par Katrien Decroos | Juil 16, 2020 | All - Tout, Communication, Risque et Crise, Transformation
2020-07-16 · 19 min read L’effet positif d’une communication professionnelle dans tout processus de restructuration, et à fortiori lorsqu’il s’agit d’un licenciement collectif, est aujourd’hui largement reconnue, chiffres et résultats à l’appui. Elle se situe à plusieurs niveaux :
2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus.
2.Maîtriser le projet dès les premières minutes et garder cette maîtrise durant tout le processus. Un dicton dit : ‘si tu veux la paix, prépare la guerre’. La préparation d’une restructuration se fera de manière à éviter toute improvisation en englobant tous les publics-cibles dont dépend l’entreprise. Une stratégie de communication spécifique sera préparée pour accompagner l’annonce en interne, gérer les médias et maîtriser la communication externe.
Les scénarios de crise seront étudiés à l’avance et feront l’objet du plan de crise. Une formation sera prévue pour gérer les médias et gérer l’incertitude. Tout cela sera englobé dans un outil d’organisation et de planification précis. Ici aussi, le professionnalisme en communication donnera à l’entreprise les atouts décisifs pour mener à bien son projet.
2. Assurer la crédibilité de la direction et la réputation de l’entreprise dans un contexte difficile auprès des médias, maintenir la confiance des clients, des banques, des fournisseurs stratégiques, des autorités…
Lors d’une restructuration, les médias sont essentiellement focalisés sur l’attitude qu’adopte l’entreprise face à son personnel, plutôt que sur le fond de la problématique. Un journaliste sait que l’annonce d’une ‘intention’ signifie que l’entreprise est déterminée et que rien ne l’empêchera de réaliser son projet. Par contre, l’attitude de l’entreprise face aux problèmes sociaux fera l’objet de toutes les attentions. Un training média spécifique permettra de formuler les messages rencontrant les valeurs de la presse et respectant les objectifs de l’entreprise. Cela vaut également pour les clients, les banques, les fournisseurs importants, les autorités: une approche proactive et personnalisée fera toute la différence en matière de confiance et de réputation.
3.En cas de licenciement collectif, éviter tout recours des syndicats ou de membres du personnel auprès des tribunaux pour non-respect de la loi ‘Renault’, avec sanctions pénales et civiles à l’appui.
Chaque mot a son importance lors d’une intention de fermer ou de restructurer une entreprise car il peut se retourner…contre l’entreprise. Une approche professionnelle de la communication s’assurera que la communication aussi bien interne qu’externe respecte scrupuleusement la loi Renault, non seulement dans les documents mais également dans la communication orale du management. Cela nécessite de la part des responsables en communication une bonne connaissance des implications de la loi Renault et une large expérience pour ‘coacher’ la direction et le management. L’apport du professionnalisme en communication est d’éviter que des recours soient introduits basés sur des manquements ou des erreurs de communication et ce, à tous les niveaux.
4.Eviter la désinformation conduisant à des conflits
En communication, une règle de base du succès est la ‘proactivité’. Etre le premier à communiquer donne un avantage décisif face à la communication des syndicats. Mais cela ne suffit pas : le contenu d’une annonce de restructuration doit respecter certains principes communicationnels pour être convaincante dans toute l’entreprise. Traduire un ‘business case’ en communication claire et compréhensible par chacun, est un métier en soi.
Il est prouvé qu’une communication claire et proactive évite d’offrir aux syndicats l’occasion de semer le doute et permet d’éviter des actions sociales de type ‘émotionnelles’.
5. 5.Assurer la crédibilité du projet et de son impact positif pour l’avenir afin de ne pas perdre des collaborateurs clés pour l’entreprise et d’assurer la dynamique de relance.
Dans toute restructuration deux types de messages doivent être développés : messages pour ceux qui risquent de quitter l’entreprise, mais aussi et surtout pour ceux qui resteront et devront assurer la réussite ultérieure de la relance ou des projets de changement.
Cet exercice est délicat. Le bon équilibre dépend de nombreux facteurs qu’il est important de maîtriser pour éviter la perte de collaborateurs clés et préparer la dynamique de la relance.
6. Eviter ou limiter les conflits sociaux, gérer les crises en gardant l’entreprise la plus opérationnelle possible.
La prévention et la gestion de crises ‘sociales’ est un métier à part dans le domaine de la communication. Garder l’entreprise opérationnelle alors que l’environnement est particulièrement explosif ou émotionnel ne s’improvise pas. Dans ces deux cas, une expertise en gestion des comportements humains et du changement est impérative ainsi qu’une solide expérience en gestion de crises sociales, expérience qui sera transmise au management (training et coaching) pour l’aider à maîtriser les situations difficiles de son personnel, au quotidien.
7. 7.Gérer les situations lors d’un blocage dans les négociations, sortir d’une impasse.
Plusieurs situations ont pu être débloquées par un effort de communication et de conviction intense auprès du personnel, parfois avec le support des médias. Exemples : représentants du personnel qui refusent de participer à la réunion d’annonce du CE, référendum sur l’acceptation d’un plan social, etc. Les outils ne manquent pas, mais ce qui compte avant tout c’est de développer une stratégie ‘gagnante, basée sur une large expérience de terrain.
8. 8.Former et soutenir l’encadrement dans ses efforts de communication pour faire évoluer les opinions, accepter la clôture de la phase d’information et de consultation et assurer la continuité des activités.
Le middle management est un relais essentiel de communication avec la base. On insiste aujourd’hui sur le fait que 80% de la communication d’une entreprise doit transiter par l’encadrement, 20% peut être gérée centralement. Cela vaut a fortiori pour le middle management qui se retrouve souvent très seul face à un projet de restructuration et aux réactions et interrogations du personnel. On constate qu’une formation appropriée en communication du changement et un support régulier sous forme d’argumentaires ou de questions/réponses mobilisent réellement l’encadrement . L’influence sur l’évolution positive des opinions de la base et sur la continuité des activités est reconnue.
9. 9.Maintenir une dynamique de communication pour assurer la relance
Beaucoup d’énergie et de moyens sont investis dans la communication de l’annonce et la gestion des différentes étapes de la restructuration. Il est vital de maintenir ensuite la dynamique de communication ainsi créée pour relancer l’entreprise : garder ouverts les canaux de communication parfois durement acquis permet de remobiliser le personnel après la restructuration et de et réaliser dans les meilleures conditions possible le projet d’entreprise. .
par Katrien Decroos | Juin 6, 2020 | All - Tout, Communication
La communication inadéquate figure toujours dans le top 3 des frustrations et des problèmes découlant des enquêtes auprès des collaborateurs, des études d’engagement et des audits de communication. Cela n’est pas surprenant lorsque l’on sait que dans de nombreuses entreprises, la communication interne est encore considérée comme la tâche et la responsabilité du service de communication, s’il existe, ou des RH, et qu’elle est gérée de manière centralisée.
Toutefois, dans un monde en évolution rapide où les structures organisationnelles flexibles et les projets de changement continu deviennent une constante, un modèle de communication interne centralisé n’est pas suffisant pour conduire l’évolution et construire la culture d’entreprise.
Pourquoi en est-il ainsi ?
Le niveau de performance d’une organisation dépend de la capacité de la direction à établir une collaboration durable avec ses collaborateurs grâce à des relations productives, efficaces et efficientes. Ces relations s’effilochent inévitablement avec le temps et doivent être reconstruites encore et encore. C’est donc la tâche essentielle de la direction de comprendre les interactions au sein de son équipe et de les gérer au quotidien pour que chaque collaborateur puisse tirer le meilleur parti de lui-même.
La communication interne devient ainsi une compétence indissociable du leadership et de la gestion.
Les compétences en matière de communication ne sont pas innées.
À part quelques talents innés, nous constatons que les managers ne sont pas ou peu capables d’utiliser efficacement leur communication. Non pas qu’ils ne le veuillent pas, mais plutôt parce qu’ils agissent à partir de leur instinct, ce qui est rarement durable. Bien que cela semble facile, la communication est le plus grand défi pour la plupart des cadres.
Exemples de gestion par instinct :
- Supposer que les collaborateurs comprennent et adoptent la stratégie parce qu’il n’y a pas beaucoup de questions durant la présentation.
- Croire que tout le monde comprend le(s) message(s) parce qu’il n’y a pas de réactions
- Les conversations individuelles avec les collaborateurs, en dehors des évaluations (semi-) annuelles des performances, sont considérées comme une perte de temps.
- Vendreun projet de changement comme une mission de la direction à laquelle on ne peut échapper dans l’espoir que les collaborateurs l’acceptent et le réalisent comme une évidence
- Considérer l’absentéisme et la forte rotation du personnel dans son propre service comme un problème à résoudre par les RH
- Penser que les slides peuvent remplacer la communication interpersonnelle
- Eviter de répondre à des questions difficiles en arguant que c’’est aux niveaux supérieurs de le faire parce que ce sont eux les véritables responsables.
La gestion des interactions, la tâche principale de chaque responsable.
La qualité de la communication interne dépend de l’intensité avec laquelle on gère au quotidien les interactions entre les personnes, entre les personnes et les structures et entre les personnes et les idées
Exemples de gestion efficace des interactions :
- Des réunions individuelles régulières sont prévues avec chaque collaborateur, au cours desquelles 80 % du temps est consacré à la façon dont le collaborateur vit son travail.
- Les discussions avec les collaborateurs font l’objet d’annotations et d’un suivi détaillé. De cette façon, un manager sait parfaitement ce que quelqu’un a dit il y a des mois.
- Le manager connaît bien ses collaborateurs et leur parle lorsqu’il soupçonne un problème.
- L’introduction de nouvelles technologies est adaptée aux besoins de chaque collaborateur.
- Les nouveaux projets sont finalisés avec l’équipe avant d’être mis en œuvre, en tenant compte de la contribution de l’équipe Certains peuvent avoir besoin de plus d’encadrement et de formation que d’autres.
- .Les missions de la direction sont considérées comme une occasion de prouver ce que leur propre équipe peut faire.
Les méthodes, canaux et outils de communication interne traditionnels ne permettent pas du tout d’atteindre cet objectif.
« Occupez-vous de vos gens ».
Notre expérience montre que les cadres peuvent parfaitement remplir leur rôle de communication s’ils reçoivent une formation sur mesure en matière de gestion humaine et de communication. Ici, nous ne parlons pas seulement de techniques de communication, mais surtout de la manière dont un manager comprend et dirige les interactions au sein de son équipe. Notre devise est claire : prenez soin de vos collaborateurs, ils prendront soin des machines, des produits, des services et des clients.
La communication interne a-t-elle encore un rôle à jouer ?
À l’avenir, la communication interne devra aider encore plus la direction à créer et à gérer les interactions. En outre, 20 % de la communication sera générée de manière centralisée, afin de créer une cohérence dans l’organisation. Les 80 % restants de la communication interne seront intégrés dans la gestion quotidienne par la hiérarchie, en se focalisant sur les interactions qui mènent à des résultats concrets.
par Katrien Decroos | Avr 6, 2020 | All - Tout, Transformation
Recherche de potentiel caché dans votre entreprise
Les pertes d’énergie, chaque entreprise en a et en sous-estime l’impact car elles ne sont pas reflétées dans les rapports financiers. Qui calcule en fait les pertes d’énergie liées, par exemple, à la réglementation des accords mal faits, à une synchronisaion insuffisante entre les équipes entraînant une duplication du travail, à une communication médiocre ou inexistante.
Que sont les pertes d’énergie ?
Nous appelons les pertes d’énergie des coûts cachés, un facteur inhibiteur pour les entreprises auquel on accorde trop peu d’attention. Pourquoi ?
Les coûts cachés sont généralement le résultat d’une mauvaise interaction humaine, d’une structure organisationnelle inappropriée, de processus défaillants, d’une communication peu claire.
.Lorsque la direction et les employés doivent évoluer avec une réalité changeante, la pression s’accroît pour atteindre les objectifs. On oublie souvent qu’il existe des résistances qui rendent le changement lent ou non initié.
Exploiter le potentiel caché
Plus de 40 ans de recherche scientifique (ISEOR, Lyon) montrent que si vous pouvez identifier ces résistances avec les bons outils d’analyse et les aborder avec la direction et les employés, un grand potentiel d’énergie émergera. Les recherches et le travail de terrain indiquent qu’il existe un potentiel caché variant entre 20 000 et 60 000 euros par employé.
Les entreprises qui peuvent transformer les coûts cachés en énergie positive sont capables d’en faire plus et d’évoluer plus rapidement.
Un appel chaleureux
Un appel chaleureux à la direction. Portez un regard différent sur votre entreprise, votre service ou votre équipe. Y a-t-il aujourd’hui des éléments qui provoquent un gaspillage d’énergie, des employés frustrés par des situations déséquilibrées ? Faites avec eux l’analyse de l’impact sur leur travail quotidien, leur bien-être. Cela se traduira très probablement par un temps supplémentaire nécessaire pour tout faire. Dans certains cas, cela conduira à la démotivation, à l’indifférence et même à l’absence.
Les coûts cachés peuvent être recyclés jusqu’à 50% avec la bonne approche. Une source d’énergie qui peut être un véritable facteur de changement pour votre organisation.
