Modernisation du dialogue social

Modernisation du dialogue social – des conflits vers une culture de concertation ​
Société de production, 1.400 collaborateurs, France

 

  • Conflits constants entre syndicats et employeur​
  • Impossibilité d’apporter des changements​
  • Conflits sociaux constants devant les tribunaux
  • Organisation lourdement déficitaire
  • ​ Le siège à l’étranger veut soit plus de rentabilité, soit fermer​
  • Dirigeants très frustrés ​
  • Les collaborateurs parlent ouvertement de l’absence de vision​
  • Enquête de satisfaction des collaborateurs​ <40 %

ANALYSE

  • Productivité moyenne d’un collaborateur à temps plein <5 h/jour​ ​
  • Les conseils d’entreprise, comités de sécurité durent très longtemps, sans la moindre contribution à une amélioration de la situation​ ​
  • 50 % d’accidents en plus que dans d’autres sociétés du groupe en raison du non-respect des directives​ du travail​
  • ​ Dirigeant invisible​ ​
  • Par le passé, uniquement échange d’informations strictement indispensables​ ​
  • Grand nombre de dossiers sans solution depuis des années​ ​
  • Mauvaise réputation auprès du tribunal

 

APPROCHE

  • Identification des activités non productives et analyse de la ​ « cause racine »​ ​
  • Exercices d’écoute à tous les niveaux et analyse des enquêtes de satisfaction des dernières années​ ​
  • Analyse de tous les cas passés au tribunal les dernières années pour identifier les causes​ ​
  • Identification des informations nécessaires pour les collaborateurs, le CE, le comité de sécurité et les dirigeants​ ​
  • Élaboration d’un plan de communication formel et structuré ​ ​
  • Mise en place de communications informelles​ ​
  • Formation en leadership pour les dirigeants et chefs d’équipes​ ​
  • Modernisation de l’approche RH (avec les mêmes collaborateurs)​ ​

RESULTATS

  • Accidents conformes à la moyenne du groupe​ ​
  • Evolution de situations conflictuelles vers une concertation avec échanges d’informations​ ​
  • Dirigeants impliqués dans les activités quotidiennes des collaborateurs​ ​
  • Coaching du senior management team pour évoluer vers des relations efficaces avec les représentants « difficiles » des travailleurs ​ ​
  • En un an, de <5 heures productives à >6 avec des conséquences très positives pour le résultat d’exploitation dès la première année​ ​
  • Processus de 3 ans menant à la rentabilité grâce à la possibilité de procéder aux indispensables changements. ​

Restructuration globale

Réstructuration globale
Unités de production d’un groupe international, 12.000 travailleurs
présent dans 15 pays.​

  • Plusieurs usines sont exploitées à moins de 50 %, avec des frais fixes élevés​
  • Relations sociales conflictuelles dans plusieurs pays, peu de dialogue ​
  • Discussions sociales le plus souvent par tribunaux interposés
  • Usines en perte depuis des années​
  • La société mère veut des usines rentables ou ce sera la fermeture ​
  • Les changements indispensables ne sont pas mis en œuvre

ANALYSE

  • Les séances d’écoute montrent un manque d’alignement sur la stratégie à suivre​
  • Pas de plan d’approche européen intégré, mais uniquement plusieurs plans ad hoc​
  • Le conseil d’entreprise européen se pose des questions sur les implications transnationales ​
  • Les conseils d’entreprise des différents pays demandent plus de clarté​
  • Des actions en justice sont introduites dans plusieurs pays pour clarifier la situation​
  • Très nombreux changements en peu de temps avec peu de ressources et de suivi​
  • Pas d’approche proactive des partenaires sociaux pour cadrer les changements​
  • La crédibilité du management sur certains sites pose problème​
  • Les superviseurs en première ligne n’ont pas de réponse aux questions des membres de leur équipe

APPROCHE

  • Workshop sur la vision et la mission avec l’Executive team pour que tout le monde soit sur la même longueur d’onde​
  • Charte de projet et équipe de projet pour établir un plan opérationnel​
  • Recensement de tous les changements et définition des priorités au sein de l’organisation​
  • Plan défini pour gagner progressivement la confiance des syndicats à travers une politique transparente et leur montrer, à travers une « approche pédagogique », l’importance des changements pour consolider l’avenir des usines​
  • Mise en place d’une structure de communication formelle et informelle avec les partenaires sociaux​
  • Accords concrets pour des relations sociales plus constructives.​
  • Plan défini pour gagner progressivement la confiance des syndicats à travers une politique transparente et leur montrer, à travers une « approche pédagogique », l’importance des changements pour consolider l’avenir des usines​
  • Mise en place d’une structure de communication formelle et informelle avec les partenaires sociaux​
  • Accords concrets pour des relations sociales plus constructives.​

RESULTATS

  • Implémentation de la stratégie en cascade​
  • Les communications sur le contenu des séances d’écoute ont fait office de catharsis. Les collaborateurs ont enfin pu faire part de leurs demandes.​
  • Approche des syndicats regardée d’un œil critique par les collaborateurs qui restent ouverts à des améliorations (avenir).​
  • Accent sur la stratégie et l’implémentation pratique avec des propositions et actions concrètes (plan par étapes sur 18 mois)​
  • Les équipes collaborent mieux et comprennent leur interdépendance pour obtenir des résultats​
  • Les relations avec les syndicats sont moins tendues​
  • Plus grand engagement du personnel grâce à des communications claires et à des discussions moins stressantes avec les syndicats​

Reprendre le contrôle des syndicats

Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.

  • Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail ​
  • Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs​
  • L’absentéisme augmente mois après mois​
  • La crise limite sensiblement les budgets d’investissement​
  • L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
  • Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses​
  • Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration

ANALYSE

Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works​

Points d’action formulés sur les thèmes suivants:​ ​

1. Créer une confiance durable entre direction/management/​ collaborateurs​ ​

2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3 ​

3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle

4. Communication à améliorer dans toute l’usine​ ​

5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine​ ​

6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé​

APPROCHE

  • Plan par étapes sur 3 ans​ ​
  • Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
  • Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies​ ​
  • Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes​
  • Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage​
  • Approche de l’absentéisme avec une politique claire​ ​ Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir​

RESULTATS

  • Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.​ ​
  • Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.​ ​
  • Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.​ ​
  • Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement​ ​ ​
  • Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
  • L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive

Implémenter une réorganisation européenne

Implémenter une réorganisation européenne, Groupe pharmaceutique,
3.500 collaborateurs.

  • Exercice d’intégration après une acquisition, au niveau européen​
  • Le siège européen en Belgique va être déménagé en Suisse​
  • Il va aussi y avoir une restructuration dans 6 services de soutien
  • Le management du groupe n’a absolument aucune expérience de ce genre d’exercice
  • 12 pays sont concernés par la restructuration​
  • Toutes les obligations légales doivent être rigoureusement respectées​
  • La synchronisation de l’annonce est un facteur de réussite critique

ANALYSE

  • Plusieurs séances de travail avec l’équipe d’intégration montrent que la société n’a absolument aucune expérience d’un exercice d’intégration et de tous les aspects légaux et sociaux qui s’y rapportent​ ​

 

  • Square Circle est désigné pour diriger l’ensemble du plan d’intégration au niveau européen (12 pays concernés) pour les relations sociales, la communication, la gestion du personnel, du changement et la gestion de crise​

APPROCHE

  • Mise en place d’un Master Road Map ​ à partir de notre outil pour restructurations​ ​
  • Permet de préparer et suivre tous les aspects de l’exercice d’intégration​ ​
  • À partir de là, nous impliquons les RH locales pour établir leur propre Road Map sous la surveillance de Square Circle​ ​
  • 80 séances de travail organisées pour établir et suivre tout le plan​ ​
  • 30 formations données pour gérer les changements et la communication en des temps difficiles dans toute l’Europe et pour communiquer de manière convaincante​
  • ​ Une Master Class crise sociale est organisé dans 3 pays potentiellement critiques​

RESULTATS

  • Annonce effectuée parfaitement selon le plan​ ​
  • Les relations sociales n’ont subi aucun dommage. Un grand soin a été accordé à la transparence et au maintien de la confiance dans la préparation de la restructuration ​ ​
  • Les phases d’information et de consultation avec les syndicats se sont bien déroulées dans tous les pays où ces procédures devaient être suivies​
  • ​ L’équipe d’intégration et le management ont qualifié l’approche de principal facteur de réussite de l’intégration
  • L’intégration s’est déroulée comme prévu. ​
  • L’incertitude au niveau des collaborateurs a été limitée au minimum​
  • Le management en est aussi sorti plus fort

Instaurer une nouvelle culture

Instaurer une nouvelle culture, Groupe brassicole, Europe, 2000 collaborateurs.

  • Sous la pression de l’Europe, les brasseries doivent sensibiliser leurs collaborateurs en matière d’abus d’alcool.
  • Toute la société doit être impliquée​
  • Il y a des « groupes à risque » spécifiques​
  • Distribution, transporteurs, …​
  • Vendeurs horeca​
  • Production​
  • Dans notre cas, aussi 5 pays

ANALYSE

  • Une campagne traditionnelle (par ex. avec affiches) n’aura pas l’effet voulu​
  • ​ Il a été décidé d’impliquer les dirigeants dans la campagne ainsi que le Fonds existant déjà dans la société pour le bien-être des collaborateurs​ ​
  • Une « maquette » de l’approche est établie et testée dans 3 pays. Les observations conduisent à l’approche définitive​
  • ​ Avant le lancement de la campagne, les dirigeants sont informés et « formés » (séances)​ ​

APPROCHE

Le travail a porté sur ​ 3 niveaux​ ​

 

  • Vidéo de 8 minutes (présentation de la problématique)​ ​
  • Discussion en groupe selon un fil conducteur spécifique avec l’aide d’un animateur de square Circle​ ​
  • Clôture par le dirigeant : points d’action concrets et suivi + informations sur ce que le Fonds peut faire pour ceux qui en ont besoin​

RESULTATS

  • La campagne a duré ​ 18 mois en tout​ ​
  • Accueil très positif par les dirigeants et les collaborateurs​ ​
  • Les séances de travail ont permis de parler de problèmes de consommation d’alcool​ 
  • Discussion en équipe : ​ une série de recommandations ont été données aux collaborateurs vente et distribution pour mieux gérer la pression sociale des clients​ ​
  • Les recommandations sont venues des collègues, ce qui les rend très concrètes et applicables​ ​ ​
      • Le groupe brassicole a pris conscience qu’il n’existait pas de politique uniforme en matière de consommation d’alcool et que les règles internes (et la politique de sanctions) en matière de consommation d’alcool n’étaient pas vraiment connues et donc pas appliquées de manière cohérente