Europese herstructurering

Europese herstructurering, Pharma groep, Europa,
3,500 personeelsleden.

  • Integratieoefening na een overname, op Europees niveau​
  • De Europese HQ in België worden naar Zwitserland verhuisd​
  • Er komt een ook een herstructurering in 6 supportdiensten​
  • Het management van de groep heeft helemaal geen ervaring met een dergelijke oefening
  • 12 landen zijn betrokken in de herstructurering​
  • Alle wettelijke verplichtingen moeten strikt geëerbiedigd worden​
  • Synchronisatie van de aankondiging is een kritische succesfactor

ANALYSE

  • Verschillende werksessies met het integratieteam tonen aan dat het bedrijf totaal geen ervaring heeft met een integratieoefening en alle legale en sociale aspecten die ermee te maken hebben.​ ​

 

  • Square Circle wordt aangesteld als sturende kracht van het hele integratieplan op Europees vlak (12 landen betrokken) voor sociale relaties, communicatie, people-, change- en crisismanagement.​

AANPAK

  • Opstelling van een Road Map Masterplan op basis van onze Road Map tool voor herstructureringen.​ ​
  • Laat toe om alle aspecten van de integratieoefening voor te bereiden en op te volgen.​
  • ​ Op basis hiervan betrekken wij de lokale HR om hun eigen Road Map op te stellen onder toezicht van Square Circle.
  • Ongeveer 80 tal werksessies georganiseerd om het hele plan op te stellen
  • Ongeveer 30tal trainingen gegeven over omgaan met veranderingen, communicatie in moeilijke tijden in heel Europa en overtuigend communiceren.​
  • ​ Square Circle organiseert de Social Crisis Masterclass in 3 potentieel kritische landen.​ .

RESULTAAT

  • Aankondiging perfect volgens plan verlopen.​ ​
  • Sociale relaties hebben geen schade geleden. Er is veel zorg besteed aan transparantie en het behoud aan vertrouwen in de voorbereiding van de herstructurering. ​ ​
  • Informatie en consultaties met vakbonden zijn vlot verlopen in alle landen waar deze procedures moesten worden gevolgd.​ ​
  • Het integratieteam en het management hebben de aanpak bestempeld als voornaamste succesfactor in het welslagen van de integratie.​ ​
  • De integratie is volgens plan verlopen.​
  • Onzekerheid bij medewerkers is tot een minimum beperkt​
  • Het management is er ook sterker uit gekomen

Een nieuwe bedrijfscultuur

Nieuwe bedrijfscultuur, Brouwerijgroep, Europa, 2000 werknemers.

  • Onder druk van Europa wordt aan brouwerijen gevraagd om medewerkers te sensibiliseren inzake alcohol ver(mis)bruik
  • Het hele bedrijf moet aangesproken worden​
  • Er zijn specifieke ‘risicogroepen’​
  • Distributie, transporteurs…​
  • Horecaverkopers​
  • Productie​
  • In ons geval ook een 5tal landen​

ANALYSE

  • Een traditionele campagne (vb. met posters) zal niet het beoogd effect hebben​
  • Er wordt geopteerd om de leidinggevenden in te schakelen in de campagne alsook het Fonds dat binnen het bedrijf reeds instaat voor het welzijn van de medewerkers​
  • Een ‘maquette’ van de aanpak wordt opgemaakt en in 3 landen getest. De bevindingen leiden naar de definitieve aanpak
  • Voor de campagne van start gaat worden leidinggevenden geïnformeerd en ‘opgeleid’ (sessies)

AANPAK

Er wordt op 3 niveaus gewerkt​ ​

 

  • Video van 8 minuten (openstelling problematiek)​ ​ Bespreking in groep volgens een specifieke leidraad met hulp van een externe animator​ ​ Afsluiting door leidinggevende: concrete actiepunten en opvolging + informatie over wat het Fonds kan doen voor mensen die er nood aan hebben​
  • Bespreking in groep volgens een specifieke leidraad met hulp van een externe animator​ ​
  • Afsluiting door leidinggevende: concrete actiepunten en opvolging + informatie over wat het Fonds kan doen voor mensen die er nood aan hebben​

RESULTAAT

  • Hele campagne heeft 18 maanden geduurd​ ​
  • Heel positief onthaald door leidinggevenden en medewerkers​
  • In verschillende werksessies zijn problemen met alcoholgebruik bespreekbaar gemaakt​  ​
  • Teambesprekingen: er zijn een hele reeks aanbevelingen gegeven aan sales en distributiemensen om beter te kunnen omgaan met de sociale druk van klanten.
  • Aanbevelingen kwamen van de collega’s zelf, wat ze heel concreet en toepasbaar maken​ ​ ​
      • De brouwerijgroep heeft beseft dat er inzake alcoholgebruik geen uniform beleid was en dat de interne regels (en sanctiebeleid) inzake alcoholgebruik niet echt gekend waren noch consequent toegepast werden

      Productie-eenheid internationale groep

      Productie-eenheid internationale groep
      1500 personen

      • Toenemende kwaliteitsproblemen hebben negatieve impact op productiviteit en leveringsafspraken​
      • Het is moeilijk om de mensen te mobiliseren om er iets aan te doen omdat vakbond alles blokkeert: status quo is voor hen enige optie​
      • Arbeidsongevallen te hoog
      • Fabriek is een jaar voordien overgenomen. ​
      • Nieuwe directie moet een frisse wind doen waaien want de conversiekosten zijn te hoog en er is te weinig flexibiliteit.
      • Indien dit niet gebeurt, staat de toekomst van de fabriek op het spel.​

      ANALYSE

      Luistersessies op basis van vrijwilligers (door vakbond opgelegd). Meer dan 250 pers. ​

      10 specifieke kritische problematieken uit sessies gekomen.​

      Gemis aan credibiliteit en vertrouwen supervisors​

      Gebrek aan luisterbereidheid leiding tov vloer​

      3. Verdeling verantwoordelijkheid op de lijnen​

      4.Productieplanning ontoereikend​

      5.Verlofregeling leidt tot productieverlies​

      6.Onvoldoende toepassing veiligheidsvoorschriften​

      7.Gebrekkige communicatie hele lijn​

      8.Nood aan nieuwe overlegmodus met de vakbonden (verlamming)​

      9.Betere ‘mobilisatie’ medewerkers aan de machines om kwaliteit te verbeteren​

      10.Probleempersonen ​

      AANPAK

      • Keuze om volledig rapport onverbloemd en gedetailleerd aan de hele fabriek voor te stellen (transparantie) via groepssessies​
      • Executive team gecoacht om de strategie op 3 jaar te implementeren en elk niveau tot op de vloer hierin te betrekken.
      • Actie ondernomen om de problemen niet meer alleen top-down aan te pakken maar ook bottom-up door de ploegbazen en medewerkers te betrekken en te valoriseren.
      • Plan uitgewerkt om stap voor stap via een transparant beleid het vertrouwen van vakbonden te winnen en hen via een ‘pedagogische aanpak’ te wijzen op het belang van veranderingen om de toekomst van de fabriek te bestendigen.

      RESULTAAT

      • Cascade voor de implementatie van de strategie is ingevoerd​
      • Communicatie van de inhoud van de luistersessies heeft als catharsis gewerkt. Medewerkers hebben eindelijk hun verzuchtingen openbaar kunnen maken.​
      • Aanpak van de vakbonden kritisch bekeken door medewerkers die wel open staan voor verbeteringen (toekomst).​
      • 10 thema’s zijn aangepakt met concrete voorstellen en acties (stappenplan 3 jaar)​
      • Er zijn persoonlijke problemen tussen Executive Team leden opgelost​
      • Kwaliteit is verbeterd, wordt voortgezet​
      • Relatie vakbonden is minder strak gespannen​

      Grotere transparantie zorgt voor een beter klimaat in de fabriek. Medewerkers worden meer betrokken in de veranderingsprocessen. Belangrijke pijnpunten in de werkorganisatie zijn eindelijk grondig aangepakt.