Reprendre le contrôle des syndicats

par | Nov 8, 2020

Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.

  • Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail ​
  • Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs​
  • L’absentéisme augmente mois après mois​
  • La crise limite sensiblement les budgets d’investissement​
  • L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
  • Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses​
  • Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration

ANALYSE

Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works​

Points d’action formulés sur les thèmes suivants:​ ​

1. Créer une confiance durable entre direction/management/​ collaborateurs​ ​

2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3 ​

3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle

4. Communication à améliorer dans toute l’usine​ ​

5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine​ ​

6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé​

APPROCHE

  • Plan par étapes sur 3 ans​ ​
  • Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
  • Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies​ ​
  • Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes​
  • Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage​
  • Approche de l’absentéisme avec une politique claire​ ​ Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir​

RESULTATS

  • Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.​ ​
  • Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.​ ​
  • Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.​ ​
  • Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement​ ​ ​
  • Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
  • L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive
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Amélioration globale de la productivité,

par | Nov 6, 2020

Amélioration globale de la productivité, société d’intérim, Belgique, 600 collaborateurs​

  • Sur un marché orienté à la baisse (crise économique), maintenir la rentabilité en exploitant au maximum le potentiel interne de la société.​
  • Impliquer dans ce cas les collaborateurs comme moteur de créativité et de valeur ajoutée
  • Prouver au groupe que la filiale belge est capable d’évoluer, même sur un marché difficile​
  • Placer ainsi la Belgique en bonne position pour bénéficier des futurs investissements du groupe et renforcer la position de la société

ANALYSE

Le CEO a découvert l’approche socio-économique (SEAM) dans une autre société où il était administrateur indépendant.​

​Le diagnostic horizontal et vertical donne l’analyse suivante :​

Grand potentiel de performances économiques cachées ​ ​

Problèmes structurels entre les services Ventes et Support qui paralysent la relation​ ​

Manque d’engagement des collaborateurs du siège​ ​

Le management ne se préoccupe pas vraiment de diriger les collaborateurs​ ​

Les formations sont de bonne qualité mais pas exploitées​ ​

Les outils et logiciels présents pourraient être utilisés plus efficacement​ ​

Grand enthousiasme dans les rangs des collaborateurs pour contribuer aux changements si la direction évolue​

APPROCHE

  • Approche par étapes​
    Étape 1 : 2 Business Units (BU) + HQ​
    Étape 2 : les 2 autres Business Units ​
    Étape 3. Agences​ ​
  • Calcul du potentiel économique en cas d’optimisation des coûts cachés​
  • ​ Plans d’action par et pour les collaborateurs pour remédier progressivement aux pertes d’énergie​ ​
  • Outil SEAM utilisé pour activer l’implémentation de la stratégie à tous les niveaux à travers des plans d’action prioritaires​ ​
  • Formations sur les outils de management pour mieux diriger les collaborateurs​ ​
  • Formation d’intervenants internes pour renforcer l’approche SEAM dans la société ​

RESULTATS

  • Année 1 après l’approche : le bénéfice de la société a progressé de 8 % alors que le marché a reculé de 2 % grâce à une meilleure collaboration plus étroite entre les équipes et les collaborateurs
  • qui a débouché sur une hausse des ventes​ ​ Coûts cachés (pertes d’énergie) transformés en valeur ajoutée économique : 4,9 Mio €​ ​
  • L’approche a conduit à une nouvelle structure organisationnelle pour mieux diriger les BU​ ​
  • Le renouvellement au niveau de la direction des BU a fait souffler un vent de fraîcheur​ ​
  • La société a maintenant une approche de management pour une adaptation en continu aux évolutions du marché​
  • Décision de mieux exploiter l’approche SEAM pour développer le potentiel futur
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