Un modèle de maturité a été établi, avec un plan pour atteindre le niveau recherché endéans les 3 ans