Modernisering sociale dialoog

Modernisering sociale dialoog – van conflict naar overlegcultuur ​-
Productiebedrijf, 1400 medewerkers, Frankrijk.

 

  • Voortdurende conflicten tussen vakbonden en werkgever​
  • Onmogelijkheid om veranderingen door te voeren
  • ​ Constant sociale juridische conflicten in rechtbank
  • Zwaar verlieslatende organisatie​
  • Buitenlands hoofdkwartier wil winstgevendheid of sluiting​
  • Zeer gefrustreerde leidinggevenden ​
  • Medewerkers spreken openlijk over het gebrek aan visie​
  • Medewerkers tevredenheid enquête​ < 40 %

ANALYSE

  • Gemiddelde productiviteit van voltijdse medewerker < 5 uur/dag
  • Ondernemingsraden, veiligheid comités duren zeer lang zonder enige bijdrage tot het verbeteren van de situatie​ ​
  • Ongevallen 50 % hoger tov andere bedrijven in de groep omwille van het niet naleven van richtlijnen​
  • ​ Leidinggevende niet zichtbaar tussen de mensen​ ​
  • In verleden enkel uitwisseling van strikt noodzakelijke informatie​ ​
  • Een groot aantal lopende dossiers blijven sinds jaren onopgelost​ ​
  • Slechte reputatie in arbeidsrechtbank​

 

AANPAK

  • In kaart brengen van niet productieve activiteiten en ‘root cause’ analyse​ ​
  • Luisteroefeningen op alle niveaus en analyse van tevredenheid enquêtes van de laatste jaren​ ​
  • Analyse van alle gevallen in de rechtbank van de laatste jaren op zoek naar oorzaken​ ​
  • In kaart brengen van de nodige informatie voor medewerkers, OR, veiligheidscomité en leidinggevenden​ ​
  • Opstellen van een gestructureerd formeel communicatieplan ​ ​
  • Opzetten van informele communicatie​ ​
  • Leiderschapstraining van zowel front line als senior leidinggevenden​ ​
  • Modernisering van de HR aanpak (met dezelfde medewerkers)​ ​

RESULTAAT

  • Ongevallen op het gemiddelde niveau van de groep​ ​
  • Van conflict situaties naar overleg en uitwisseling van informatie​ ​
  • Leidinggevenden betrokken bij de dagelijkse activiteiten van de medewerkers​ ​
  • Coaching van het senior management team over hoe je effectief omgaat met ‘moeilijke’ werknemers- vertegenwoordigers
  • ​ Op één jaar tijd van <5 productieve uren naar > 6 met zeer positieve gevolgen voor het bedrijfsresultaat al in het eerste jaar​ ​
  • Traject van 3 jaar naar winstgevendheid omdat noodzakelijke veranderingen doorgevoerd kunnen worden . ​

Vakbondsrelaties

Vakbondsrelaties, Chemisch productiebedrijf, Antwerpen, 250 personen.

  • Gespannen sociaal klimaat en herhaalde sociale crisissen hebben de werksfeer totaal verpest ​
  • Medewerkers zijn gedemotiveerd door recurrente interne problemen​
  • Absenteïsme verhoogt maand na maand​
  • Investeringsbudgetten worden door de crisis fel beperkt​
  • Toch moet de fabriek efficiënter gerund worden om competitief te worden
  • De uitdaging: medewerkers, maar ook het management aantonen dat ze zelf heel veel kunnen veranderen/verbeteren​
  • Management moet de fabriek opnieuw ‘in handen nemen’ om een downsizing te vermijden

ANALYSE

Luistersessies op alle niveaus (individueel) en in groep voor de ploegen om een aantal pijnpunten van de recente SD Works enquête te verdiepen (geen dubbel werk)

Actiepunten geformuleerd rond volgende thema’s:​

1.Duurzaam vertrouwen directie/ management/medewerkers

2.Toekomstgericht leiderschap vergroten N-1, N-2, N-3 ​ ​

3.Productief tijdbeheer met efficiëntieverbeteringen en afspraken inzake coördinatie​ ​

4.Efficiëntere werkorganisatie uitwerken voor 2 deelactiviteiten​ ​

5.Stimulerende communicatie, coördinatie en overleg ontwikkelen in heel het bedrijf​ ​

6.Inspirerende en wervende strategie in de hele fabriek cascaderen​ ​

7. Vernieuwd dialoog met de sociale partner: blad van het verleden omdraaien, nieuwe afspraken maken in overleg​

AANPAK

  • Stappenplan op 3 jaar
  • Jaar 1: focus op het versterken van het vertrouwen door een betere valorisatie van de N-3
  • Organisatiestructuur hertekend en verantwoordelijkheden duidelijk gedefinieerd.
  • Initiatief om met een vaste maandelijkse communicatie te starten
  • Maandelijks overleg directie-N-3’s opgestart om vinger aan de pols te houden en meer anticiperend te kunnen werken
  • Aanpak absenteïsme met een duidelijk beleid

RESULTAAT

  • Na zes maanden zag men al de positieve tekenen van een ‘pacificatie’ op sociaal vlak.​ ​
  • Er is werk gemaakt van een hele reeks problemen die hiervoor onder de deurmat werden geveegd of werden verzwegen.​ ​
  • Veel acties hebben geleid naar ‘quick wins’ inzake kostenbesparingen en meer ruimte gegeven voor investeringen die de competitiviteit ten goede komen.​
  • ​ Een aantal pijnpunten van gebrekkig management zijn aangepakt en definitief verholpen​ ​
  • Voor de eerste keer in 30 jaar is 3 jaarlijkse shutdown op tijd en binnen budget gedaan ​
  • De fabriek heeft geleerd dat er heel veel intrinsieke toegevoegde waarde aangesproken kan worden om competitief te blijven