par Georges Vandenhove | Sep 24, 2020 | All - Tout, Dialogue Social, Transformation
Mal nécessaire douloureux ou consolidation de votre avenir?
La grave crise sanitaire que nous traversons aujourd’hui a son lot de conséquences économiques, avec de nombreuses négociations entre partenaires sociaux à la clé. Direction et représentants des travailleurs essaient toujours dans ce cas d’en retirer le maximum pour leurs « clients », en l’occurrence les actionnaires et les travailleurs.
Délicat depuis des décennies, ce processus est considéré comme douloureux par les deux camps, un « mal nécessaire ». Contrairement à ceux qui s’accrochent obstinément à l’ancienne rhétorique du « eux contre nous », les entreprises et représentants des travailleurs faisant preuve de davantage d’intelligence peuvent toutefois en retirer bien plus. En 20 années passées à négocier, j’ai vu des organisations qui en sortaient plus fortes et d’autres qui ne faisaient que résoudre un problème immédiat et finissaient tôt ou tard par se retrouver au point de départ.
Oublier les voies de conflit traditionnelles
Il existe un meilleur moyen d’aborder les négociations pour ainsi laisser des décennies de relations conflictuelles derrière nous. De plus en plus de participants à ces négociations ont ainsi suffisamment de courage pour dire non aux anciennes voies de conflit qui consistent à faire pression, se fâcher et finalement aboutir à un accord parce qu’il n’y a pas d’autre choix. C’est ce que j’appelle un scénario lose-lose. Dans pareil cas de figure, les représentants des travailleurs estiment ne jamais être impliqués correctement tandis que la direction voit le processus comme quelque chose de pénible et de difficile qui ne fait que retarder des changements qu’elle considère pourtant comme indispensables.
Beaucoup de changements organisationnels et de restructurations étant aujourd’hui sur la table, il n’est certainement pas inutile de s’attarder sur ces négociations. Pour espérer les mener à bien, les sociétés comme les représentants des travailleurs doivent être capables de prendre de la hauteur. Ils ne peuvent pas simplement se concentrer sur le problème évoqué et doivent essayer de comprendre pourquoi ils sont là où ils sont et ce qu’il convient de faire pour construire un avenir à long terme pour leurs clients, actionnaires et travailleurs. Ils doivent savoir comment conclure un nouveau contrat social après les négociations et regarder le travail qu’il reste à accomplir comme un investissement dans l’avenir, même en cas de licenciements ou de grosse restructuration. Ils doivent être conscients qu’il ne s’agit pas uniquement d’un processus administratif mais bien de jeter les bases de leur avenir.
Pas nécessairement besoin d’être d’accord sur tout
Des négociations efficaces supposent des parties qui s’impliquent mutuellement, qui récoltent les points de vue de toutes les personnes présentes autour de la table, qui ont conscience que les parties impliquées ne doivent pas nécessairement être d’accord sur tout et qui doivent juste veiller à avancer ensemble pour le bien de toutes les parties impliquées. Les clés du succès passent par la mise de côté des ego et la concentration sur l’essentiel. Les parties doivent s’informer correctement et faire part ouvertement de leurs problèmes. Elles doivent aussi éviter de mettre l’autre camp dos au mur et de sortir des lapins de leur chapeau.
Toute surprise dans le cadre de telles négociations est vivement déconseillée. Les parties doivent garder leur sang-froid et comprendre que sortir ensemble de ce processus, et non laisser l’autre partie derrière, est la seule voie vers le long terme. Si une partie a tout et l’autre rien, il ne faudra pas longtemps avant de devoir se rasseoir à la table des négociations.
Les représentants des travailleurs sont généralement de grands adeptes du statu quo, ce qui n’est de toute évidence pas très réaliste par rapport aux dommages économiques que subissent aujourd’hui bon nombre d’organisations. De leur côté, les dirigeants viennent souvent avec des plans sur lesquels ils ont travaillé pendant des mois et n’ont pas conscience qu’il est impossible pour les représentants des travailleurs de tout comprendre et d’être d’accord avec eux lors de certaines réunions.
Il faut toujours être deux pour danser le tango.
Essayer de comprendre la position et le cadre de référence des uns et des autres est essentiel. Il n’y a pas de place à la table des négociations pour des personnes dogmatiques, incapables d’écouter et de prendre du recul par rapport à la situation.
Il faut toujours être deux pour danser le tango. Le profil du parfait négociateur social est celui d’un être humain capable d’écouter, de partager, de respecter les différences d’opinion et de chercher une solution dans laquelle toutes les parties peuvent se retrouver. Il doit aussi s’agir d’une personne dotée d’un certain sens de l’urgence dans la mesure où les sujets sur la table nécessitent le plus souvent des mesures rapides. Cette description est du reste valable pour les représentants des travailleurs comme pour la direction autour de la table.
Au moment de préparer de telles négociations, pensez à ce que vous feriez si vous étiez à la place de l’autre partie. Cela vous aidera à être bien préparé. Et même si la situation s’envenime, gardez toujours votre calme, restez concentré et ne fermez jamais la porte. Cela vous aidera à prendre des décisions et à trouver des accords plus rapidement. Il ne peut en aucun cas être question de faire pression au maximum sur l’autre partie en impliquant par exemple la presse, ou de suspendre les services aux clients de la société comme le font souvent les syndicats.Il ne peut pas non plus être question de forcer des actions prédéfinies et d’expliquer qu’il n’y a pas d’autre solution.
par Katrien Decroos | Juil 16, 2020 | All - Tout, Communication, Risque et Crise, Transformation
2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :
2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.
2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.
Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.
2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…
Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.
3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.
Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.
4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits
En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.
Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.
5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.
Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.
Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.
6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.
La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.
7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.
Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.
8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.
Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.
9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance
Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .
par Katrien Decroos | Juin 6, 2020 | All - Tout, Communication
La communication inadéquate figure toujours dans le top 3 des frustrations et des problèmes découlant des enquêtes auprès des collaborateurs, des études d’engagement et des audits de communication. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que dans de nombreuses entreprises, la communication interne est encore considérée comme la tâche et la responsabilité du service de communication, s’il existe, ou des RH, et qu’elle est gérée de manière centralisée.
Toutefois, dans un monde en évolution rapide où les structures organisationnelles flexibles et les projets de changement continu deviennent une constante, un modèle de communication interne centralisé n’est pas suffisant pour conduire l’évolution et construire la culture d’entreprise.
Pourquoi en est-il ainsi ?
Le niveau de performance d’une organisation dépend de la capacité de la direction à établir une collaboration durable avec ses collaborateurs grâce à des relations productives, efficaces et efficientes. Ces relations s’effilochent inévitablement avec le temps et doivent être reconstruites encore et encore. C’est donc la tâche essentielle de la direction de comprendre les interactions au sein de son équipe et de les gérer au quotidien pour que chaque collaborateur puisse tirer le meilleur parti de lui-même.
La communication interne devient ainsi une compétence indissociable du leadership et de la gestion.
Les compétences en matière de communication ne sont pas innées.
À part quelques talents innés, nous constatons que les managers ne sont pas ou peu capables d’utiliser efficacement leur communication. Non pas qu’ils ne le veuillent pas, mais plutôt parce qu’ils agissent à partir de leur instinct, ce qui est rarement durable. Bien que cela semble facile, la communication est le plus grand défi pour la plupart des cadres.
Exemples de gestion par instinct :
- Supposer que les collaborateurs comprennent et adoptent la stratégie parce qu’il n’y a pas beaucoup de questions durant la présentation.
- Croire que tout le monde comprend le(s) message(s) parce qu’il n’y a pas de réactions
- Les conversations individuelles avec les collaborateurs, en dehors des évaluations (semi-) annuelles des performances, sont considérées comme une perte de temps.
- Vendreun projet de changement comme une mission de la direction à laquelle on ne peut échapper dans l’espoir que les collaborateurs l’acceptent et le réalisent comme une évidence
- Considérer l’absentéisme et la forte rotation du personnel dans son propre service comme un problème à résoudre par les RH
- Penser que les slides peuvent remplacer la communication interpersonnelle
- Eviter de répondre à des questions difficiles en arguant que c’’est aux niveaux supérieurs de le faire parce que ce sont eux les véritables responsables.
La gestion des interactions, la tâche principale de chaque responsable.
La qualité de la communication interne dépend de l’intensité avec laquelle on gère au quotidien les interactions entre les personnes, entre les personnes et les structures et entre les personnes et les idées
Exemples de gestion efficace des interactions :
- Des réunions individuelles régulières sont prévues avec chaque collaborateur, au cours desquelles 80 % du temps est consacré à la façon dont le collaborateur vit son travail.
- Les discussions avec les collaborateurs font l’objet d’annotations et d’un suivi détaillé. De cette façon, un manager sait parfaitement ce que quelqu’un a dit il y a des mois.
- Le manager connaît bien ses collaborateurs et leur parle lorsqu’il soupçonne un problème.
- L’introduction de nouvelles technologies est adaptée aux besoins de chaque collaborateur.
- Les nouveaux projets sont finalisés avec l’équipe avant d’être mis en œuvre, en tenant compte de la contribution de l’équipe Certains peuvent avoir besoin de plus d’encadrement et de formation que d’autres.
- .Les missions de la direction sont considérées comme une occasion de prouver ce que leur propre équipe peut faire.
Les méthodes, canaux et outils de communication interne traditionnels ne permettent pas du tout d’atteindre cet objectif.
« Occupez-vous de vos gens ».
Notre expérience montre que les cadres peuvent parfaitement remplir leur rôle de communication s’ils reçoivent une formation sur mesure en matière de gestion humaine et de communication. Ici, nous ne parlons pas seulement de techniques de communication, mais surtout de la manière dont un manager comprend et dirige les interactions au sein de son équipe. Notre devise est claire : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin des machines, des produits, des services et des clients.
La communication interne a-t-elle encore un rôle à jouer ?
À l’avenir, la communication interne devra aider encore plus la direction à créer et à gérer les interactions. En outre, 20 % de la communication sera générée de manière centralisée, afin de créer une cohérence dans l’organisation. Les 80 % restants de la communication interne seront intégrés dans la gestion quotidienne par la hiérarchie, en se focalisant sur les interactions qui mènent à des résultats concrets.
par Katrien Decroos | Avr 6, 2020 | All - Tout, Transformation
Recherche de potentiel caché dans votre entreprise
Les pertes d’énergie, chaque entreprise en a et en sous-estime l’impact car elles ne sont pas reflétées dans les rapports financiers. Qui calcule en fait les pertes d’énergie liées, par exemple, à la réglementation des accords mal faits, à une synchronisaion insuffisante entre les équipes entraînant une duplication du travail, à une communication médiocre ou inexistante.
Que sont les pertes d’énergie ?
Nous appelons les pertes d’énergie des coûts cachés, un facteur inhibiteur pour les entreprises auquel on accorde trop peu d’attention. Pourquoi ?
Les coûts cachés sont généralement le résultat d’une mauvaise interaction humaine, d’une structure organisationnelle inappropriée, de processus défaillants, d’une communication peu claire.
.Lorsque la direction et les employés doivent évoluer avec une réalité changeante, la pression s’accroît pour atteindre les objectifs. On oublie souvent qu’il existe des résistances qui rendent le changement lent ou non initié.
Exploiter le potentiel caché
Plus de 40 ans de recherche scientifique (ISEOR, Lyon) montrent que si vous pouvez identifier ces résistances avec les bons outils d’analyse et les aborder avec la direction et les employés, un grand potentiel d’énergie émergera. Les recherches et le travail de terrain indiquent qu’il existe un potentiel caché variant entre 20 000 et 60 000 euros par employé.
Les entreprises qui peuvent transformer les coûts cachés en énergie positive sont capables d’en faire plus et d’évoluer plus rapidement.
Un appel chaleureux
Un appel chaleureux à la direction. Portez un regard différent sur votre entreprise, votre service ou votre équipe. Y a-t-il aujourd’hui des éléments qui provoquent un gaspillage d’énergie, des employés frustrés par des situations déséquilibrées ? Faites avec eux l’analyse de l’impact sur leur travail quotidien, leur bien-être. Cela se traduira très probablement par un temps supplémentaire nécessaire pour tout faire. Dans certains cas, cela conduira à la démotivation, à l’indifférence et même à l’absence.
Les coûts cachés peuvent être recyclés jusqu’à 50% avec la bonne approche. Une source d’énergie qui peut être un véritable facteur de changement pour votre organisation.
par Ludo Goethals | Avr 1, 2020 | All - Tout, Communication, Transformation
Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays.
Une fusion ou une acquisition nécessite souvent une intégration complète des services, y compris entre différents pays. L’intégration européenne de deux entreprises se déroule sans heurts grâce à l’accent mis sur la préparation et le renforcement du management Cela signifiait le déménagement du siège européen dans un autre pays européen et la restructuration de six services de support. Le briefing définit que 12 pays étaient impliqués. Il était donc crucial d’avoir une communication claire en respectant strictement les différentes obligations légales dans chacun des pays concernés.
En tant qu’expert en restructuration Square Circle s’est mis au travail pour superviser ce processus d’intégration européenne et élaborer un plan d’action pour la communication, les relations sociales, les collaborateurs, le changement et la gestion de crise.
Dans cette étude de cas, nous présenterons brièvement notre approche.
Étape 1 : Communication – De l’international au multi-local
Le défi consiste à mettre sur la même longueur d’onde la direction responsable du projet ET les directions locales. Après tout, l’intégration peut être l’objectif de l’équipe de projet, mais chaque direction locale est le moteur de la mise en œuvre des changements avec les collaborateurs tout en préservant les relations sociales existantes.
Un certain nombre de séances de travail avec l’équipe d’intégration axé sur les messages stratégiques, ont fourni une foule d’informations, sur la base desquelles la plate-forme de communication a été développée. Il ne s’agissait pas seulement de faire une analyse de rentabilité pure et simple, mais aussi de donner aux parties prenantes une image claire de ce que l’intégration entraîne dans chaque pays.
Ensuite, un certain nombre de séances de travail avec les différents responsables locaux ont permis de tester pleinement le concept de la fusion par rapport à la réalité locale sur le terrain. L’implication des responsables des ressources humaines des différents pays est essentielle pour que la communication soit aussi claire que possible pour les collaborateurs locaux et les partenaires sociaux.
Étape 2 : Feuille de route principale – Tous sur la même longueur d’onde.
Il est évident qu’une bonne feuille de route est un élément crucial de la préparation et du suivi une fois l’intégration annoncée. Une feuille de route directrice détaillée a été établie sur la base des informations recueillies lors des séances de travail et des entretiens avec les chefs de projet et les spécialistes juridiques. Le ‘road map’ développé par Square Circle intègre 20 ans d’expérience dans plus de 200 restructurations et donne un aperçu de tous les aspects de l’annonce de l’intégration comme : définir les responsabilités, déterminer les outils de communication en fonction des groupes cibles, identifier les communicateurs, la formation des cadres, les principales échéances, les obligations légales et, surtout, ce que l’on attend de qui et quand.
Nous impliquons ensuite les responsables RH locaux et les guidons dans la préparation d’une feuille de route locale basée sur la feuille de route principale. Celle-ci comprend les étapes juridiques dans les différents pays afin de permettre une synchronisation en termes de calendrier (également pendant les négociations) et une approche commune.
En décrivant l’ensemble du processus aussi concrètement que possible avec les responsables locaux, on les intègre dans le projet et ils peuvent ainsi mieux se préparer à ce que l’on attendra d’eux. Ils deviendront en fin de compte un maillon important dans la réussite du processus d’intégration. Dans la feuille de route, rien n’est laissé au hasard.
Étape 3 : Séances de formation management – Gérer l’incertitude et le changement
Au cours des différentes séances de travail, nous constatons souvent qu’il est nécessaire que nous préparions également la direction à ce changement. Après tout, beaucoup de directions n’ont jamais vécu un tel processus. Dans ce cas-ci, nous avons organisé 20 formations dans toute l’Europe sur la manière de gérer le changement en période difficile. Ces formations portent sur la manière d’assumer le rôle de communicateur dans des temps incertains, comment convaincre en communiquant, comment gérer les médias, comment respecter les règles légales en matière de communication. Une Master Class sur la gestion de crises sociales a été organisée dans 3 pays potentiellement critiques, dans le but de préparer un certain nombre de scénarios sociaux difficiles.
Résultat : Une gestion optimisée de l’intégration Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration.
Le processus préliminaire approfondi avec l’équipe d’intégration et les directions locales a mis tout le monde en position de force pour l’annonce de l’intégration. Celle-ci a été parfaitement mise en œuvre dans les 12 pays, conformément au plan. Les relations sociales n’ont pas été mises à mal car les directions ont mis l’accent sur la transparence et la confiance. L’information et les consultations avec les partenaires sociaux se sont déroulées sans heurts dans tous les pays où ces procédures étaient requises. Par conséquent, l’incertitude des collaborateurs a également été réduite au minimum.
L’intégration s’est déroulée comme prévu avec une direction qui est sortie plus forte du processus qu’auparavant.
par Ludo Goethals | Nov 1, 2019 | All - Tout, Communication, Transformation
Organiser une réunion parfaite, c’est comme commettre un crime parfait. C’est une question de préparation. Il suffit d’appliquer les règles suivantes et vous profiterez à jamais de chaque minute de votre vie en réunion !
La réunion parfaite
Les réunions sont une activité que l’humanité a inventée pour traduire directement la théorie de la relativité d’Einstein en avantages pratiques pour tout gestionnaire, dans toute entreprise. Le temps étant relatif, le principal avantage des réunions est d’aider les managers à survivre à de longues journées de travail tout en essayant occasionnellement de résoudre des problèmes. Mais ce dernier point n’est absolument pas une obligation. Si vous voulez atteindre la perfection dans la conduite de vos réunions, il vous suffit d’observer les 7 règles suivantes.
1. Quand tenir une réunion ?
C’est une question stupide. Regardez votre agenda pour les prochaines semaines. Si vous trouvez des espaces vides, remplissez-les simplement avec des demandes de réunions.
Utilisez votre créativité pour inventer des sujets qui ne sont pas trop pertinents pour être sûr de ne pas devoir investir trop d’énergie dans leur préparation. C’est une joie à faire et un bon exercice de créativité, pas de réflexion ‘out of the box’ cette fois, mais de réflexion ‘out of the agenda’.
Votre agenda est déjà bien rempli ? C’est une bonne nouvelle, n’oubliez pas que la majorité des réunions prévues vous permettront de disposer de temps de qualité pendant vos semaines chargées pour travailler sur votre boîte mail explosive et répondre aux messages d’autres managers via votre téléphone portable. Vous pouvez déjà sentir votre stress disparaître à cette perspective positive.
2. Qui inviter ?
La règle de base est la suivante : si vous ne voulez pas prendre de décisions à la fin de la réunion, invitez autant de personnes que vous pouvez caser autour d’une table. Vous savez que la majorité des participants ne participeront pas vraiment, car ils doivent vérifier leurs courriels et messages. Alors, pourquoi s’inquiéter de savoir qui inviter ? Un grand nombre de participants crée une situation gagnante pour tous.
Notez que si vous avez vraiment besoin de faire avancer un projet, vous pouvez envisager de parler à quelques personnes en face à face au lieu de programmer une autre réunion collective. Mais cela peut être trop efficace ou dérangeant car cela fonctionne.
3. Organiser la réunion, par où commencer ?
Le premier et le plus important facteur de succès est le confort. Optez pour de grandes tables où chacun peut facilement installer son ordinateur portable et son téléphone mobile avec suffisamment de place pour ses bouteilles d’eau, quelques papiers, une souris pour les personnes âgées, les nombreux câbles nécessaires pour maintenir les ordinateurs portables et les téléphones en vie et, bien sûr, les nombreux types de connecteurs pour le projecteur ou le téléviseur.
N’oubliez pas que nous sommes des gestionnaires du 21e siècle. Vous ne pouvez pas avoir trop de prises de courant. Elles sont la bouée de sauvetage des personnes très occupées qui n’arrêtent pas de tripoter leur matériel pour suivre les nombreuses conversations en ligne qui façonnent la vie quotidienne d’une entreprise. De plus, vous éviterez ainsi que des personnes ne débranchent VOTRE prise de courant.
Pour les réunions aux alentours de 11 heures, vous devez également prévoir suffisamment de place sur la table pour y poser les yaourts, bananes, pommes ou oranges y compris les couteaux, cuillères sachets en plastique pour les pelures. Et vers 14 heures, il est judicieux de prévoir de la place pour le sandwich gras que certains participants vont essayer de manger maintenant, pendant votre réunion, parce qu’ils viennent de revenir d’une réunion de midi qui a duré plus longtemps que prévu.
De nos jours, certaines entreprises organisent des « réunions topless », où un énorme plateau rassemble tous les ordinateurs portables avant la réunion. Sachez que de nombreuses personnes ne peuvent pas supporter d’être éloignées de l’électronique pendant plus de 10 minutes. Comparez cela à un animal de compagnie. Donc, pour éviter un stress pré-traumatique ou une dépression tardive, prévoyez beaucoup de pauses. De telles mesures ne peuvent que renforcer votre réputation de gestionnaire efficace.
4. Quelle est la durée la plus appropriée pour une réunion ?
Eh bien, contrairement à ce que pensent de nombreux dirigeants, le nombre de slides n’est pas un bon indicateur du temps. Vous savez d’avance que vous n’aurez pas le temps de passer en revue toutes les slides de toute façon, quelle que soit la durée de la réunion.
Les recherches montrent qu’en moyenne, les réunions – soit 99% de toutes les réunions – les gens n’écoutent plus vraiment après 5 à 10 minutes. Donc, comme vous pouvez le constater, la durée de votre réunion n’a pas vraiment d’importance. Tant que tout le monde apprécie le temps passé à utiliser son ordinateur ou son téléphone portable, vous êtes en sécurité.
À propos, n’oubliez pas que dans de nombreuses entreprises, les réunions ne commencent jamais à l’heure et ne finissent jamais à l’heure non plus. Ne paniquez donc pas si vous voyez des gens arriver en retard et partir tôt dans votre réunion. Ce n’est pas qu’ils ne sont pas intéressés ou qu’ils ont un train ou un avion à prendre, non, ils essaient simplement de suivre péniblement leur ordre du jour, c’est du ‘business as usual’.
5. Et les slides ?
Eh bien, dans notre économie numérique, les pratiques courantes deviennent un état de droit. Deux principes sont restés valables au cours des trois dernières décennies. Le premier principe est que plus vous montrez de slides, plus vous aurez l’air intelligent. Le second principe est que plus les slides sont complexes, plus vous serez en mesure de montrer que votre public n’est pas intelligent. Vous comprenez ? Le nombre et la complexité des slides sont proportionnellement liés au QI perçu.
Afin d’assurer la complexité des slides, veuillez-vous assurer de laisser le moins d’espace possible sur chaque slide. Vous pouvez remplir l’espace vide avec des mots, ou mieux encore, de longues phrases. Ou vous pouvez les remplir avec des chiffres, des graphiques, des images, des émojis ou des cartoons. Tant que chaque slide ressemble à un Picasso ou à la formulation mathématique du mécanisme d’allumage d’une bombe atomique, vous êtes sûr d’impressionner votre public.
D’ailleurs, lorsque vous présentez les slides – car c’est ce que font les managers au lieu de présenter leurs idées brillantes – n’oubliez pas de lire toutes les longues phrases ou de parcourir tous les chiffres et graphiques de chaque slide, de préférence le dos tourné au public. Ils apprécieront que votre langage corporel leur dise qu’ils peuvent continuer à travailler sur leurs courriels en toute sécurité parce qu’ils ne sont pas impliqués dans votre discussion.
6. Le langage corporelfait-il la différence ?
Comme vous avez déjà gâché votre présentation dès le début en lisant les slides et en tournant le dos au public, votre communication non verbale ne fera aucune différence dans l’issue de la réunion.
La communication non verbale consiste en un contact visuel, une intonation de la voix, l’utilisation de vos mains et de votre corps pour convaincre le public. Elle compte pour 50 % de votre pouvoir de conviction.
Contact visuel ? Pour quoi faire ?
Vous avez raison. Ne regardez pas les gens dans les yeux quand vous leur parlez ou leur posez une question. ! Vous ne ferez pas que les déranger, vous les forcerez aussi à donner une réponse sensée et intelligente à une question qui ne les intéresse pas vraiment.
Et les mains ? Laissez-les dans vos deux poches. Oui, nous le savons, vous n’aurez pas l’air vraiment convaincu de ce que vous dites ou vous n’aurez pas l’air d’être engagé, mais vous éviterez le problème de trouver le meilleure moyen de caser vos mains.
Il en va de même pour votre voix. Une voix monotone, sans intonation, donne un sentiment rassurant à votre public, comparable à la musique ‘lounge’. C’est le signal que l’ennui est un réel havre de paix qui permet à chacun d’amarrer son bateau à plusieurs moments de la journée.
7. Clôture de la réunion ? Visez un bon atterrissage !
Bien sûr, vous pouvez toujours interrompre la réunion en vous taisant.
Mais la meilleure façon est de parcourir très rapidement les 15 slides que vous n’avez pas eu l’occasion de montrer, en disant à votre public que vous reviendrez vers lui lors de la prochaine réunion. C’est rassurant pour tout le monde. Pas d’embrouilles. C’est ce que nous appelons un bon atterrissage ou « happy landing ».
Votre temps est écoulé et vous êtes toujours en vie. Maintenant, rendez-vous à la prochaine réunion où VOUS pourrez vous détendre, en travaillant sur votre centaine de courriels et de messages. La vie est belle !
Ce qui faut retenir ?
Nos statistiques montrent que les managers passent en moyenne 60% de leur temps en réunion et qu’ils trouvent que 40% des réunions auxquelles ils assistent, sont inutiles. Cela signifie qu’ils perdent en moyenne 1 jour de temps précieux par semaine. C’est une semaine par mois ou 2,5 mois par an.
Nous avons développé une technique qui augmente le pouvoir de persuasion des managers, qui améliore la qualité de la prise de décision et aide les dirigeants à récupérer un temps précieux.
Le résultat ? Plus de leadership avec moins de pertes d’énergie et une vie professionnelle plus agréable.
Au fait. Que feriez-vous de 2,5 mois supplémentaires de temps libre professionnel ? Pensez-y et envoyez-nous vos suggestions
