door Ludo Goethals | mei 5, 2020 | Alle, Strategie, Transformatie
Heeft je bedrijf een persoonlijkheid?
Kun je de persoonlijkheid van je bedrijf in enkele woorden omschrijven? Hoe zien je klanten die persoonlijkheid? Heeft je bedrijf wel een persoonlijkheid? Want zonder persoonlijkheid kun je je moeilijk onderscheiden. Is het moeilijk om het verschil te maken. Moeilijk om de beste werknemers aan te trekken. Moeilijk om een visie te implementeren.
In twee eerdere artikels (Visie, missie waarden), (A vision, a vision, my kingdom for a vision) hebben we aangetoond hoe nauw de bestaansreden (missie) en de visie van een bedrijf met elkaar verbonden zijn. Samen kunnen ze een bedrijf echt transformeren, in lijn met de toekomstige behoeften van de markt. Op voorwaarde dat we ook werken aan de waarden die de persoonlijkheid creëren waarmee we ons duurzaam van de concurrenten onderscheiden.
Een bestaansreden, een sterke visie en … waarden in overvloed?
Een essentieel element bij het opbouwen van een persoonlijkheid aan de hand van de bestaansreden en de visie van het bedrijf, zijn gedeelde waarden.
Waarden trek je aan zoals kledij – ze maken de man en het bedrijf – je stopt ze niet in een koffer die je pas opent in geval het je goed uitkomt. We hanteren waarden omdat ze ons aanspreken en omdat gedeelde waarden teamwerk vergemakkelijken.
De beste methode om de waarden te ontwikkelen die je bedrijf naar de voorgrond van zijn sector zullen stuwen, is opnieuw vertrouwen op de intelligentie en intuïtie van je werknemers.
Vertrekkend van de waarden die iedereen als essentieel beschouwt in zijn of haar eigen leven, formuleert onze methodologie fundamentele waarden die een solide sokkel helpen bouwen voor individueel en collectief gedrag.
Het is interessant om op te merken dat er drie waarden zijn die werknemers steeds opnieuw aanhalen in bedrijven: respect(van de persoon, van meningen maar ook van toezeggingen), transparantie (eerlijkheid als basis voor vertrouwen, open en duidelijke communicatie) en teamgeest(betrokkenheid bij het werk, mogen deelnemen, gehoord worden).
— —
Waarden … die dat niet zijn.
Is het populaire trio leiderschap, innovatie, klantgerichtheidzinvol?
Leiderschap
Dat de CEO leiderschap toont bij het beheer van zijn organisatie en het mobiliseren van medewerkers, vinden we niet meer dan normaal. Het is eigen aan alle leidinggevende functies. Maar een bedrijf is meer dan een team van leiders, het is een bijzondere mix van competenties die elkaar aanvullen en samen de perfecte succesformule vormen.
Innovatie.
Volgens een onderzoek in de Verenigde Staten maakt 90% van de meest getalenteerde en best betaalde werknemers in bedrijven geen nieuwe producten en dragen ze ook niet bij aan de winsttoename. In Europa werkt slechts 17% van de werknemers mee aan initiatieven die toegevoegde waarde creëren, en slechts een deel daarvan door innovatie.
Wie innovatie aanhaalt als waarde voor alle werknemers, staat dus in de woestijn te prediken!
Innovatie kan of moet daarentegen deel uitmaken van de bestaansreden van veel organisaties, en moet meer zijn dan een verwijzing naar technologieën of producten en diensten. In onze geglobaliseerde wereld kan sociale innovatie net zo impactvol zijn om de groei van een bedrijf in een land of continent te verzekeren.
Klantgerichtheid.
Nog een waarde … die er geen is! Dit begrip moet centraal staan in de bestaansreden van je bedrijf, niet op een bord dat de waarden beschrijft. Overigens is het aan te raden duidelijk te omschrijven wat klantgerichtheid concreet betekent voor je werknemers. Wedden dat iedereen er een andere definitie aan geeft? Veel succes dus bij het toepassen!
Waarden op papier, woorden, woorden, woorden
Een waarde die niet kort de rechten en plichten tussen werknemers onderling beschrijft, is niet bijzonder waardevol.
Een voorbeeld. Een bedrijf wil intern ondernemerschap promoten en definieert een van zijn waarden onder de naam ‘durven ondernemen’. Het hoopt zo medewerkers aan te moedigen om meer initiatieven te nemen, op alle niveaus. Maar er is een probleem: meer initiatieven nemen betekent dat we van tijd tot tijd fouten maken.
Tijdens de bespreking van de waarde wordt het recht om fouten te maken aangehaald: een initiatief dat in eerste instantie goed doordacht is, maar dat niet tot het verwachte resultaat leidt en dat een negatieve impact kan hebben, wordt niet gebruikt tegen de persoon of personen die het hebben genomen. Iedereen heeft het recht om fouten te maken, maar ook de plicht om, wanneer er een fout wordt gemaakt, er zo snel mogelijk over te praten met zijn lijnmanager en collega’s. Doelstelling: de fout indien mogelijk ongedaan maken of herstellen en alles in het werk stellen om te voorkomen dat het opnieuw gebeurt.
Als er geen rechten en plichten gekoppeld zijn aan de waarde ‘durven ondernemen’, zal niemand initiatief nemen, uit vrees dat het als een boemerang in het gezicht terugkomt.
Aarzel niet om je waarden fundamenteel te herzien en je werknemers te betrekken bij het (her)formuleren terwijl je hen rechten en plichten toekent. Je zult merken dat dit een hele dynamiek op gang brengt!
Houd er ook rekening mee dat weinig mensen meer dan drie of vier waarden kunnen formuleren door uit te leggen wat ze concreet betekenen in termen van gedrag.
Als je dus denkt dat 5, 6, 7 of zelfs 8 waarden effectief zijn, overschat je misschien wat menselijk mogelijk is. Drie of vier is goed, meer is vaak nutteloos … als je je doelen wilt bereiken!
Van waarden naar gedrag: slechts één effectief recept
Het recept kun je samenvatten in één woord: nabijheidsmanagement.
Wat vind je van onze definitie van het woord ‘management’: “zorg voor je werknemers en zij zorgen voor de machines, producten, diensten en klanten”?
Onze partner ISEOR (Institut de Socio-Economie des Entreprises et Organisations), een van de belangrijkste managementonderzoekscentra in Frankrijk, berekent al meer dan 40 jaar bij meer dan 2000 bedrijven en organisaties het verlies aan economische waarde door een ‘falend’ management. Ze spreken van 20.000 € tot 60.000 € per persoon per jaar! In België zijn de cijfers vergelijkbaar.
Een ‘falend’ management is een management dat zich onvoldoende bekommert om de menselijke interacties binnen een team of met andere teams. Management dat niet heeft begrepen dat het mannen en vrouwen zijn, en geen processen, die economische prestaties leveren.
Over dit onderwerp hebben we een artikel gewijd aan het TFW-virus, dat veel bedrijven aantast (zie Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?).
Waarden moeten top-down worden gepromoot, ‘van bovenaf’. Door ze toe te passen. Door er regelmatig over te praten tijdens teamvergaderingen. Door ‘deugdzaam’ gedrag in de schijnwerpers te stellen. Door heel direct te zijn met iedereen die de waarden niet in het vaandel draagt maar aan zijn laars lapt. Soms zelfs door sancties te nemen voor duidelijke tekortkomingen die niet zonder gevolgen blijven voor het team.
Als je waarden wil implementeren in een bedrijf, is er geen ander recept dan nabijheidsmanagement. Je moet er elke dag aan denken. Er regelmatig over praten. Maar geldt dat ook niet voor de uitvoering van de visie? Van de strategie? Van elk ander evolutionair project?
Waar de wind van de verandering blaast, bouwt de ene schuilplaatsen, de andere windturbines.
De leidinggevende speelt een cruciale rol bij het implementeren van een echt duidelijke visie en dito waarden. Het management draagt een grote verantwoordelijkheid. Maar heeft het management dat begrepen?
Een studie bij 3000 managers in de Verenigde Staten en in Europa bevestigt wat we al lang weten, maar niet altijd in de praktijk toepassen: het is op het niveau van het ‘middle management’ en de personeelsgroep net eronder dat we het grootste potentieel voor creativiteit en dynamiek aantreffen. Hier wordt de meeste toegevoegde waarde gerealiseerd. En het is dus hier dat we de meeste energie zullen vinden om de bestaansreden, de visie en de waarden te implementeren.
Bedrijven die boven het maaiveld uitsteken, hebben het aangedurfd om hiërarchische modellen in vraag te stellen en hebben werknemers betrokken als essentiële elementen voor een permanente verandering. Gaandeweg zijn ze oprechter en authentieker geworden, en daardoor in staat om sneller te schakelen en zich sneller aan te passen dan hun concurrenten. Ze hebben de juiste reflexen ontwikkeld, antilichamen voor het heersende cynisme. Ze hebben de meerderheid van hun personeel ervan overtuigd dat wanneer de wind van de verandering waait, je beter windturbines bouwt dan schuilplaatsen.
De mensen spreken er klare taal. Je erkent je fouten en leert eruit. Je vertelt elkaar de waarheid, maar met respect. Je neemt initiatieven, en aanvaardt dat er al eens iets misloopt.
Kortom, je bent betrokken bij je werk, je onderneemt, wetende dat als het team wint, iedereen individueel wint. En dat heeft ook gevolgen voor de klanten en de omgeving van de organisatie.
Het is de persoonlijkheid die het bedrijf onderscheidt. Het heeft zijn oorsprong in een duidelijke bestaansreden, een ambitieuze visie en gedeelde waarden.
En dat begrijpen consumenten en klanten, maar ook werknemers en investeerders steeds beter!
door Anja Van Geert | mei 1, 2020 | Alle, Risico - Crisis, Strategie, Transformatie
Digitale transformatie neemt een steeds prominentere plaats in op de strategische agenda van elke CEO. En bij de ene bedrijfsleider verloopt die transformatie al sneller en succesvoller dan bij de andere. In alle onderdelen van hun bedrijf proberen ze digitale technologieën te integreren om hun klanten toegevoegde waarde te bieden, de kosten te verlagen, nieuwe businessmodellen te implementeren en beslissingen te nemen op basis van grootschalige gegevensanalyses (big data). Het is duidelijk dat IT meer dan ooit een onmisbaar element is bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie. Het succes van de digitale transformatie van een bedrijf hangt echter evenzeer af van goed leiderschap als van de aanwezige technische competenties. De Griekse filosoof Aristoteles gaf doelbewuste intenties structuur op basis van 5 W-vragen: waarom, wat, wie, wanneer en waar. Samen bekijken we hoe deze 5W’s bedrijfsleiders kunnen helpen om hun digitale transformatiestrategie met vertrouwen in de praktijk te brengen.
We starten met het wat en waarom. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen. Hierbij is het belangrijk dat alle neuzen in dezelfde richting wijzen.
Van het senior management wordt niet alleen verwacht dat ze de CEO ondersteunen bij de uitvoering van de bedrijfsstrategie, maar ook dat ze hun eigen inzichten delen en actief bijdragen aan belangrijke beslissingen. Om zoveel mogelijk voordeel te halen uit de digitale strategie, is het van essentieel belang dat het managementteam het eens is over het wat en waarom. Als het managementteam niet op dezelfde golflengte zit, zullen de doelstellingen van hun ondergeschikten tegenstrijdig zijn. Beslissingen nemen wordt dan moeilijk en er ontstaan buitensporige verborgen kosten voor het project.
- Is er eensgezindheid over wat je klanten echt nodig hebben?
- Kan een nieuwkomer op de digitale markt een betere klantervaring bieden tegen lagere kosten?
- Is iedereen het erover eens welke vaardigheden binnen het bedrijf moeten worden ontwikkeld om beter te presteren, de kosten te verlagen en betrouwbare gegevens te verzamelen als basis voor de digitale strategie?
- Wat ga je eerst doen?
Zodra er duidelijkheid is over het waten waarom, moeten het wie, waar, wanneer en hoe worden bepaald.
De wie-vraag: wie zijn de stakeholders en wie zal het project aansturen?
Projecten hebben van nature een onzekere uitkomst. Hoewel digitale transformatieprojecten relatief eenvoudig lijken, zijn er veel stakeholders bij betrokken en worden ze gekenmerkt door een hoge mate van complexiteit en taakafhankelijkheid. Daarom is het van fundamenteel belang dat je kunt vertrouwen op iemand die de leiding neemt over de digitale transformatie en die over de vaardigheden, kennis en ervaring beschikt om de projecten binnen de roadmap te plannen en uit te voeren.
Eveneens cruciaal is dat de stakeholders van het project in een vroeg stadium worden geïdentificeerd: enerzijds de interne stakeholders in de organisatie en anderzijds de externe partners, klanten en leveranciers.
Een strategie kan pas met succes worden geïmplementeerd als je medewerkers gemotiveerd en in staat zijn om de doelstellingen van het bedrijf met succes te realiseren.
- Heb je gecommuniceerd wat er van je managers en medewerkers wordt verwacht?
- Beschikken je managementteams over prioritaire actieplannen om hun doelstellingen te realiseren?
- Welke nieuwe vaardigheden zijn er nodig om de veranderingen in goede banen te leiden? Hoe (vroeg) kun je vaststellen wie omgeschoold moet worden?
- Wat zijn de voordelen voor de stakeholders?
Als de meerderheid van de medewerkers zich niet verbonden voelt met de strategie en niet begrijpt waarom beslissingen worden genomen, zullen de veranderingen op heel wat weerstand stuiten. Daarom is het belangrijk om vanaf het begin van het project (in de voorbereidingsfase) een communicatie- en changemanagementplan uit te werken.
Heb je nagedacht over de benadering naar externe partners toe?
- Ben je van plan om te brainstormen met je partners, leveranciers of klanten over de nieuwe digitale capaciteiten, een pilootproject uit te voeren, een aantal ideeën te testen?
- Beschik je over een extern communicatieplan en een roadmap?
- Wie van de afdeling Legal, Marketing & Sales, Procurement, … moet bij het project worden betrokken?
De wanneer-vraag: wanneer zul je de vruchten van je project kunnen plukken?
Vaak wordt gedacht dat het stellen van externe deadlines urgentie creëert, en dat urgentie nodig is om de zaken voor elkaar te krijgen. In werkelijkheid is het helemaal geen goed idee om een streefdatum te bepalen zonder een goed projectplan en een degelijke planning. Als medewerkers binnen een team een onrealistische deadline opgelegd krijgen, is de kans groot dat ze onaanvaardbare risico’s nemen. Ze zullen dan bijvoorbeeld geneigd zijn om testperiodes te verkorten of het niet zo nauw nemen met de kwaliteit van hun werk. Dat zal er dan onvermijdelijk toe leiden dat het project mislukt en de verwachte voordelen niet worden behaald.
- Hoe betrouwbaar is de projectplanning, met welke risico’s is rekening gehouden?
- Wat zijn de belangrijke mijlpalen?
- Hoe weet je of het project op schema zit?
- Hoe zul je omgaan met escalaties en onvermijdelijke obstakels?
Urgentie en prioriteit mogen niet met elkaar worden verward. Geef het project de juiste prioriteit en begin zo snel mogelijk met het plannings- en risicobeheersproces.
De waar-vraag: waar vindt het project plaats?
De waar-vraag lijkt misschien onbetekenend, maar is dat niet. Ze is van toepassing op de gegevensstroom waarop je gedigitaliseerde bedrijfsprocessen gebaseerd zijn, zowel voor productie-, industriële als informatieverwerkingsdoeleinden. Een duidelijk beeld van de gegevensstromen binnen je bedrijf en van en naar externe organisaties (leveranciers, klanten, toezichthouders, cloudapplicaties, digitale ecosystemen, …) zal helpen om structuur te brengen in alle activiteiten die nodig zijn om de veranderingen te implementeren.
- Waar (en door wie) worden gegevens en informatie verzameld, gecreëerd, opgeslagen, gebruikt of overgedragen binnen het bedrijf of naar externe organisaties?
- Welk deel van de gegevensstroom is cruciaal voor je bedrijf en bepaalt je concurrentievoordeel?
- Welk deel van de gegevensstroom kan worden uitgevoerd met direct beschikbare softwarepakketten?
- Waar heb je flexibele maar doeltreffende schakels nodig (mensen of technische API’s) om ervoor te zorgen dat de informatieketen ononderbroken blijft over de bedrijfs- en systeemgrenzen heen?
En tot slot: hoe?
Nadat je de waarom-, wat-, wie-, wanneer- en waar-vraag hebt beantwoord, vraag je je misschien af: hoe?
Mijn advies is: vastberaden en onbevreesd!
“Het vergt heel wat discipline om echt interessante ideeën en nieuwe technologieën om te vormen tot een bedrijf dat jarenlang kan blijven innoveren.” – Steve Jobs
door Ludo Goethals | sep 6, 2019 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie, Transformatie
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Een verraderlijk virus verlamt heel wat bedrijven en verhindert hen om hun prestatie- en groeipotentieel volledig te benutten. De naam van dat virus? TFW, of voluit ‘Taylorisme-Fayolisme-Weberisme’
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Het TFW-virus veroorzaakt een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. De economische waarde die het vernietigt kon dankzij 40 jaar managementonderzoek worden gemeten e n schommelt tussen 30.000 en 60.000 euro per voltijdse equivalent per jaar.
Het is een waardevolle bron van menselijke energie en economische toegevoegde waarde die elk bedrijf binnen handbereik heeft en kan aanboren om zijn concurrentievermogen te verbeteren, flexibeler te worden, beter te innoveren, de omzet te vergroten, sneller te groeien, meer winst te maken, enz.
Een revolutie aan de oorsprong
In de 19de eeuw ondergaat de overwegend agrarische en ambachtelijke samenleving een ingrijpende omwenteling: de industriële revolutie.
Het is op dat historische moment dat de zoektocht naar efficiëntie en doeltreffendheid begint. Hoe kunnen we de productie zo goed mogelijk organiseren? Drie vooraanstaande figuren domineren de stromingen die zich bezighouden met de organisatie van bedrijven.
De eerste: F.W. Taylor
De Amerikaan Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, pleit voor een wetenschappelijke benadering van de organisatie van het werk. Hij stelt voor om het werk op te splitsen in zeer gespecialiseerde taken, zodat iedereen zo doeltreffend mogelijk kan werken. Onder zijn impuls wordt hyperspecialisatie geïntroduceerd binnen het bedrijf.
Bovendien deelt hij elke organisatie op in twee categorieën: de ‘denkers’ en de ‘doeners’. Hij is van mening dat door het werk op die manier te organiseren, er een grote mate van efficiëntie ontstaat. Een groot aantal bedrijven laat zich door deze eerste vormen van bandwerk inspireren, waaronder Henri Ford in de Verenigde Staten.
Tweede figuur: Henri Fayol
De tweede opvallende persoonlijkheid uit deze periode is de Fransman Henri Fayol. Hij is een van de eersten die managementconcepten binnen bedrijven wil rationaliseren en formaliseren.
Hij brengt verschillende taken samen in ‘operationele groepen’, afhankelijk van de technische, commerciële, financiële, administratieve, … aard ervan. Hij beschrijft de inhoud van elke functie, maar slaat geen acht op de menselijke aspecten die voor de functie relevant zijn.
Voor Fayol bestaat een functie zodra ze op papier is beschreven. Het ideale bedrijf is een keurig organigram met duidelijk omlijnde functies die allemaal een specifieke plaats hebben.
Zijn benadering impliceert een ontpersoonlijking van de functie. Fayol hecht weinig belang aan de menselijke factor en aan de persoon die de functie vervult. Op die manier ontstaan organisaties waarin menselijke capaciteiten amper worden benut en die op lange termijn ondermaats presteren. Door de strikte functiebeschrijving kan iedereen zich immers achter zijn eigen muren verschuilen.
Derde figuur: Max Weber
De derde persoonlijkheid die tijdens de industriële revolutie de denkstromen domineert, is een Duitser. Zijn naam: Max Weber. Hij is zowel econoom als socioloog. Zijn versie van het ideale bedrijf komt neer op wat later ‘bureaucratie’ wordt genoemd.
Voor Weber is het belangrijk dat er strikte regels gelden om het werk te organiseren en waar iedereen zich aan moet houden. Het bevel voeren en controleren,daar komt het op neer. Het belangrijkste principe van deze benadering is de ondergeschiktheid. Iedereen kent zijn plaats en luistert naar de ‘bevelen’ die van hogerhand komen. Het is het bewind van de ‘paraplu’, met een verlies van verantwoordelijkheid als gevolg.
Geboorte van een virus
Jaren gaan voorbij, de mens evolueert, markten mondialiseren, nieuwe technologieën worden ontwikkeld en tal van organisatiemodellen volgen elkaar op, telkens op zoek naar de optimale oplossing In het nieuwste model moet alles ‘lean’ zijn.
In de wereld van vandaag, die wordt gekenmerkt door een immense technologische vooruitgang, een explosie van informatie en onderwijs van de bovenste plank, zou je verwachten dat concepten uit de 19de eeuw, zoals hyperspecialisatie, ontpersoonlijking van de functie en ondergeschiktheid, niet meer zouden bestaan of op zijn minst een evolutie zouden hebben doorgemaakt.
Helaas is dat niet het geval… Principes die golden aan het einde van de 19de eeuw leven nog steeds voort in onze zgn. ‘moderne’ managementmethodes. Alleen, ze hebben de vorm aangenomen van een virus. Het TFW-virus.
Besmette organisaties
Hoe herken je het TFW-virus?
Het TFW-virus is overal. En het is een verraderlijk virus, want we zijn eraan gewend geraakt. Erger nog, het ligt soms aan de basis van nieuwe organisatiemodellen. Hoe herken je het? Hoe herken je het? De onderstaande symptomen zijn terug te vinden bij bedrijven die met het virus zijn besmet.
We komen nog vaak bedrijven tegen waarvan de afdelingen zich als silo’s gedragen. Het gebrek aan overleg en samenwerking over de afdelingen heen leidt tot sclerose of verstarring. Dat uit zich in moeilijkheden bij de uitvoering van de strategie, actie- en verbeteringsplannen. Het is een overblijfsel van het Taylorisme dat het bedrijf beetje bij beetje van binnenuit ondermijnt.
De ontpersoonlijking van de functie leidt tot werkposten die weinig ruimte laten voor professionele en menselijke aspecten. Het werkt absenteïsme in de hand, veroorzaakt een steeds verontrustender aantal burn-outs en resulteert in een hoger dan gemiddelde personeelsverloop.
Dit principe van Fayol is als ultiem prototype terug te vinden in de matrixorganisatie. An ideal organization on paper that in practice forces managers to become professional schizophrenics whose performance – they are the first to admit it – is arbitrary.
Webers ondergeschiktheid is nog steeds sterk aanwezig in soms onopvallende vormen. Ze is funest voor het engagement van het personeel bij het doorvoeren van verbeteringen, veranderingen en aanpassingen. De medewerkers verwachten bevelen en voelen weinig of geen verantwoordelijkheid voor de problemen die zich voordoen. Samen met het middle management begrijpen ze de strategie niet en dus passen ze die ook niet toe.
Ze voelen zich immers niet betrokken.
Wat zijn de symptomen van het TFW-virus? De lijst van symptomen die aantonen dat een bedrijf besmet is met het TFW-virus is lang… We geven enkele voorbeelden:
- Medewerkers klagen aanhoudend over een gebrek aan algemene communicatie binnen het bedrijf, maar er verandert niets.
- Herhaalde tekortkomingen in de productiekwaliteit waar de arbeiders zich nauwelijks iets van aantrekken.
- Suboptimale productiviteit zonder dat men precies weet hoe dat komt.
- Het streven naar ‘lean’ leidt tot spanningen en algemene demotivatie.
- Sociale relaties verslechteren zonder aanwijsbare reden.
- IHet doorvoeren van veranderingen verloopt traag, moeizaam en vraagt te veel energie.
- De klant is een begrip dat de medewerkers amper bezighoudt; ze doen hun werk omdat ze daarvoor worden betaald.
Deze symptomen houden allemaal verband met een of andere vorm van hyperspecialisatie, ondergeschiktheid en ontpersoonlijking, waardoor medewerkers afhaken of geen engagement (meer) vertonen.
Wat zijn de gevolgen?
Het TFW-virus veroorzaakt functionele storingen die leiden tot een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. Die storingen leiden tot verborgen kosten. Ze wegen op de resultaten en op de medewerkers. Maar omdat ze niet worden gemeten, wordt er ook geen rekening mee gehouden.
Behalve de impact op de economische resultaten, brengt het TFW-virus ook sociale kosten met zich mee. Verlies van engagement, demotivatie, stress, burn-out, absenteïsme, weerstand tegen verandering en problemen om nieuwe medewerkers aan te werven zijn daar enkele voorbeelden van.
Het virus veroorzaakt verstarde, hyper gecontroleerde of oneindig complexe en onleefbare organisatiestructuren. Het vergenoegt zich met een managementmethode met sterk bewaakte ‘machten’ en invloeden die niet altijd verborgen zijn. Het leidt tot openlijke of – verraderlijker nog – verborgen conflictsituaties en houdt deze in stand. Het manifesteert zich in alle gelederen en in het volledige raderwerk van het bedrijf. En het maakt slachtoffers.
Maar er is een behandeling. gement) Die ligt binnen handbereik van elk bedrijf, ongeacht de omvang ervan.
De eerste vereiste is weten wie de macht heeft binnen een organisatie.
De formele macht is ongetwijfeld in handen van het management. Het kan regels voorschrijven en medewerkers ontslaan.
Maar de reële macht is in handen van de medewerkers, zij die ‘weten’ en ‘doen’. Het zijn zij die uiteindelijk het lot van het bedrijf bepalen door de mate waarin ze de doelstellingen van het bedrijf echt willen verwezenlijken. Het is die macht die vaak verborgen blijft voor het management. Daarom is het noodzakelijk om de relaties opnieuw persoonlijkerte maken, regelmatig persoonlijke contactmomenten te organiseren en elke medewerker een ruimte van verantwoordelijkheid te geven die hij/zij zelf kan invullen met zijn/haar eigen talenten en kennis.
De tweede vereiste is dat een nieuwe invulling wordt gegeven aan het begrip ‘moderne’ manager.
Eigenlijk is het simpel: bekommer u om uw medewerkers en zij zullen zich bekommeren om de producten, diensten en klanten.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien in de zgn. moderne managementmodellen, is het middle management. Toch is het de meest doeltreffende strategische schakel om vooruitgang te maken. Maar het middle management wordt dikwijls verwaarloosd en niet betrokken bij strategische besprekingen. Het bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Het moet de bevelen uitvoeren die van hogerhand komen en wordt vaak niet gewaardeerd door de top van het bedrijf. Iedereen weet het. Iedereen zegt het. Maar wat doen we om dat te veranderen?
Derde vereiste, functionele storingen systematisch aanpakken. De derde vereiste bestaat erin systematisch de functionele storingen als gevolg van het TFW-virus op te sporen en de medewerkers daarbij te betrekken. Er bestaat een vorm van diagnostiek* die deze stoornissen zichtbaar maakt en hun impact op het bedrijf berekent. Zo krijgen verbeteringsoplossingen een concreter, doeltreffender en duurzamer karakter. Het doel is hier om de menselijke factor te verzoenen met de economische resultaten.
Door het TFW-virus in het nauw te drijven, wordt het weefsel versterkt, de bloedcirculatie verbeterd, worden de spieren van de organisatie op spanning gebracht en wordt de organisatie een atleet die beter dan wie ook in staat is om de uitdagingen van een wereld in volle beweging aan te pakken.
*SEAM-aanpak (Socio-Economic Approach to Management)
Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?
