Modernisation du dialogue social

Modernisation du dialogue social – des conflits vers une culture de concertation ​
Société de production, 1.400 collaborateurs, France

 

  • Conflits constants entre syndicats et employeur​
  • Impossibilité d’apporter des changements​
  • Conflits sociaux constants devant les tribunaux
  • Organisation lourdement déficitaire
  • ​ Le siège à l’étranger veut soit plus de rentabilité, soit fermer​
  • Dirigeants très frustrés ​
  • Les collaborateurs parlent ouvertement de l’absence de vision​
  • Enquête de satisfaction des collaborateurs​ <40 %

ANALYSE

  • Productivité moyenne d’un collaborateur à temps plein <5 h/jour​ ​
  • Les conseils d’entreprise, comités de sécurité durent très longtemps, sans la moindre contribution à une amélioration de la situation​ ​
  • 50 % d’accidents en plus que dans d’autres sociétés du groupe en raison du non-respect des directives​ du travail​
  • ​ Dirigeant invisible​ ​
  • Par le passé, uniquement échange d’informations strictement indispensables​ ​
  • Grand nombre de dossiers sans solution depuis des années​ ​
  • Mauvaise réputation auprès du tribunal

 

APPROCHE

  • Identification des activités non productives et analyse de la ​ « cause racine »​ ​
  • Exercices d’écoute à tous les niveaux et analyse des enquêtes de satisfaction des dernières années​ ​
  • Analyse de tous les cas passés au tribunal les dernières années pour identifier les causes​ ​
  • Identification des informations nécessaires pour les collaborateurs, le CE, le comité de sécurité et les dirigeants​ ​
  • Élaboration d’un plan de communication formel et structuré ​ ​
  • Mise en place de communications informelles​ ​
  • Formation en leadership pour les dirigeants et chefs d’équipes​ ​
  • Modernisation de l’approche RH (avec les mêmes collaborateurs)​ ​

RESULTATS

  • Accidents conformes à la moyenne du groupe​ ​
  • Evolution de situations conflictuelles vers une concertation avec échanges d’informations​ ​
  • Dirigeants impliqués dans les activités quotidiennes des collaborateurs​ ​
  • Coaching du senior management team pour évoluer vers des relations efficaces avec les représentants « difficiles » des travailleurs ​ ​
  • En un an, de <5 heures productives à >6 avec des conséquences très positives pour le résultat d’exploitation dès la première année​ ​
  • Processus de 3 ans menant à la rentabilité grâce à la possibilité de procéder aux indispensables changements. ​

Reprendre le contrôle des syndicats

Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.

  • Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail ​
  • Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs​
  • L’absentéisme augmente mois après mois​
  • La crise limite sensiblement les budgets d’investissement​
  • L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
  • Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses​
  • Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration

ANALYSE

Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works​

Points d’action formulés sur les thèmes suivants:​ ​

1. Créer une confiance durable entre direction/management/​ collaborateurs​ ​

2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3 ​

3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle

4. Communication à améliorer dans toute l’usine​ ​

5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine​ ​

6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé​

APPROCHE

  • Plan par étapes sur 3 ans​ ​
  • Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
  • Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies​ ​
  • Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes​
  • Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage​
  • Approche de l’absentéisme avec une politique claire​ ​ Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir​

RESULTATS

  • Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.​ ​
  • Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.​ ​
  • Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.​ ​
  • Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement​ ​ ​
  • Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
  • L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive

Amélioration globale de la productivité,

Amélioration globale de la productivité, société d’intérim, Belgique, 600 collaborateurs​

  • Sur un marché orienté à la baisse (crise économique), maintenir la rentabilité en exploitant au maximum le potentiel interne de la société.​
  • Impliquer dans ce cas les collaborateurs comme moteur de créativité et de valeur ajoutée
  • Prouver au groupe que la filiale belge est capable d’évoluer, même sur un marché difficile​
  • Placer ainsi la Belgique en bonne position pour bénéficier des futurs investissements du groupe et renforcer la position de la société

ANALYSE

Le CEO a découvert l’approche socio-économique (SEAM) dans une autre société où il était administrateur indépendant.​

​Le diagnostic horizontal et vertical donne l’analyse suivante :​

Grand potentiel de performances économiques cachées ​ ​

Problèmes structurels entre les services Ventes et Support qui paralysent la relation​ ​

Manque d’engagement des collaborateurs du siège​ ​

Le management ne se préoccupe pas vraiment de diriger les collaborateurs​ ​

Les formations sont de bonne qualité mais pas exploitées​ ​

Les outils et logiciels présents pourraient être utilisés plus efficacement​ ​

Grand enthousiasme dans les rangs des collaborateurs pour contribuer aux changements si la direction évolue​

APPROCHE

  • Approche par étapes​
    Étape 1 : 2 Business Units (BU) + HQ​
    Étape 2 : les 2 autres Business Units ​
    Étape 3. Agences​ ​
  • Calcul du potentiel économique en cas d’optimisation des coûts cachés​
  • ​ Plans d’action par et pour les collaborateurs pour remédier progressivement aux pertes d’énergie​ ​
  • Outil SEAM utilisé pour activer l’implémentation de la stratégie à tous les niveaux à travers des plans d’action prioritaires​ ​
  • Formations sur les outils de management pour mieux diriger les collaborateurs​ ​
  • Formation d’intervenants internes pour renforcer l’approche SEAM dans la société ​

RESULTATS

  • Année 1 après l’approche : le bénéfice de la société a progressé de 8 % alors que le marché a reculé de 2 % grâce à une meilleure collaboration plus étroite entre les équipes et les collaborateurs
  • qui a débouché sur une hausse des ventes​ ​ Coûts cachés (pertes d’énergie) transformés en valeur ajoutée économique : 4,9 Mio €​ ​
  • L’approche a conduit à une nouvelle structure organisationnelle pour mieux diriger les BU​ ​
  • Le renouvellement au niveau de la direction des BU a fait souffler un vent de fraîcheur​ ​
  • La société a maintenant une approche de management pour une adaptation en continu aux évolutions du marché​
  • Décision de mieux exploiter l’approche SEAM pour développer le potentiel futur

Harmonisation des conditions de travail

Harmonisation des conditions de travail après fusion.
Adaptation aux conditions du marché ​
Organisation commerciale employant 550 personnes aux Pays-Bas ​

  • Deux entités fusionnent et tombent ainsi sous l’application d’une CCT différente​
  • Le système de pension en place « defined benefit » n’est plus finançable​
  • Élection d’un nouveau conseil d’entreprise ​
    • Sujet sensible puisque les plans de pension deviennent moins intéressants​
    • Une des sociétés est déficitaire​
    • La société mère américaine ne veut pas de grèves ou d’arrêts de travail ​

    ANALYSE

    • Conditions de travail actuelles supérieures de 35 % par rapport au marché​ ​
      • En raison de l’obligation de CCT, les conditions de travail doivent être adaptées ​ ​
        • Le conseil d’entreprise inexpérimenté ne sait pas comment se positionner​ ​
          • La concurrence n’a plus de plans de pension « defined benefits » depuis longtemps​
            • ​ L’adaptation des conditions de travail au marché permettrait d’éliminer 90 % des pertes actuelles​ ​
              • Ne pas agir serait synonyme de pénalités pour non-respect de la CCT ​ ​

                  APPROCHE

                  • Préparation de la transformation au moyen d’une analyse détaillée des conditions de travail actuelles et futures​
                    • ​ Feuille de route détaillée pour l’accompagnement du projet​ ​
                      • Plan de coaching pour les dirigeants et les ressources humaines​ ​
                        • Plan d’accompagnement pour les membres moins expérimentés du conseil d’entreprise ​
                          • ​ Équipe de projet avec service juridique, actuaire, ressources humaines, 2 directeurs et un représentant des travailleurs​ ​
                            • Plan de communication ciblé pour tenir toute l’organisation informée sur le projet, y compris le siège ​ ​
                              • Analyse des résistances individuelles et « gestion des conséquences »​

                                RESULTATS

                                • Changement important concernant tout le monde dans la société, mis en œuvre relativement rapidement et correctement​ ​
                                  • Aucun arrêt de travail ou grève​ ​
                                    • Projet exécuté en moins de 4 mois​ ​
                                      • 90 % des pertes résorbées​ ​
                                        • Situation de la société claire pour tous les collaborateurs ​ ​
                                          • Clarté dans l’esprit de tous les collaborateurs en ce qui concerne la compétitivité de la rémunération actuelle par rapport au marché et aux concurrents​ ​
                                            • Bon fonctionnement du conseil d’entreprise avec contribution de toutes les personnes autour de la table​