door Katrien Decroos | nov 2, 2022 | Alle, communicatie, Strategie, Transformatie
Victor wil een aantal veranderingen in zijn afdeling aankondigen. Hij heeft uren besteed aan de voorbereiding van 58 slides om de doelstellingen uiteen te zetten, de nieuwe structuur uit te leggen en de beweegredenen voor de verandering scherp te stellen. Kortom, Victor is zeer tevreden over zijn presentatie en zijn baas ook.
Op de dag van de aankondiging hebben de medewerkers van Victor geluisterd. In een oorverdovende stilte.
Stilte, de eerste vorm van verzet
Victor is in de weken die volgden zijn project blijven “verdedigen”. Altijd met dezelfde woorden, dezelfde ideeën, dezelfde concepten.
Zes maanden later is het project nog steeds niet operationeel. Drie werknemers zijn vertrokken. Er zijn nog steeds gaten in de structuur. Niets gaat goed. Het moreel van de troepen is laag. En Victor denkt er ook serieus over om het bedrijf te verlaten. ‘Ze willen niet veranderen’, zei hij tegen zijn baas. ‘Ze willen het niet begrijpen’. ‘Ze verzetten zich’.
Woorden en cijfers
De presentatie van 3.400 woorden, 27 tabellen en grafieken heeft blijkbaar de medewerkers niet overtuigd. Erger nog, ze heeft twijfel gebracht bij de werknemers. Want het verhaal dat Victor vertelde ging over hem, het management en het bedrijf. Niet over zijn eigen medewerkers zelf. Ze hebben zich van meet af aan uitgesloten gevoeld.
De dag van de presentatie nam het project meteen een slechte wending. Wat volgde is de kroniek van een voorspelde mislukking.
Victor wist niet:
- Dat woorden mentale beelden creëren, geproduceerd door onze hersenen…
- Dat alleen sterke mentale beelden, die in ons resoneren, ons doen ‘bewegen’…omdat ze een beroep doen op ons verstand, maar ook op de emotie die we voelen
- Dat een door werknemers goed beleefde emotie de deur opent naar vertrouwen en betrokkenheid, een vereiste voor elke verandering
- Dat de meeste ‘management’ woorden die gewoonlijk in communicatie tijdens transformaties worden gebruikt, niet kunnen overtuigen door hun gebrek aan inhoud en menselijk gevoel: kortom, ze creëren niet de mentale beelden die effect zullen hebben.
Overtuigen is woorden laten spreken
Victor heeft zich opgegeven voor een cursus ‘overtuigende communicatie’. Hij wil leren hoe hij de woorden kan gebruiken die de juiste mentale beelden oproepen om werknemers bij veranderingen te betrekken. Kortom, hij wil leren communiceren voor hen, niet voor zichzelf.
Hij is bereid zijn klassieke manager ‘lexicon’ voor goed te verlaten omdat het niet werkt. Uitgaande van wat zijn medewerkers voelen, zal hij zich concentreren op de ‘zinvolle’ woorden, de mentale beelden die zijn team kunnen doen evolueren.
Kortom, Victor zal leren overtuigend communiceren!
Hij heeft zichzelf tot taak gesteld de volgende veranderingsmissie tot een succes te maken. Omdat hij van werkgever is veranderd. En er wacht hem een groot transformatieproject.
Als u in uw beroepsleven moet communiceren, maak dan de Victor in u wakker… u zult versteld staan van het resultaat!
door Katrien Decroos | mrt 29, 2022 | Alle, communicatie, Strategie, Transformatie
Antonissen Development Group is een dynamische vastgoedgroep die stedelijke locaties met uitzonderlijk potentieel selecteert en de voorkeur heeft om bestaande panden te transformeren in hoogwaardige, moderne gebouwen die voor iedereen toegankelijk zijn.
De onderneming wenst haar groei te ondersteunen door zich op de markt te onderscheiden met een dynamische visie op haar activiteit. Maar dat is niet alles. Antonissen wil al haar medewerkers bij deze oefening betrekken namelijk de ontwikkeling van een motiverende bestaansreden (de ‘missie’), een inspirerende visie en sterke bedrijfswaarden.
Een uitdaging?
Het betrekken van alle personeelsleden bij een dergelijk project lijkt op het eerste gezicht een utopie. Toch is de onderneming erin geslaagd dit met uitstekende resultaten te bereiken. Na twee dagen werken in kleine groepen waren alle doelstellingen bereikt.
Welke lessen kunnen uit dit proces worden getrokken?
Is het zinvol om het personeel te betrekken bij het creëren van een visie? Is dat niet de taak van het management?
Betrokkenheid van alle medewerkers is een onbetwistbare troef, zoals de ervaring telkens weer aantoont. In deze case konden we het voltalige team van 30 personeelsleden in één workshop samen aan het werk zetten. Voor grotere organisaties bevelen wij aan om ook buiten het strikte kader van het management te treden door gemengde werkgroepen te organiseren die de verschillende lagen van het bedrijf weerspiegelen. Ook hier zijn de resultaten verrassend rijk en inzichtelijk. Uiteindelijk is het natuurlijk altijd het management dat het verrichte werk valideert.
Wat moet je doen om resultaten te halen?
Zorgvuldige voorbereiding en voortdurende coaching tijdens de workshop zijn essentieel. Elke groep heeft een piloot die goed is voorbereid om de hele oefening in goede banen te leiden. Square Circle zorgt voor de gerichte aanpak en facilitatie tijdens de sessies.
Wat als voorstellen van het personeel niet worden overgenomen? Dit kan het personeel demotiveren!
De praktijk leert ons dat het resultaat van het groepswerk uiterst relevant is en rijk aan strategische inzichten en voorstellen. Het management was altijd onder de indruk en verheugd over de kwaliteit van het werk.
Wat gebeurt er als alles is gevalideerd? De verwachtingen zijn hoog!
Nu Missie, Visie en Waarden op papier staan willen we actie nemen om dit ook echt tot leven te brengen en te integreren in onze dagdagelijkse werking. Hier werd de Results Roadmap™ ingezet om op een gedecentraliseerde maar gesynchroniseerde manier concrete acties uit te voeren.
Dit alles wordt omlijst door dynamische en mobiliserende communicatie. Aangezien er een brede deelname was aan de totstandkoming van de visie, zien we in de teams nadien een grote inzet om de visie te verwezenlijken.
Mijn afdeling is aan het veranderen, kan een dergelijke oefening worden gedaan om alle werknemers opnieuw op onze doelstellingen te richten?
Wij bevelen dit ten zeerste aan. De bestaansreden van een dienst kan ongewijzigd blijven, maar de visie op zijn activiteit kan sterk evolueren. In de wetenschap dat een visie een reeks ambitieuze maar concrete doelstellingen is die in een bepaalde periode moeten worden verwezenlijkt, is het samen opbouwen ervan de beste manier om werknemers te motiveren deze visie te verwezenlijken.
door Katrien Decroos | sep 15, 2021 | Alle, communicatie, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie
De voorbije anderhalf jaar heeft de Covid-19-pandemie onze wereld op veel manieren zwaar getroffen. Heel wat alledaagse dingen die we vóór de pandemie vanzelfsprekend vonden, waren dat plots niet meer. Deze disruptieve periode heeft bedrijven voor enorme uitdagingen gesteld. De Covid-19-pandemie was voor velen het ‘black swan event’* dat niemand verwacht had en dat geleid heeft tot een enorme mentaliteitswijziging en verandering in de manier waarop de wereld werkt.
Wanneer je met een zware bus op de weg rijdt en er plotseling een zwarte zwaan oversteekt, is de kans groot dat je het dier niet kunt ontwijken. Als je daarentegen met een motorfiets of fiets rijdt, zul je wellicht beginnen te zigzaggen, maar er mogelijk toch in slagen om in het zadel te blijven. Hoewel veel CEO’s en managers grote inspanningen hebben geleverd om hun bedrijfsbenadering aan te passen en hun korte- en middellangetermijnstrategie bij te sturen, en onmiddellijk actie hebben ondernomen om deze nieuwe uitdagingen aan te pakken en niet tegen de vlakte te gaan, is meer dan ooit aangetoond dat de impact van de bedrijfscultuur groot is. Hoe heeft úw bedrijfscultuur u geholpen of belemmerd in deze ongeziene tijden?
De manier waarop mensen handelen en met elkaar omgaan als er geen regels zijn die hen vertellen wat ze moeten doen, dat is waar Cultuur om draait
Een bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als een aantal gedeelde waarden, overtuigingen, doelen en praktijken die een organisatie kenmerken. Ze verwijst naar de houding en het gedrag van een bedrijf en de mensen die er werken, en komt tot uiting in de manier waarop de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, de waarden die ze nastreven en de beslissingen die ze nemen.
Als u zich afvraagt wat uw bedrijfscultuur inhoudt, maak dan de balans op van wat u tijdens deze crisis hebt gezien. Hoe hebben de mensen in uw bedrijf gereageerd op de veranderingen waarmee ze werden geconfronteerd? Hebben ze hun energie gestoken in een collectieve zoektocht naar de beste manier om ermee om te gaan of heeft elke afdeling, elk team of zelfs elke individuele medewerker zijn eigen problemen opgelost, zo goed en zo kwaad als het kon? Legden ze de nodige creativiteit en ruimdenkendheid aan de dag of treurden ze vooral om wat niet meer op de gebruikelijke manier kon? Hebben uw leiders manieren gevonden om hun teams gemotiveerd en betrokken te houden toen de bedrijfsresultaten bergaf gingen en/of ze geconfronteerd werden met nog meer werk en druk? Heerste er een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid of kregen leiders door al het verplichte telewerk vooral het gevoel dat ze de controle kwijt waren?
Ik heb fantastische voorbeelden gezien van bedrijfswaarden die nog sterker dan voorheen tot leven kwamen:
- Vastbesloten om hun klanten te helpen, installeerden verkoopmedewerkers demo-apparatuur in hun eigen garage en hielden ze van thuis uit virtuele demovergaderingen met klanten
- Productie-operatoren wendden samen met Health & Safety-instructeurs al hun creativiteit aan om de productie op een veilige manier draaiende en de medewerkers gezond te houden
- IT-teams namen hun verantwoordelijkheid en gingen tot het uiterste om iedereen in de organisatie uit te rusten voor telewerk
- Managers empowerden hun teamleden en zochten samen naar de beste manier om problemen op te lossen, samen te werken en als team met elkaar verbonden te blijven
- Organisaties vonden hun trainingsbenadering opnieuw uit en voerden een nieuwe leercultuur in, toegankelijk voor alle medewerkers
Anderzijds heb ik ook voorbeelden gezien waar bedrijfswaarden zoals verantwoordelijkheid of vertrouwen dode letter bleven of diep ingewortelde praktijken de overhand namen op de gewenste culturele waarden.
In tijden van crisis komt de ware cultuur van een bedrijf aan de oppervlakte. Deze heeft een enorme impact op de manier waarop de organisatie op de situatie reageert. Het is de moeite waard om hier enkele lessen uit te trekken.
Maak van deze ervaring gebruik om samen met uw teams terug te blikken. Wat kunt u eruit leren? Welke bedrijfswaarden die u op uw website vernoemt en op elk intern evenement promoot, hebben de afgelopen maanden op alle niveaus in uw organisatie hun ware gelaat getoond? Welke gedragingen en houdingen hebben u het meest geholpen om de spreekwoordelijke zwarte zwaan op de weg te ontwijken? Met welke praktijken moet u in de toekomst komaf maken om sterke prestaties te blijven neerzetten?
Black swan events zijn zó zeldzaam dat ze bijna nooit voorkomen. Misschien is het tijd om deze definitie opnieuw te bekijken. Kijk vooruit en vraag u af welke nieuwe problemen u kunt tegenkomen en een verstorend effect kunnen hebben, zoals de reeds groeiende bevoorradingsproblemen, toenemend ziekteverzuim en personeelsverloop, extreme weersomstandigheden of andere natuurrampen. Vandaag is een goed moment om uw bedrijfspraktijken en -cultuur verder te ontwikkelen, zodat u opgewassen bent tegen toenemende bedreigingen. En vraag uzelf af: hoe comfortabel ben ik met oncomfortabel zijn?
*Hoewel de auteur van ‘The Black Swan’, Nassim Nicholas Taleb, stelt dat epidemiologen al vele jaren waarschuwen voor een pandemie en de uitbraak van Covid-19 bijgevolg geen black swan event is, erkent hij dat wat voor sommigen een zwarte zwaan is, dat voor anderen misschien niet is.
door Katrien Decroos | aug 23, 2021 | Alle
An Dewaele, voormalig CHRO van Barco, wordt partner bij Square Circle en voegt daarmee een ruime expertise toe aan het team in het vervullen van een gezamenlijke missie: bedrijfsgerichte HR-oplossingen aanbieden die het verschil maken in een steeds vluchtigere, mobielere en complexere wereld
An heeft meer dan 30 jaar HR-ervaring bij internationale bedrijven, waar ze verschillende senior HR-functies bekleedde in meerdere Europese en wereldwijde rollen in de automobiel- en hightech-sector, zowel in België als in Zweden.
An Dewaele: “Een strategie met succes uitvoeren is wat een bedrijf maakt of kraakt. Daarbij draait alles om cultuur, leiderschap, betrokkenheid en talent. Gedurende mijn carrière heb ik verschillende transformaties begeleid door te werken met deze sleutelelementen, die een cruciale rol spelen in de prestaties en de groei van een bedrijf. Binnen Square Circle zal ik in de eerste plaats bedrijven ondersteunen bij het aanboren van hun menselijk potentieel met als doel een sterk draagvlak te creëren om ook op lange termijn resultaten neer te kunnen zetten.”
An was de voorbije decennia betrokken bij zowat alle mogelijke HR-activiteiten op operationeel en strategisch niveau. Ze heeft een passie voor leiderschap, talent, cultuur, teamprestaties en betrokkenheid van werknemers. Ze werkte zowel in lokale vestigingen als in hoofdkantoren en multiculturele omgevingen enkent en begrijpt de verschillende dynamieken die spelen in organisaties en die niet mogen genegeerd worden.
An Dewaele: “In de snel veranderende wereld van vandaag moet je de organisatiecultuur actief beheren. Het bepaalt immers hoe je bedrijf zich gedraagt en resultaten nastreeft. Om het volledige menselijk potentieel te benutten, moet het stimuleren van leiderschap en talent en het coachen van leiders – zodat ze een cultuur van betrokkenheid kunnen opbouwen – hoog op de agenda van elk managementteam staan. Elk bedrijf is anders en moet zelf kijken wat het beste werkt. Er is geen magische formule die eenzijdig kan worden toegepast. Daarom is het mijn prioriteit bij Square Circle om mijn ervaring te delen en organisaties als een echte ‘compagnon de route’ te helpen om hun menselijk potentieel doeltreffend en krachtdadig te ontwikkelen.”
De diensten die An bij Square Circle zal leveren, zijn gericht op de volgende onderwerpen:
- Ontplooiing van leiders en talenten door middel van hands-on training, mentoring en coaching op maat.
- Versnelde ontwikkeling van een productieve werkrelatie tussen nieuwe leiders en hun team door middel van workshops voor leiderschapsassimilatie.
- Stimulering van het leren met en van anderen door middel van Self Managed Learning, een krachtige methode die vertrekt vanuit concrete en reële situaties waarmee mensen in hun werk worden geconfronteerd.
- Coaching van leiders om betrokkenheid op te bouwen, hen tools te geven om naar hun teams te luisteren en een gedeelde visie en manier van werken te definiëren die onderschreven wordt door alle teamleden en waar ze met trots aan bijdragen.
- Ondersteuning bij de transformatie van de organisatiecultuur door woorden om te zetten in daden en de nieuwe cultuur tot leven te brengen.
Square Circle werd opgericht in 2002 en reikt praktische expertise aan op het gebied van bedrijfsgerichte ‘People solutions’ en communicatie. Dat gebeurt met een pragmatische aanpak en leidt tot succesvolle transformatieprojecten, constructieve sociale betrekkingen, een sterke bedrijfscultuur, preventie van operationele risico’s, crisismanagement en geëngageerde medewerkers als belangrijke drijfveren voor uitmuntende prestaties.
door Georges Vandenhove | sep 24, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Sociale Dialoog, Transformatie
NOODZAKELIJK EN PIJNLIJK KWAAD OF DE BASIS VOOR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST?
Door de ernstige gezondheidscrisis waarin we ons al maanden bevinden en de economische weerslag ervan, zijn er in heel wat organisaties sociale onderhandelingen aan de gang. De bedrijfsleiding en de werknemersvertegenwoordigers moeten proberen zoveel mogelijk uit die onderhandelingen te halen om te doen wat het beste is voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders.
Dit proces is al decennialang moeilijk en wordt door beide partijen beschouwd als pijnlijk en een ‘noodzakelijk kwaad’. Slimme bedrijven en werknemersvertegenwoordigers halen veel meer uit deze situatie dan wie vastzit in de oude retoriek van wij tegen zij. In twintig jaar van talrijke onderhandelingen heb ik organisaties gezien die hier sterker uitkomen, maar ook organisaties die er amper in slagen om een urgent probleem op te lossen en vroeg of laat weer in dezelfde situatie verzeild raken.
Weg van de platgetreden paden van conflict
De beste manier om onderhandelingen aan te pakken en decennia van conflictrelaties achter ons te laten, bestaat wel degelijk. Steeds meer deelnemers aan dergelijke onderhandelingen hebben voldoende moed om de platgetreden paden van conflict te verlaten: elkaar onder druk zetten, het met elkaar aan de stok krijgen en uiteindelijk dan toch tot een akkoord komen omdat ze geen andere keus hebben. Ik noem dat het verlies-verliesscenario. In dergelijke situaties hoor je van werknemersvertegenwoordigers dat ze nooit op de juiste manier betrokken worden en ziet het management het proces als iets pijnlijks en moeilijks, waardoor de noodzakelijke veranderingen alleen maar vertraging oplopen.
Er zijn momenteel heel wat onderhandelingen over organisatieveranderingen en herstructureringen op til – tijd dus om er dieper op in te gaan. Bedrijfs- en werknemersvertegenwoordigers die dit goed aanpakken, zijn zij die naar het grotere geheel kijken. Ze focussen niet alleen op het meest prangende probleem, maar proberen te begrijpen waarom ze in die situatie zijn terechtgekomen en wat er moet gebeuren om weer te kunnen bouwen aan de toekomst op langere termijn voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders. Ze komen te weten hoe ze na de onderhandelingen een nieuw sociaal contract kunnen aangaan en zien het werk dat voor de boeg ligt als een investering in de toekomst, zelfs als daarvoor ontslagen of zware herstructureringen nodig zijn. Ze beseffen dat het niet alleen een administratief proces is, maar dat het de basis legt voor de toekomst.
Je hoeft het niet per se over alles eens te zijn
Een doeltreffend onderhandelingsproces vindt plaats met partijen die elkaar betrekken, input krijgen van iedereen rond de tafel en inzien dat ze het niet per se over alles eens hoeven te zijn… Ze moeten er alleen voor zorgen dat ze samen vooruitgaan ten voordele van alle belanghebbenden in het proces. Mensen die hun ego opzij kunnen zetten en zich kunnen concentreren op de essentie, hebben de sleutel tot succes. Ze informeren elkaar zoals het hoort en communiceren openlijk over hun problemen. Ze zorgen er ook voor dat ze de andere partij niet met de rug tegen de muur zetten en voor verrassingen stellen.
In dergelijke onderhandelingsoefeningen is het ten zeerste aan te bevelen om open kaart te spelen. Partijen moeten het hoofd koel houden en beseffen dat ze samen uit het proces moeten komen, zonder de andere partij achter te laten, om op lange termijn vooruit te komen. Als de ene alles krijgt en de andere niets, is het slechts een kwestie van tijd voordat iedereen weer aan de onderhandelingstafel zit.
Werknemersvertegenwoordigers verdedigen meestal het status quo, om grote veranderingen en koerswijzigingen te vermijden. Het spreekt voor zich dat dat niet erg realistisch is gezien de economische schade die veel organisaties vandaag hebben opgelopen. Bedrijfsleiders leggen vaak plannen op tafel waar ze al maanden aan gewerkt hebben. Ze realiseren zich echter niet dat ze van de werknemersvertegenwoordigers niet kunnen verwachten dat ze die al na enkele vergaderingen volledig begrijpen en er akkoord mee gaan.
IHet moet altijd van twee kanten komen
Een goed onderhandelde en evenwichtige deal zal altijd lonen op lange termijn. Het is cruciaal om elkaars positie en referentiekader te begrijpen. Er is aan de onderhandelingstafel geen plaats voor mensen die geen tegenspraak dulden, niet kunnen luisteren en weigeren om de situatie vanuit een andere invalshoek te bekijken.
Het moet altijd van twee kanten komen. Het meest ideale profiel voor een sociaal onderhandelaar is gewoon een fatsoenlijke persoon die kan luisteren, leren, delen, meningsverschillen kan respecteren en wil zoeken naar een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. Een persoon met gevoel voor urgentie, aangezien de onderwerpen op tafel meestal snelle actie vereisen. I nteressant genoeg is dat de omschrijving voor zowel de werknemers- als managementvertegenwoordigers aan tafel. Er is geen onderscheid tussen de partijen wat de vereiste persoonlijke kenmerken betreft.
Als je een dergelijke onderhandeling goed wil voorbereiden, stel jezelf dan de vraag wat je zou doen als je in de schoenen van de andere partij stond. Hoe moeilijk het ook wordt, blijf altijd kalm, gefocust en houd de deur altijd open. Als je op die manier te werk gaat, zul je sneller tot beslissingen en overeenkomsten komen. Het gaat er niet om de andere partij zo veel mogelijk onder druk te zetten door bijvoorbeeld de pers erbij te halen of de dienstverlening aan de klanten stop te zetten – tactieken die vakbonden vaak gebruiken. Of om vooraf bepaalde acties door te drukken met de uitleg dat er geen alternatief is.
door Katrien Decroos | jul 16, 2020 | Alle, communicatie, Risico - Crisis, Transformatie
De positieve invloed van professionele communicatie in ieder herstructureringsproces, en meer bepaald wanneer er collectief ontslag mee gemoeid is, wordt vandaag algemeen erkend en blijkt ook uit cijfers en resultaten. Op verschillende niveaus speelt professionele communicatie een bepalende rol.
1. Het project vanaf de eerste minuut beheersen en dat gedurende het hele proces volhouden
Een gezegde luidt: “wie de vrede wil, bereide zich ten oorlog” (Si vis pacem, para bellum). Bij de voorbereiding van een herstructurering moet men rekening houden met alle doelgroepen die een invloed hebben op de onderneming, zodat iedere vorm van improvisatie kan worden vermeden. Er wordt een specifieke communicatiestrategie uitgewerkt met het oog op de interne aankondiging, de omgang met de media en de externe berichtgeving. Mogelijke crisisscenario’s worden op voorhand bestudeerd en zijn het voorwerp van een crisisplan. Er wordt een training voorzien om te leren omgaan met de media en onzekerheid. Dat alles wordt opgenomen in een instrument dat de herstructurering in goede banen moet leiden. Professionele communicatie biedt de onderneming doorslaggevende troeven om haar plan met succes uit te voeren.
2. In een moeilijke situatie de geloofwaardigheid van de directie en reputatie van de onderneming vrijwaren en het vertrouwen van klanten, banken, strategische leveranciers, overheden, enz. behouden.
Bij een herstructurering concentreren de media hun aandacht in de eerste plaats op de houding die de onderneming aanneemt ten opzichte van haar personeel, en niet zozeer op de grond van het probleem. Journalisten weten dat de aankondiging van een ‘intentie’ betekent dat de onderneming vastberaden is om haar plan uit te voeren. Echter gaat alle aandacht van de media naar de houding van de onderneming tegenover de sociale problemen. Met behulp van een specifieke mediatraining kunnen boodschappen worden geformuleerd die rekening houden met zowel de waarden van de pers als de doelstellingen van de onderneming. Dat geldt eveneens ten aanzien van klanten, banken, belangrijke leveranciers en overheden: wanneer het gaat om het behoud van vertrouwen en reputatie, maakt een proactieve en gepersonaliseerde aanpak steeds het verschil.
3. IBij een collectief ontslag, vermijden dat de vakbonden of werknemers naar de rechtbank stappen wegens het niet naleven van de wet-Renault, met mogelijke financiële en strafrechtelijke sancties tot gevolg
Bij een intentie om een onderneming te sluiten of te herstructureren, moet ieder woord worden gewikt en gewogen, zodat het zich niet tegen de onderneming kan keren. Een professionele benadering van de communicatie zorgt ervoor dat de wet Renault zowel bij de interne als externe berichtgeving nauwgezet wordt nageleefd, niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. niet alleen op papier maar ook in de mondelinge communicatie van het management. Dat vereist van de communicatieverantwoordelijken dat ze zich goed bewust zijn van de implicaties van de wet-Renault en een uitgebreide ervaring hebben om de directie en het management te ‘coachen’. Het doel van professionele communicatie is te vermijden dat er een klacht wordt ingediend wegens tekortkomingen of fouten in de communicatie, en dat op alle niveaus van de onderneming.
4. Vermijden dat er verkeerde informatie wordt gegeven en er hierdoor conflicten ontstaan
Bij communicatie is ‘proactiviteit’ een belangrijke hoeksteen van succes. Als eerste iets meedelen biedt een cruciaal voordeel ten opzichte van de communicatie die de vakbonden voeren. Maar dat alleen volstaat niet. Om echt overtuigend te zijn in de hele onderneming, moet men bij de aankondiging van een herstructurering een aantal belangrijke communicatieprincipes in acht nemen. Een ‘businesscase’ vertalen naar een duidelijke boodschap die door iedereen wordt begrepen, is immers geen sinecure.
Het is bewezen dat men met een duidelijke en proactieve communicatie de vakbonden de kans ontneemt om twijfel te zaaien en emotionele sociale acties kan vermijden.
5. Ervoor zorgen dat het plan en de positieve impact ervan geloofwaardig zijn om geen belangrijke werknemers te verliezen en een sterke relancedynamiek te waarborgen
Bij iedere herstructurering moeten twee soorten boodschappen worden verspreid: boodschappen voor zij die de onderneming dreigen te verlaten, maar ook en vooral boodschappen voor zij die blijven en later moet zorgen voor het welslagen van de relance of veranderingsprojecten.
Dat is een delicate oefening. Het goede evenwicht hangt af van tal van factoren die men moet beheersen om enerzijds belangrijke werknemers te behouden en anderzijds de relancedynamiek voor te bereiden..
6. Sociale conflicten vermijden of beperken, crisissen opvangen en de onderneming zo operationeel mogelijk houden
De preventie en beheersing van sociale crisissen door middel van professionele communicatie is een vak apart. Bovendien vereist het een deskundige aanpak om de onderneming operationeel te houden in een bijzonder gespannen of emotionele situatie. In beide gevallen is een uitgebreide kennis van menselijke gedragingen en verandering absoluut noodzakelijk, evenals een grondige ervaring met het beheersen van sociale crisissen. Die ervaring wordt via training en coaching overgedragen op het management, zodat het leert dag in dag uit omgaan met moeilijke personeelskwesties.
7. Een oplossing vinden om vastgelopen onderhandelingen te deblokkeren of uit een impasse te geraken
Meer dan eens kan een vastgelopen situatie worden gedeblokkeerd dankzij een intense en overtuigende communicatie naar het personeel, soms met de steun van de media. Voorbeelden: vertegenwoordigers van het personeel die weigeren deel te nemen aan de aankondigingsvergadering van de ondernemingsraad, een referendum over het aanvaarden van een sociaal plan, enz. . Er zijn instrumenten genoeg, maar het is vooral belangrijk om een winnende strategie te ontwikkelen op basis van een uitgebreide praktijkervaring
8. Het kader trainen en ondersteunen in hun communicatie-inspanningen om de opinie te doen evolueren, de sluiting van de informatie- en consultatiefase te doen aanvaarden en de continuïteit van de activiteiten te verzekeren
Het middle management speelt een essentiële rol bij de communicatie met de basis. T egenwoordig benadrukt men dat 80% van de communicatie binnen een onderneming moet gebeuren via het kader en 20% centraal kan worden beheerd. Dat geldt des te meer voor het middle management, dat vaak alleen staat tegenover een herstructureringsproject en de reacties en vragen van het personeel. Men stelt vast dat een gepaste training in veranderingscommunicatie en een degelijke ondersteuning in de vorm van argumentaria of vragen/antwoorden het kader echt kunnen mobiliseren. Dit heeft een duidelijke invloed op de positieve evolutie van de opinie van de basis en de continuïteit van de activiteiten.
9. De ontstane communicatiedynamiek gebruiken om de relance mogelijk te maken.
Veel middelen en energie worden geïnvesteerd in de communicatie bij de aankondiging en tijdens de verschillende stappen in het herstructureringsproces. Hierdoor ontstaat er vaak een dynamiek die verder moet worden gezet na de herstructurering: immers, de kanalen die hierdoor werden geopend – vaak in moeilijke omstandigheden – vormen de uitgelezen weg om het personeel opnieuw te mobiliseren en het ondernemingsproject in de beste omstandigheden te realiseren.
