Reprendre le contrôle des syndicats

Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.

  • Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail ​
  • Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs​
  • L’absentéisme augmente mois après mois​
  • La crise limite sensiblement les budgets d’investissement​
  • L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
  • Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses​
  • Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration

ANALYSE

Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works​

Points d’action formulés sur les thèmes suivants:​ ​

1. Créer une confiance durable entre direction/management/​ collaborateurs​ ​

2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3 ​

3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle

4. Communication à améliorer dans toute l’usine​ ​

5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine​ ​

6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé​

APPROCHE

  • Plan par étapes sur 3 ans​ ​
  • Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
  • Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies​ ​
  • Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes​
  • Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage​
  • Approche de l’absentéisme avec une politique claire​ ​ Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir​

RESULTATS

  • Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.​ ​
  • Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.​ ​
  • Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.​ ​
  • Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement​ ​ ​
  • Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
  • L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive

Gestion des risques

Gestion des risques liés à une pandémie, production d’énergie & Energy Trading

  • L’exercice d’ERM a montré qu’une pandémie représentait un risque substantiel et qu’il n’existait pas de plan d’urgence suffisant ​
  • L’impact d’une pandémie n’est pas assez clair et il n’existe pas de plans pour gérer un tel scénario ​
  • Le plan pour une pandémie demande une ​ approche spécifique.
  • Une pandémie ne connaît pas de limites géographiques et peut se produire par vagues de plusieurs mois, touchant simultanément tous les fournisseurs et clients.

ANALYSE

  • Séances de travail avec toutes les business units, tant intra-business qu’inter-business, pour analyser l’impact stratégique et tactique sur les activités​ ​
  • Proposition d’une stratégie d’urgence et d’une provision de budget à partir d’une analyse des risques
  • ​ ​ Des Business Continuity Plans (BCP) spécifiques sont à établir pour chaque unité de production (PU), pour le siège (HQ) et pour le service IT (ICT)​ ​ ​

APPROCHE

  • Les BCP pour les PU, HQ et ICT demandent chaque fois une approche spécifique. Des groupes de travail sont constitués avec chaque fois un BCP-owner au niveau de la direction. ​ ​
  • Une analyse indique une obligation de revoir les installations ICT pour tenir compte d’un maximum de postes de télétravail et de la stricte réglementation pour certaines activités.
  • Les propositions et restrictions sont remontées aux BCP-owners. ​ ​
  • Des partenaires stratégiques d’outsourcing sont impliqués dans l’exercice. ​
  • ​ Pour les activités indispensables sur site, des protocoles sont établis avec la direction H&S pour protéger les travailleurs au travail.
  • ​ ​ Un document BCP général est rédigé, avec des sous-plans pour les différents services. ​
  • ​ Après approbation, les plans sont testés (table-top & live testing) ​

RESULTATS

  • Le BCP Pandémie est approuvé par la direction et le conseil d’entreprise. ​
  • ​ Le BCP Pandémie est introduit dans le fonctionnement quotidien de l’organisation, avec des exercices annuels. Des responsables pour tenir le plan à jour sont désignés.​
  • ​ Les plans ont été implémentés avec succès pendant la pandémie de Covid-19, 10 ans après avoir été élaborés initialement. ​

Etude de risque, introduction d’un nouvel ERP

Etude de risque, introduction d’un nouvel ERP,Groupe logistique dans le domaine sanitaire.

  • L’équipe de direction a décidé de remplacer les systèmes Core-IT obsolètes par un système ERP
  • ​ Le projet est techniquement complexe et représente un lourd investissement financier​
  • Les résultats financiers de la société ne sont pas bons, le CEO demande une évaluation de l’investissement et une analyse des risques du projet​
    • 3 pays sont concernés.
    • ​ L’équipe de direction ne soutient pas la feuille de route du projet
    • ​ La faisabilité du projet, tant technique que financière, est essentielle ​

    ANALYSE

    • Plusieurs séances de travail avec la direction montrent que la société n’a aucune expérience de gestion de projets complexes ​
    • ​ Square Circle est désigné pour effectuer une évaluation de l’investissement et de la proposition de feuille de route d’implémentation. ​

    APPROCHE

    • Établissement de trois feuilles de route d’implémentation avec l’équipe de projet.​ ​
    • Interviews avec les responsables de l’organisation pour identifier les risques majeurs et leur position vis à vis de la prise de risques ​
    • ​ Révision des budgets avec l’équipe de projet et le CFO ​
    • ​ À partir des incertitudes critiques dans les exercices de budgétisation, établissement d’un modèle Palissde @Risk Monte Carlo pour le coût et le planning du projet ​ ​
    • Présentation des résultats de l’analyse ​

    RESULTATS

    • Établissement de trois feuilles de route d’implémentation avec l’équipe de projet.​
    • ​Présentation des résultats de l’analyse ​L’implémentation ERP se fera par phases au lieu de l’approche « Big Bang » initialement approuvée ​
    • ​ Un plan de contingence fait partie intégrante de la révision du plan initial​
    • ​ Le coût révisé du projet et la valeur du risque sont validés par le CFO et sont conformes aux attentes de la direction​
    • ​ L’équipe de projet et l’équipe de direction soutiennent le nouveau plan​ ​

      Gestion du risque dans une FinTech

      Gestion du risque dans une FinTech (13 collaborateurs).

      • Une FinTech propose un portail aux investisseurs et petites entreprises à la recherche d’un capital de départ ou de soutien pour la croissance
      • ​ La FinTech cherche elle-même des investisseurs et partenaires, mais ceux-ci demandent un rapport sur les risques
      • En tant que partenaires les banques exigent un rapport professionnel sur les risques, non seulement financiers, mais aussi opérationnels ​
      • Une gestion des risques professionnelle renforce l’image de marque de la FinTech

      ANALYSE

      • Plusieurs séances de travail avec les partenaires montrent que la société n’a pas d’approche systématique pour identifier et gérer les risques ​
      • ​ Il est décidé d’implémenter de manière systématique un « Enterprise Risk Management » avec transmission des connaissances aux collaborateurs FInTech

      APPROCHE

      • Des workshops ont identifié des risques internes et externes dans différents domaines​ ​
      • La position vis à vis des risques a été déterminé​ ​
      • Les risques ont été analysés et repris dans un registre des risques complet avec ‘heatmap’​ ​
      • Une approche spécifique a été définie pour chaque type de risque​
      • (risk management framework)
      • Des Risk Owners ont été désignés.​ ​
      • RDes Key Risk Indicators pertinents ont été choisis comme base pour les rapports
      • ​ ​ Les risques ICT ont été répertoriés (selon les normes ISO 27001 et ISO 27032). ​

      RESULTATS

      • Cette approche a contribué à une plus grande transparence des risques dans l’organisation, favorisant leur traitement​
      • ​ L’approche systématique a été reprise dans la manière quotidienne de travailler et a servi de base à des audits de conformité ultérieurs ​
      • ​ Un modèle de maturité a été établi, avec un plan pour atteindre le niveau recherché endéans les 3 ans