par Katrien Decroos | Nov 8, 2020
Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.
- Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail
- Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs
- L’absentéisme augmente mois après mois
- La crise limite sensiblement les budgets d’investissement
- L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
- Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses
- Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration
Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works
Points d’action formulés sur les thèmes suivants:
1. Créer une confiance durable entre direction/management/ collaborateurs
2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3
3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle
4. Communication à améliorer dans toute l’usine
5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine
6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé
- Plan par étapes sur 3 ans
- Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
- Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies
- Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes
- Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage
- Approche de l’absentéisme avec une politique claire Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir
- Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.
- Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.
- Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.
- Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement
- Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
- L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive
par Katrien Decroos | Nov 7, 2020
Implémenter une réorganisation européenne, Groupe pharmaceutique,
3.500 collaborateurs.
- Exercice d’intégration après une acquisition, au niveau européen
- Le siège européen en Belgique va être déménagé en Suisse
- Il va aussi y avoir une restructuration dans 6 services de soutien
- Le management du groupe n’a absolument aucune expérience de ce genre d’exercice
- 12 pays sont concernés par la restructuration
- Toutes les obligations légales doivent être rigoureusement respectées
- La synchronisation de l’annonce est un facteur de réussite critique
- Plusieurs séances de travail avec l’équipe d’intégration montrent que la société n’a absolument aucune expérience d’un exercice d’intégration et de tous les aspects légaux et sociaux qui s’y rapportent
- Square Circle est désigné pour diriger l’ensemble du plan d’intégration au niveau européen (12 pays concernés) pour les relations sociales, la communication, la gestion du personnel, du changement et la gestion de crise
- Mise en place d’un Master Road Map à partir de notre outil pour restructurations
- Permet de préparer et suivre tous les aspects de l’exercice d’intégration
- À partir de là, nous impliquons les RH locales pour établir leur propre Road Map sous la surveillance de Square Circle
- 80 séances de travail organisées pour établir et suivre tout le plan
- 30 formations données pour gérer les changements et la communication en des temps difficiles dans toute l’Europe et pour communiquer de manière convaincante
- Une Master Class crise sociale est organisé dans 3 pays potentiellement critiques
- Annonce effectuée parfaitement selon le plan
- Les relations sociales n’ont subi aucun dommage. Un grand soin a été accordé à la transparence et au maintien de la confiance dans la préparation de la restructuration
- Les phases d’information et de consultation avec les syndicats se sont bien déroulées dans tous les pays où ces procédures devaient être suivies
- L’équipe d’intégration et le management ont qualifié l’approche de principal facteur de réussite de l’intégration
- L’intégration s’est déroulée comme prévu.
- L’incertitude au niveau des collaborateurs a été limitée au minimum
- Le management en est aussi sorti plus fort
par Katrien Decroos | Nov 6, 2020
Instaurer une nouvelle culture, Groupe brassicole, Europe, 2000 collaborateurs.
- Sous la pression de l’Europe, les brasseries doivent sensibiliser leurs collaborateurs en matière d’abus d’alcool.
- Toute la société doit être impliquée
- Il y a des « groupes à risque » spécifiques
- Distribution, transporteurs, …
- Dans notre cas, aussi 5 pays
- Une campagne traditionnelle (par ex. avec affiches) n’aura pas l’effet voulu
- Il a été décidé d’impliquer les dirigeants dans la campagne ainsi que le Fonds existant déjà dans la société pour le bien-être des collaborateurs
- Une « maquette » de l’approche est établie et testée dans 3 pays. Les observations conduisent à l’approche définitive
- Avant le lancement de la campagne, les dirigeants sont informés et « formés » (séances)
Le travail a porté sur 3 niveaux
- Vidéo de 8 minutes (présentation de la problématique)
- Discussion en groupe selon un fil conducteur spécifique avec l’aide d’un animateur de square Circle
- La campagne a duré 18 mois en tout
- Accueil très positif par les dirigeants et les collaborateurs
- Les séances de travail ont permis de parler de problèmes de consommation d’alcool
- Discussion en équipe : une série de recommandations ont été données aux collaborateurs vente et distribution pour mieux gérer la pression sociale des clients
- Les recommandations sont venues des collègues, ce qui les rend très concrètes et applicables
- Le groupe brassicole a pris conscience qu’il n’existait pas de politique uniforme en matière de consommation d’alcool et que les règles internes (et la politique de sanctions) en matière de consommation d’alcool n’étaient pas vraiment connues et donc pas appliquées de manière cohérente
