Een nieuwe toekomst

Reisorganisatie (Luxe reizen), 30 mensen Brussel.

  • CEO en CFO worden ontslagen (vertrouwensbreuk aandeelhouder)​
  • Nieuwe CEO wordt aangesteld maar het team in Brussel weigert om die te aanvaarden en dreigen met een afsplitsing
  • Een afsplitsing zou het einde van het kantoor betekenen

ANALYSE

  • Sfeer is heel vijandig tov veranderingen.​
  • ​ CEO en CFO hebben de mensen tegen de aandeelhouder ‘opgestoken’ en waren stiekem al begonnen om een afsplitsing te organiseren ​
  • Nieuwe CEO is heel professioneel, werkt al heel lang in de groep maar in een ander reissegment. Medewerkers willen hem niet aanvaarden omdat hij zogezegd geen ervaring heeft in hun Luxe segment. In feite zouden ze graag zelf het kantoor willen besturen.
  • Medewerkers hebben een document opgesteld met hun eisen tov de aanwerving van een nieuwe CEO. Veel eisen zijn onrealistisch.

AANPAK

  • Voorstel: geen ‘frontale’ aanval maar medewerkers betrekken in het ‘nieuwe’ project, het reisagentschap van de toekomst.​ ​
  • Hierdoor stap voor stap het vertrouwen winnen in de nieuwe CEO.​ ​
  • Tegelijkertijd de expertise en talenten van medewerkers gebruiken om de activiteit op een nog hoger niveau te plaatsen inzake klantenloyauteit.​ ​
  • Harvard methodologie gebruikt om de visie en de missie van het bedrijf met de medewerkers te bepalen. ​
  • ​Op basis hiervan een strategisch plan opstellen voor 3 jaar.​ ​
  • Alle medewerkers betrekken in de implementatie van het plan.​ ​

RESULTAAT

  • Heel sterke gedeelde visie en missie opgesteld, waar medewerkers en aandeelhouder 100% achter staan.​
  • ​ Vertrouwen is gegroeid in de CEO.​ ​
  • Bereidheid om aan de toekomst te werken is te merken in de dagdagelijkse verbeteringen (werkorganisatie, opvolging klanten, enz.)​ ​
  • Aandeelhouder is akkoord om medewerkers aandelen te geven.​ ​
  • Een crisis is vermeden. ​
  • Voortbestaan is verzekerd.
  • ​ Implementatie van het strategisch plan: er wordt momenteel overwogen om hiervoor ook SEAM in te schakelen. ​

Notariskantoor

Notariskantoor, 12 medewerkers. 

Stress veroorzaakt door moeilijke werkomstandigheden (open landschap) zorgt voor achterstand in dossiers, demotivatie, klachten van klanten

  • Het kantoor is onstabiel, goede, medewerkers haken af.​
  • Hoge kosten van nieuwe aanwervingen.​
  • Kantoor is niet klaar om te evolueren​
  • Gevaar om klanten te verliezen.​
  • Negatieve spiraal

ANALYSE

  • Gemiddeld tijdverlies door onvermogen om zich te concentreren wordt op 2 u/dag/6 medewerkers berekend. 2760 uren op jaarbasis (=1,6 VTE)​
  • Oorzaken storingen niet alleen open landschap maar eveneens notaris die te pas en te onpas medewerkers komt onderbreken​
  • Achterstand in dossiers bij 2 medewerkers ook gelinkt aan gebrekkige kennis van de software. Bijkomend tijdverlies van 8 u per maand/pers.
  • Geen overleg om persoonlijke zaken te ventileren, zit niet in de ‘cultuur’ van het kantoor.
  • Notaris niet op de hoogte van de moeilijkheden en frustraties medewerkers

    AANPAK

    • Socio-economische aanpak (SEAM) voor KMO’s .​
      Invoering van gestructureerde ‘focustijd’ voor alle medewerkers door de collega’s zelf.
    • Medewerkers kunnen enkele blokken van 3 uur per week onverstoord werken
    • Er worden door de collega’s ook duidelijke afspraken gemaakt van rechten en plichten om focustijd te benutten
    • Invoering van dagelijkse gestructureerde overlegmomenten voor bespreking dossiers en persoonlijke zaken, in overleg met medewerkers.
    • Notaris stoort niet meer.
    • Communicatie en feedback worden gestimuleerd
    • Opleiding ‘in house’ door de beste kenner van de software

      RESULTAAT

      • Meting na 8 maand​ ​
      • 70% verloren tijd is teruggewonnen (1932 uren/jaar = 1,1 VTE)​ ​
      • Algemene stress is weg, medewerkers ervaren een merkelijke verbetering van hun werkomstandigheden en werkplezier.​ ​ ​Notaris ervaart positieve kanten van het overleg.​ ​
      • Moeilijke dossiers worden nu ook tijdens focustijd behandeld, minder fouten en sneller afgehandeld (klanttevredenheid)​ ​
      • Er is meer aandacht voor de kwaliteit in de dossiers en wordt meer anticiperend gewerk

      Medewerkers worden nu betrokken in probleemstelling en oplossingen.
      ​ Er wordt meer gestructureerd gewerkt wat rust brengt in het kantoor

      Risicomanagement bij FinTech start-up

      Risk Management in een FinTech startup (13 medewerkers).

      • Een FinTech start-up biedt een portaal voor investeerders en kleine bedrijven die op zoek zijn naar start- en groeikapitaal.
      • De FinTech start-up is zelf op zoek naar investeerders en partners, maar deze vereisen een goede risicorapportage
      • Partnerschappen met banken vereisen professionele risicorapportage die niet alleen financiële portefeuillerisico’s identificeert, maar ook operationele risico’s.
      • Goed risicobeheer versterkt het imago.

      ANALYSE

      • Verschillende werksessies met de partners laten zien dat het bedrijf geen systematische aanpak heeft om risico’s te identificeren en te beheersen.
      • Er wordt besloten om “Enterprise Risk Management” systematisch te implementeren, met kennisoverdracht naar de FinTech-medewerkers

      AANPAK

      • Via workshops werden zowel interne als externe risico’s geïdentificeerd in verschillende domeinen
      • De risicobereidheid werd bepaald.
      • De risico’s werden geanalyseerd en opgenomen in een volledig uitgewerkt risicoregister met heatmap.
      • Voor elk type risico werd een specifieke aanpak ontwikkeld.
      • (kader voor risicobeheer)
      • Risico-eigenaren zijn aangegeven.
      • Relevante key risk indicators zijn gekozen als basis voor rapportage.
      • De ICT-risico’s zijn geïdentificeerd (volgens de ISO 27001- en ISO 27032-normen).

      RESULTAAT

      • Deze aanpak zorgde voor meer transparantie van de risico’s in de hele organisatie, wat een snelle sanering vergemakkelijkte.
      • De systematische aanpak werd opgenomen in de dagelijkse manier van werken en vormde de basis voor latere compliance audits.
      • Er werd een rijpheidsmodel opgesteld, met een plan om het streefniveau binnen drie jaar te bereiken.