door Katrien Decroos | sep 15, 2021 | Alle, communicatie, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie
De voorbije anderhalf jaar heeft de Covid-19-pandemie onze wereld op veel manieren zwaar getroffen. Heel wat alledaagse dingen die we vóór de pandemie vanzelfsprekend vonden, waren dat plots niet meer. Deze disruptieve periode heeft bedrijven voor enorme uitdagingen gesteld. De Covid-19-pandemie was voor velen het ‘black swan event’* dat niemand verwacht had en dat geleid heeft tot een enorme mentaliteitswijziging en verandering in de manier waarop de wereld werkt.
Wanneer je met een zware bus op de weg rijdt en er plotseling een zwarte zwaan oversteekt, is de kans groot dat je het dier niet kunt ontwijken. Als je daarentegen met een motorfiets of fiets rijdt, zul je wellicht beginnen te zigzaggen, maar er mogelijk toch in slagen om in het zadel te blijven. Hoewel veel CEO’s en managers grote inspanningen hebben geleverd om hun bedrijfsbenadering aan te passen en hun korte- en middellangetermijnstrategie bij te sturen, en onmiddellijk actie hebben ondernomen om deze nieuwe uitdagingen aan te pakken en niet tegen de vlakte te gaan, is meer dan ooit aangetoond dat de impact van de bedrijfscultuur groot is. Hoe heeft úw bedrijfscultuur u geholpen of belemmerd in deze ongeziene tijden?
De manier waarop mensen handelen en met elkaar omgaan als er geen regels zijn die hen vertellen wat ze moeten doen, dat is waar Cultuur om draait
Een bedrijfscultuur kan worden gedefinieerd als een aantal gedeelde waarden, overtuigingen, doelen en praktijken die een organisatie kenmerken. Ze verwijst naar de houding en het gedrag van een bedrijf en de mensen die er werken, en komt tot uiting in de manier waarop de mensen in de organisatie met elkaar omgaan, de waarden die ze nastreven en de beslissingen die ze nemen.
Als u zich afvraagt wat uw bedrijfscultuur inhoudt, maak dan de balans op van wat u tijdens deze crisis hebt gezien. Hoe hebben de mensen in uw bedrijf gereageerd op de veranderingen waarmee ze werden geconfronteerd? Hebben ze hun energie gestoken in een collectieve zoektocht naar de beste manier om ermee om te gaan of heeft elke afdeling, elk team of zelfs elke individuele medewerker zijn eigen problemen opgelost, zo goed en zo kwaad als het kon? Legden ze de nodige creativiteit en ruimdenkendheid aan de dag of treurden ze vooral om wat niet meer op de gebruikelijke manier kon? Hebben uw leiders manieren gevonden om hun teams gemotiveerd en betrokken te houden toen de bedrijfsresultaten bergaf gingen en/of ze geconfronteerd werden met nog meer werk en druk? Heerste er een klimaat van vertrouwen en betrokkenheid of kregen leiders door al het verplichte telewerk vooral het gevoel dat ze de controle kwijt waren?
Ik heb fantastische voorbeelden gezien van bedrijfswaarden die nog sterker dan voorheen tot leven kwamen:
- Vastbesloten om hun klanten te helpen, installeerden verkoopmedewerkers demo-apparatuur in hun eigen garage en hielden ze van thuis uit virtuele demovergaderingen met klanten
- Productie-operatoren wendden samen met Health & Safety-instructeurs al hun creativiteit aan om de productie op een veilige manier draaiende en de medewerkers gezond te houden
- IT-teams namen hun verantwoordelijkheid en gingen tot het uiterste om iedereen in de organisatie uit te rusten voor telewerk
- Managers empowerden hun teamleden en zochten samen naar de beste manier om problemen op te lossen, samen te werken en als team met elkaar verbonden te blijven
- Organisaties vonden hun trainingsbenadering opnieuw uit en voerden een nieuwe leercultuur in, toegankelijk voor alle medewerkers
Anderzijds heb ik ook voorbeelden gezien waar bedrijfswaarden zoals verantwoordelijkheid of vertrouwen dode letter bleven of diep ingewortelde praktijken de overhand namen op de gewenste culturele waarden.
In tijden van crisis komt de ware cultuur van een bedrijf aan de oppervlakte. Deze heeft een enorme impact op de manier waarop de organisatie op de situatie reageert. Het is de moeite waard om hier enkele lessen uit te trekken.
Maak van deze ervaring gebruik om samen met uw teams terug te blikken. Wat kunt u eruit leren? Welke bedrijfswaarden die u op uw website vernoemt en op elk intern evenement promoot, hebben de afgelopen maanden op alle niveaus in uw organisatie hun ware gelaat getoond? Welke gedragingen en houdingen hebben u het meest geholpen om de spreekwoordelijke zwarte zwaan op de weg te ontwijken? Met welke praktijken moet u in de toekomst komaf maken om sterke prestaties te blijven neerzetten?
Black swan events zijn zó zeldzaam dat ze bijna nooit voorkomen. Misschien is het tijd om deze definitie opnieuw te bekijken. Kijk vooruit en vraag u af welke nieuwe problemen u kunt tegenkomen en een verstorend effect kunnen hebben, zoals de reeds groeiende bevoorradingsproblemen, toenemend ziekteverzuim en personeelsverloop, extreme weersomstandigheden of andere natuurrampen. Vandaag is een goed moment om uw bedrijfspraktijken en -cultuur verder te ontwikkelen, zodat u opgewassen bent tegen toenemende bedreigingen. En vraag uzelf af: hoe comfortabel ben ik met oncomfortabel zijn?
*Hoewel de auteur van ‘The Black Swan’, Nassim Nicholas Taleb, stelt dat epidemiologen al vele jaren waarschuwen voor een pandemie en de uitbraak van Covid-19 bijgevolg geen black swan event is, erkent hij dat wat voor sommigen een zwarte zwaan is, dat voor anderen misschien niet is.
door Katrien Decroos | jul 16, 2021 | communicatie, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie
In een bedrijf is overtuigen iets wat je dagelijks moet doen. Werkwijzen aanpassen, nieuwe ideeën lanceren, transformatieprojecten tot een goed einde brengen, de kwaliteit verbeteren, de veiligheid op het werk garanderen, nieuwe producten verkopen aan klanten, succesvol onderhandelen, … Het zijn stuk voor stuk activiteiten die veel energie vragen, maar niet altijd het verwachte resultaat opleveren. De reden daarvoor is dat we geen gebruik maken van de ‘overtuigingsmachine’ van onze drie breinen.
De drie breinen die bepalen wat we doen
Wist je dat ons overtuigingsproces een beroep doet op de drie breinen waarover elke mens beschikt? Helaas gebruiken we om te overtuigen meestal argumenten die maar een klein deel van ons eerste brein aanspreken. Het is dan ook niet verwonderlijk dat onze communicatie vaak niet de gewenste impact heeft!
Ons eerste brein is het brein dat iedereen kent. Het bevat 100 miljard neuronen en bestaat uit twee hemisferen of hersenhelften. Eenvoudig gesteld is de linkerhersenhelft in wezen rationeel. Deze helft wil alles begrijpen, alles analyseren en stap voor stap alle informatie die hij binnenkrijgt in detail beoordelen. De linkerhelft schuwt alle risico. Het is daar dat de weerstand tegen verandering die van nature bij de mens aanwezig is, zijn oorsprong vindt.
We hebben ook allemaal een rechterhersenhelft die een rol speelt bij ons ruimtelijk inzicht, onze creativiteit en alles wat relaties aangaat. De rechterhelft anticipeert voortdurend, neemt risico’s zonder al te veel berekening en werkt met mentale beelden. Concepten, ideeën en projecten zijn allemaal (soms complexe) mentale beelden die ons brein moet ontcijferen.
Een heilzame interactie
Er is lang aangenomen dat de ene hersenhelft de andere helft qua functie domineerde – nu eens overwegend rationeel, dan weer vooral emotioneel. Sinds kort weten we echter dat dit helemaal niet zo is. De twee hemisferen zijn voortdurend met elkaar in interactie. Door te communiceren creëer je een echte ‘strijd’ tussen beide helften in de hoop dat de uitkomst gunstig zal zijn.
Je moet er dus voor zorgen dat je communicatie de linkerhersenhelft van je doelgroep geruststelt over de relevantie van je argumenten om de analytische fase van de redenering goed te beheersen. Daarbij moet je communicatie ook de ‘mentale beelden’ overbrengen om de rechterhersenhelft mee te krijgen en tot actie te bewegen.
Als je een publiek echt wil overtuigen, denk er dan aan om – in tegenstelling tot 99% van de managers – meer dan alleen rationele argumenten te gebruiken.
Het rationele heeft vaak moeite om te overtuigen
Ons tweede brein bestaat uit ons hart en ons spijsverteringsstelsel. Het bestaat uit 540 miljoen neuronen. Dit tweede brein is het centrum van onze emoties. De belangrijkste beslissingen die we in ons leven nemen, gaan eerst via de twee hersenhelften van ons eerste brein. Maar de uiteindelijke beslissing om iets al dan niet te doen, nemen we vaak met ons ‘buikgevoel’, omdat we ‘voelen’ dat het de juiste beslissing is.
In je communicatie moet je dus ook emotionele argumenten (‘what’s in it for me?’) en actieargumenten integreren om ‘mensen in beweging te krijgen’. Door op die manier het tweede brein en de emotionele aspecten ervan aan te spreken, verdubbel je je overtuigingskracht.
Een nog onbekend brein
Maar er is nog een derde brein. Dat bestaat uit 300 miljard ‘gliacellen’ (glia is Grieks voor ‘lijm’) die ons eerste brein omringen. Deze cellen zijn gespecialiseerd in verschillende taken. Ze ondersteunen en voeden bijvoorbeeld neuronen en versnellen de zenuwstromen. We zijn nu pas het volledige potentieel van dit derde brein aan het ontdekken.
Wat al duidelijk is, is dat de energie die de gliacellen verspreiden mettertijd afneemt. Een verstandige manager zal belangrijke vergaderingen dus veeleer aan het begin van de week en het begin van de dag laten plaatsvinden in plaats van aan het einde van de week of het einde van de namiddag. De meeste hersenen hebben immers moeite om zich te concentreren naarmate de energie uitgeput geraakt.
Als je op zoek bent naar zoveel mogelijk energie en interactie om een vruchtbare discussie te voeren, plan je vergaderingen dan met deze gliacellen in gedachten!
Overtuigen door te communiceren
Iedereen kan overtuigen door te communiceren. Niets staat je in de weg om je overtuigingskracht verder te vergroten door je voortaan te richten op de drie breinen van je doelpubliek. Wil je weten hoe? Klik dan hier.
door Georges Vandenhove | sep 24, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Sociale Dialoog, Transformatie
NOODZAKELIJK EN PIJNLIJK KWAAD OF DE BASIS VOOR EEN SUCCESVOLLE TOEKOMST?
Door de ernstige gezondheidscrisis waarin we ons al maanden bevinden en de economische weerslag ervan, zijn er in heel wat organisaties sociale onderhandelingen aan de gang. De bedrijfsleiding en de werknemersvertegenwoordigers moeten proberen zoveel mogelijk uit die onderhandelingen te halen om te doen wat het beste is voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders.
Dit proces is al decennialang moeilijk en wordt door beide partijen beschouwd als pijnlijk en een ‘noodzakelijk kwaad’. Slimme bedrijven en werknemersvertegenwoordigers halen veel meer uit deze situatie dan wie vastzit in de oude retoriek van wij tegen zij. In twintig jaar van talrijke onderhandelingen heb ik organisaties gezien die hier sterker uitkomen, maar ook organisaties die er amper in slagen om een urgent probleem op te lossen en vroeg of laat weer in dezelfde situatie verzeild raken.
Weg van de platgetreden paden van conflict
De beste manier om onderhandelingen aan te pakken en decennia van conflictrelaties achter ons te laten, bestaat wel degelijk. Steeds meer deelnemers aan dergelijke onderhandelingen hebben voldoende moed om de platgetreden paden van conflict te verlaten: elkaar onder druk zetten, het met elkaar aan de stok krijgen en uiteindelijk dan toch tot een akkoord komen omdat ze geen andere keus hebben. Ik noem dat het verlies-verliesscenario. In dergelijke situaties hoor je van werknemersvertegenwoordigers dat ze nooit op de juiste manier betrokken worden en ziet het management het proces als iets pijnlijks en moeilijks, waardoor de noodzakelijke veranderingen alleen maar vertraging oplopen.
Er zijn momenteel heel wat onderhandelingen over organisatieveranderingen en herstructureringen op til – tijd dus om er dieper op in te gaan. Bedrijfs- en werknemersvertegenwoordigers die dit goed aanpakken, zijn zij die naar het grotere geheel kijken. Ze focussen niet alleen op het meest prangende probleem, maar proberen te begrijpen waarom ze in die situatie zijn terechtgekomen en wat er moet gebeuren om weer te kunnen bouwen aan de toekomst op langere termijn voor hun klanten, werknemers en aandeelhouders. Ze komen te weten hoe ze na de onderhandelingen een nieuw sociaal contract kunnen aangaan en zien het werk dat voor de boeg ligt als een investering in de toekomst, zelfs als daarvoor ontslagen of zware herstructureringen nodig zijn. Ze beseffen dat het niet alleen een administratief proces is, maar dat het de basis legt voor de toekomst.
Je hoeft het niet per se over alles eens te zijn
Een doeltreffend onderhandelingsproces vindt plaats met partijen die elkaar betrekken, input krijgen van iedereen rond de tafel en inzien dat ze het niet per se over alles eens hoeven te zijn… Ze moeten er alleen voor zorgen dat ze samen vooruitgaan ten voordele van alle belanghebbenden in het proces. Mensen die hun ego opzij kunnen zetten en zich kunnen concentreren op de essentie, hebben de sleutel tot succes. Ze informeren elkaar zoals het hoort en communiceren openlijk over hun problemen. Ze zorgen er ook voor dat ze de andere partij niet met de rug tegen de muur zetten en voor verrassingen stellen.
In dergelijke onderhandelingsoefeningen is het ten zeerste aan te bevelen om open kaart te spelen. Partijen moeten het hoofd koel houden en beseffen dat ze samen uit het proces moeten komen, zonder de andere partij achter te laten, om op lange termijn vooruit te komen. Als de ene alles krijgt en de andere niets, is het slechts een kwestie van tijd voordat iedereen weer aan de onderhandelingstafel zit.
Werknemersvertegenwoordigers verdedigen meestal het status quo, om grote veranderingen en koerswijzigingen te vermijden. Het spreekt voor zich dat dat niet erg realistisch is gezien de economische schade die veel organisaties vandaag hebben opgelopen. Bedrijfsleiders leggen vaak plannen op tafel waar ze al maanden aan gewerkt hebben. Ze realiseren zich echter niet dat ze van de werknemersvertegenwoordigers niet kunnen verwachten dat ze die al na enkele vergaderingen volledig begrijpen en er akkoord mee gaan.
IHet moet altijd van twee kanten komen
Een goed onderhandelde en evenwichtige deal zal altijd lonen op lange termijn. Het is cruciaal om elkaars positie en referentiekader te begrijpen. Er is aan de onderhandelingstafel geen plaats voor mensen die geen tegenspraak dulden, niet kunnen luisteren en weigeren om de situatie vanuit een andere invalshoek te bekijken.
Het moet altijd van twee kanten komen. Het meest ideale profiel voor een sociaal onderhandelaar is gewoon een fatsoenlijke persoon die kan luisteren, leren, delen, meningsverschillen kan respecteren en wil zoeken naar een oplossing waar alle partijen zich in kunnen vinden. Een persoon met gevoel voor urgentie, aangezien de onderwerpen op tafel meestal snelle actie vereisen. I nteressant genoeg is dat de omschrijving voor zowel de werknemers- als managementvertegenwoordigers aan tafel. Er is geen onderscheid tussen de partijen wat de vereiste persoonlijke kenmerken betreft.
Als je een dergelijke onderhandeling goed wil voorbereiden, stel jezelf dan de vraag wat je zou doen als je in de schoenen van de andere partij stond. Hoe moeilijk het ook wordt, blijf altijd kalm, gefocust en houd de deur altijd open. Als je op die manier te werk gaat, zul je sneller tot beslissingen en overeenkomsten komen. Het gaat er niet om de andere partij zo veel mogelijk onder druk te zetten door bijvoorbeeld de pers erbij te halen of de dienstverlening aan de klanten stop te zetten – tactieken die vakbonden vaak gebruiken. Of om vooraf bepaalde acties door te drukken met de uitleg dat er geen alternatief is.
door Katrien Decroos | jun 8, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Risico - Crisis, Strategie, Transformatie
Gebruik de verborgen performantie in uw bedrijf.
Stimuleer nu al het herstel.
Na maanden van moeilijke inperking en ondanks vaak alarmerende voorspellingen zijn de meeste Belgische bedrijven niet ‘aan het eind van hun Latijn’. Maar laten we duidelijk zijn: de kritieke fase komt er nu aan. In de meeste gevallen zullen de structuren moeten worden gereorganiseerd om de kosten te beheersen. Maar dat zal niet genoeg zijn.
De ‘winnende’ bedrijven van morgen moeten ook naar de middellange en lange termijn kijken. Het transformeren van een bedrijf heeft weinig zin als het wordt gemanaged met pre-crisis concepten. Een voorbeeld: de vrijheid die werknemers door ‘gedwongen’ telewerken krijgen, zal niet verdwijnen als de situatie weer normaal wordt. Het klassieke hiërarchische concept zal worden omgedraaid.
Het is dus tijd om uw structuren, werkwijzen en interne samenwerking grondig te heroverwegen, parallel aan alles wat u momenteel doet om terug te keren naar de normale gang van zaken.
Wist u dat uw bedrijf een verborgen bron van economische en menselijke middelen heeft die u kunnen helpen de transformatie te bewerkstelligen? Een echt performantie-reservoir dat nu perfect kan worden gemobiliseerd om het economisch herstel te activeren en uit de crisis te komen?
Verborgen performanties mobiliseren is binnen het bereik van elk bedrijf.
Laten we beginnen met het voor de hand liggende… vaak vergeten principe in de afgelopen jaren. Het performantie niveau van uw organisatie is sterk gekoppeld aan het vermogen om een duurzame samenwerking tussen medewerkers, teams, hiërarchische niveaus, operationele en functionele eenheden in stand te houden.
Door een juiste interactie ontwikkelt en verkoopt de ‘menselijke’ organisatie de producten en diensten die haar in leven houden. Maar omdat niets perfect is in deze veranderende wereld, veroorzaken sommige interacties problemen die ‘gereguleerd’ moeten worden. Deze regeling leidt tot verlies van tijd, energie, financiële en menselijke middelen die beter zouden aangewend worden om uw organisatie te helpen bij het (her)ontwikkelen van de activiteiten.
Deze verliezen aan energie, menselijke en financiële middelen zijn talrijk. We geven een paar voorbeelden, maar kijk aan het eind van het artikel hoe uw bedrijf staat ten opzichte van een meer gedetailleerde lijst:
Vernietiging van de toegevoegde waarde als gevolg van een slechte synchronisatie van activiteiten
Financiële overbelasting door problematische operationele uitvoering
Overbetaling veroorzaakt door verschuivingen in functies door een gebrek aan delegatie
Tijd en middelen die nodig zijn voor het regelen van repetitieve of voorspelbare problemen
Overconsumptie van middelen door een gebrek aan beheer van activiteiten
Productie- en kwaliteitsverlies als gevolg van de geringe verantwoordingsplicht van de medewerkers
Implementatie van veranderingsprojecten die te traag zijn, over het budget gaan of niet aan de doelstellingen voldoen omdat de strategie niet in het hele bedrijf is doorgetrokken.
Meer dan 4.000 ‘disfuncties’ van dit type zijn geïdentificeerd in 45 jaar managementonderzoek in bedrijven en publieke organisaties. Ze worden ook wel verborgen kosten genoemd omdat ze niet in de balans of in de managementtools voorkomen. Ze hebben echter wel invloed op het eindresultaat.
Deze disfuncties leiden tot verlies van energie en middelen, maar ook tot frustratie en menselijke demotivatie. Ze ondermijnen de energie en de slagkracht van een bedrijf. Hun economische impact is berekend in enkele duizenden bedrijven .Deze echte ‘bron van extra performanties’ schommelt tussen 25.000 en 60.000 euro per werknemer per jaar, en dit op een recurrente basis.
Laten we een voorbeeld nemen: een bedrijf met 100 werknemers heeft een extra bron van economische performanties binnen handbereik, die tussen de 2,5 en 6 miljoen euro per jaar bedraagt. Middelen die kunnen worden gebruikt om de digitalisering te financieren, structuren te versterken, het concurrentievermogen te verbeteren, te investeren in innovatie, in opleiding, de investeringen die nodig zijn voor een succesvolle transformatie te verhogen, de winstgevendheid te ondersteunen.
Dus waar wachten we nog op om deze bestaande bijkomende middelen te benutten?
Er is een aanpak. Het plaatst de mens in het centrum van de economische performanties.
Hoewel modellen zoals Lean Manufacturing, Six Sigma en Kaizen hebben kunnen bijdragen aan de optimalisatie van bepaalde processen, voldoen ze niet langer aan de nieuwe behoeften die ontstaan door de impact van de pandemie op mentaliteiten, gedrag, werkmethoden en de nieuwe uitdagingen die worden aangegaan in een zeer groot aantal markten.
De toekomst behoort toe aan bedrijven die werkelijk menselijke en economische factoren in hun DNA hebben geïntegreerd. Een dergelijke benadering bestaat: ze wordt ‘socio-economisch’ genoemd.
Deze managementbenadering past zich toe op het ondersteunen van de groei door ook alle verborgen bronnen van de performanties voortdurend te waarderen. De extra middelen die door deze aanpak vrijkomen, worden gebruikt om het concurrentievermogen, de omzet, de kwaliteit van de producten en diensten, de innovatie, de groei, de aantrekkelijkheid van het werk… te versterken in overeenstemming met de strategische prioriteiten van elk bedrijf.
Waarom zouden we ons ontdoen van bronnen van extra performantie die alleen maar wachten om te worden benut om uit de crisis te komen?
De ervaring leert dat bedrijven tot 55% van de verborgen performanties, ongeacht hun omvang of activiteit, jaarlijks kunnen benutten. Op voorwaarde dat de elementen waaruit ze voortkomen duidelijk worden geïdentificeerd, nauwkeurig worden berekend, geanalyseerd op hun onderliggende oorzaak en worden ‘gerecycleerd’ tot performanties door middel van een gestructureerde managementmethode die alle belanghebbenden van het bedrijf mobiliseert.
Een socio-economische benadering geeft het management, de leidinggevenden en de werknemers de middelen en instrumenten om de middelen van het bedrijf op hun eigen verantwoordelijkheidsgebied effectief te beheren. De mens wordt niet langer beschouwd als een radertje in een grote machine die periodiek moet worden ‘geolied’, maar wordt een coproducent van toegevoegde waarde en een zelfcontroleur van zijn eigen management door storingen aan te pakken op een manier die door iedereen wordt gedeeld en in nauw overleg met zijn collega’s en leidinggevenden.
Deze benadering is noch een democratie, noch een concept van zelfbeheer. Integendeel, het brengt het management terug naar zijn essentiële missie: zorgen voor de medewerkers, zodat zij zich kunnen ontfermen over de machines, de interne en externe klanten. Met andere woorden, het brengt in de praktijk dat we in een bedrijf allemaal ‘verkopers’ of ‘producenten’ zijn.
Een zelf gefinancierde aanpak
Het is dus in het belang van uw bedrijf om zijn verborgen performantiepotentieel te mobiliseren om opnieuw in contact te komen met klanten en markten, zijn concurrentievermogen te verbeteren, zijn aantrekkelijkheid voor werknemers en zijn slagkracht te vergroten, zijn vermogen om te innoveren en om de concurrentie het hoofd te bieden te versterken met de aanwending van alle bestaande middelen.
De socio-economische aanpak is volledig zelf gefinancierd. De economische voordelen die op zeer korte termijn worden behaald, financieren grotendeels de relatief kleine investeringen in de opleiding van het management en in het toepassen van de methode. De ervaring leert dat zelffinanciering gemiddeld over een periode van 6 tot 8 maanden wordt bereikt, en heel vaak over een veel kortere periode.
Met deze zelf gefinancierde aanpak ligt een succesvolle uitweg uit de crisis op economisch niveau binnen het bereik van elk bedrijf. Doe de stap! Sluit aan bij de duizenden bedrijven die deze aanpak al hebben geïntegreerd in hun groei- en ontwikkelingsstrategie. V erborgen menselijke en economische middelen zijn binnen handbereik.
De socio-economische aanpak
De aanpak kan gestart worden als een proefproject in één of meerdere afdelingen of als een strategisch project voor een site, een fabriek, een bedrijf als geheel. Het biedt een grote flexibiliteit in de uitvoering ervan.
Daarom is de eerste stap in de uitvoering ervan het definiëren van het toepassingsgebied. Deze stap stelt het management in staat om de precieze verwachtingen en de verwachte vooruitgang te concretiseren en de reikwijdte van de interventie af te bakenen.
Tweede fase: opleiding/overleg van het management en het middenkader over de methode en de instrumenten van het socio-economisch beheer.
Parallel daaraan, worden horizontale en verticale diagnostieken uitgevoerd om de bronnen die verborgen kosten genereren in kaart te brengen. Hieruit worden acties gedefinieerd die via projectgroepen uitgewerkt worden om disfuncties om te zetten in economische en sociale performanties.
Er worden zes gebieden behandeld: arbeidsomstandigheden, werkorganisatie, tijdmanagement, communicatie-coördinatie-concertatie, geïntegreerde training en strategische implementatie.
Een specifieke en unieke software maakt het mogelijk om de bronnen van verborgen kosten per domein te classificeren en onthult de convergenties of meningsverschillen tussen management en leidinggevenden.
Er wordt ook een experten-advies geformuleerd met voorstellen voor de behandeling van de functionele storingen.
De disfuncties worden vervolgens aangepakt via projectgroepen en prioritaire actieplannen gedurende 6 maanden, waarbij werknemers op alle niveaus van het bedrijf worden gemobiliseerd.
De methode stelt elke medewerker in staat om de geboekte vooruitgang voortdurend te evalueren en zorgt ervoor dat de socio-economische kennis in de hele organisatie wordt doorgegeven, om zo duurzame resultaten te bereiken.
De eerste concrete resultaten kunnen binnen de eerste 2 tot 3 maanden worden verwacht, soms zelfs eerder.
De meeste bedrijven die het socio-economisch management hebben overgenomen, hebben het geleidelijk aan geïntegreerd in al hun structuren.
Dit laat toe om een dynamiek tot leven te brengen die er in slaagt om om de verborgen performanties continu om te zetten in economische vooruitgang. Wordt uw bedrijf ook geconfronteerd met dit soort problemen? Ze vormen een verborgen bron van performanties, klaar om gemobiliseerd te worden!!
Niet uitvoerige lijst. Tot op heden, na meer dan 45 jaar onderzoek, zijn er ongeveer 4000 disfuncties geïdentificeerd.
- Slecht overleg en coördinatie tussen mensen, teams en afdelingen: onderhoud van ‘silo’s’, verlies van flexibiliteit, omslachtige besluitvormingsprocessen, extra kosten van strategische implementatie.
- Ongeschikte werkomstandigheden: invloed op de concentratie, motivatie, productiviteit en kwaliteit van het verrichte werk, extra kosten voor de operationele uitvoering.
- Gebrekkige communicatie: gedeeltelijke informatie en gebrek aan feedback om de verandering te sturen, onvoldoende valorisatie van het aanwezige competentiepotentieel in het bedrijf, starre bedrijfscultuur, sterke weerstand tegen verandering.
- Zwak beheer van de arbeidstijd: terugkerend tijdverlies dat leidt tot overwerk, meerdere en onbeheerde vergaderingen, verlies van kwaliteit in de besluitvorming, verlies van tijd en efficiëntie in de strategische uitvoering.
- Fragmentatie van de arbeidstijd: frequente onderbrekingen als gevolg van een inefficiënte werkorganisatie, chronisch noodwerk met gevolgen voor de kwaliteit van het werk, van diensten en producten, productiviteitsverlies, kosten van overwerk.
- Gebrekkige of ongecoördineerde programmering van activiteiten: extra kosten door tijd- en energieverlies, overconsumptie van financiële en menselijke middelen.
- Hoog personeelsverloop: verlies aan efficiëntie, extra aanwervingskosten, negatieve impact op de uitvoering van de strategie.
- Hoog ziekteverzuim: extra kosten voor tijdelijk personeel.
- Gebrek aan veelzijdigheid in teams: ongeschiktheid van teams voor nieuwe en toekomstige behoeften, omslachtig en te hoge kosten voor strategische implementatie.
- Onvoldoende, slecht aangepaste of slecht gebruikte programmerings- en controle-instrumenten: gebrek aan ‘sturing’ van de teams door het ontbreken van geschikte indicatoren.
- Niet-geïntegreerde opleiding: moeilijkheden bij het ontwikkelen van vaardigheden, extra kosten voor opleiding die niet zijn aangepast aan de behoeften van het bedrijf.
- Gebrekkige implementatie van de strategie: het niet implementeren van de strategie op alle niveaus, het niet bereiken van de vereiste transformaties en de doelstellingen van de onderneming, chronische ondermaatse performanties van het management en het personeel in de strategische implementatie, in het bereiken van veranderingen.
Deze disfuncties hebben twee soorten impact:
Economische impact: lagere productiviteit, kwaliteitsproblemen, verlies van concurrentievermogen, hogere financieringskosten, verminderde capaciteit voor innovatie, slechte strategische uitvoering, hogere kosten, het niet bereiken van economische en financiële doelstellingen.
Menselijke impact: Onvoldoende mobilisatie van menselijk potentieel om verandering te bewerkstelligen en doelstellingen te bereiken, bedrijfscultuur bevroren door sterke weerstand tegen verandering, gebrek aan personeelsflexibiliteit, onderbenutting van talenten en vaardigheden, verhoogd ziekteverzuim en personeelsverloop, hogere kosten van strategische implementatie.
door Katrien Decroos | apr 6, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Transformatie
Op zoek naar verborgen potentieel in uw onderneming
Energieverliezen, elke onderneming heeft ze en onderschat de impact ervan omdat ze niet terug te vinden zijn in de financiële rapportering. Wie berekent namelijk de energieverliezen die te maken hebben met bijvoorbeeld het reguleren van slecht gemaakte afspraken, te weinig overleg tussen teams met dubbel werk als gevolg, gebrekkige of geen communicatie.
Wat zijn energieverliezen?
Wij noemen energieverliezen verborgen kosten, een remmende business factor waar te weinig aandacht aan gegeven wordt. Waarom?
De verborgen kosten zijn meestal het resultaat van gebrekkige menselijke interacties, onaangepaste organisatiestructuur, slecht functionerende processen, onduidelijke communicatie.
Wanneer management en medewerkers moeten mee evolueren met een veranderende realiteit, zal de druk opgevoerd worden om de doelstellingen te halen. Daarbij vergeet men dikwijls dat er weerstanden zijn die maken dat de verandering traag of niet wordt ingezet.
Aanboren van verborgen potentieel
Meer dan 40 jaar wetenschappelijk onderzoek (ISEOR, Lyon) toont aan dat als je deze weerstanden kan identificeren met de juiste analysetools en samen met management en medewerkers kan aanpakken, er een groot potentieel aan energie naar boven komt. Onderzoek en veldwerk geven aan dat men op een verborgen potentieel zit variërend tussen de EUR 20.000,- en EUR 60.000 per medewerker.
Bedrijven die verborgen kosten kunnen omzetten in positieve energie, zijn in staat om meer te doen en sneller te evolueren.
Een warme oproep
Een warme oproep aan het management. Kijk eens door een andere bril naar uw bedrijf, departement of team. Zijn er vandaag elementen die ervoor zorgen dat er energie verspild wordt, dat medewerkers gefrustreerd zijn omwille van scheefgetrokken situaties ? Maak met hen de analyse van wat de impact is op hun dagdagelijks werk, hun welzijn. Dit zal zich hoogstwaarschijnlijk vertalen in tijd die ze extra nodig hebben om alles gedaan te krijgen. In sommige gevallen leidt het tot demotivatie, onverschilligheid en zelfs afwezigheid.
Verborgen kosten kunnen met de juiste aanpak tot 50% gerecycleerd worden. Een bron van energie die een echte change maker kan zijn voor jouw organisatie.
door Ludo Goethals | sep 6, 2019 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie, Transformatie
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Een verraderlijk virus verlamt heel wat bedrijven en verhindert hen om hun prestatie- en groeipotentieel volledig te benutten. De naam van dat virus? TFW, of voluit ‘Taylorisme-Fayolisme-Weberisme’
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Het TFW-virus veroorzaakt een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. De economische waarde die het vernietigt kon dankzij 40 jaar managementonderzoek worden gemeten e n schommelt tussen 30.000 en 60.000 euro per voltijdse equivalent per jaar.
Het is een waardevolle bron van menselijke energie en economische toegevoegde waarde die elk bedrijf binnen handbereik heeft en kan aanboren om zijn concurrentievermogen te verbeteren, flexibeler te worden, beter te innoveren, de omzet te vergroten, sneller te groeien, meer winst te maken, enz.
Een revolutie aan de oorsprong
In de 19de eeuw ondergaat de overwegend agrarische en ambachtelijke samenleving een ingrijpende omwenteling: de industriële revolutie.
Het is op dat historische moment dat de zoektocht naar efficiëntie en doeltreffendheid begint. Hoe kunnen we de productie zo goed mogelijk organiseren? Drie vooraanstaande figuren domineren de stromingen die zich bezighouden met de organisatie van bedrijven.
De eerste: F.W. Taylor
De Amerikaan Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, pleit voor een wetenschappelijke benadering van de organisatie van het werk. Hij stelt voor om het werk op te splitsen in zeer gespecialiseerde taken, zodat iedereen zo doeltreffend mogelijk kan werken. Onder zijn impuls wordt hyperspecialisatie geïntroduceerd binnen het bedrijf.
Bovendien deelt hij elke organisatie op in twee categorieën: de ‘denkers’ en de ‘doeners’. Hij is van mening dat door het werk op die manier te organiseren, er een grote mate van efficiëntie ontstaat. Een groot aantal bedrijven laat zich door deze eerste vormen van bandwerk inspireren, waaronder Henri Ford in de Verenigde Staten.
Tweede figuur: Henri Fayol
De tweede opvallende persoonlijkheid uit deze periode is de Fransman Henri Fayol. Hij is een van de eersten die managementconcepten binnen bedrijven wil rationaliseren en formaliseren.
Hij brengt verschillende taken samen in ‘operationele groepen’, afhankelijk van de technische, commerciële, financiële, administratieve, … aard ervan. Hij beschrijft de inhoud van elke functie, maar slaat geen acht op de menselijke aspecten die voor de functie relevant zijn.
Voor Fayol bestaat een functie zodra ze op papier is beschreven. Het ideale bedrijf is een keurig organigram met duidelijk omlijnde functies die allemaal een specifieke plaats hebben.
Zijn benadering impliceert een ontpersoonlijking van de functie. Fayol hecht weinig belang aan de menselijke factor en aan de persoon die de functie vervult. Op die manier ontstaan organisaties waarin menselijke capaciteiten amper worden benut en die op lange termijn ondermaats presteren. Door de strikte functiebeschrijving kan iedereen zich immers achter zijn eigen muren verschuilen.
Derde figuur: Max Weber
De derde persoonlijkheid die tijdens de industriële revolutie de denkstromen domineert, is een Duitser. Zijn naam: Max Weber. Hij is zowel econoom als socioloog. Zijn versie van het ideale bedrijf komt neer op wat later ‘bureaucratie’ wordt genoemd.
Voor Weber is het belangrijk dat er strikte regels gelden om het werk te organiseren en waar iedereen zich aan moet houden. Het bevel voeren en controleren,daar komt het op neer. Het belangrijkste principe van deze benadering is de ondergeschiktheid. Iedereen kent zijn plaats en luistert naar de ‘bevelen’ die van hogerhand komen. Het is het bewind van de ‘paraplu’, met een verlies van verantwoordelijkheid als gevolg.
Geboorte van een virus
Jaren gaan voorbij, de mens evolueert, markten mondialiseren, nieuwe technologieën worden ontwikkeld en tal van organisatiemodellen volgen elkaar op, telkens op zoek naar de optimale oplossing In het nieuwste model moet alles ‘lean’ zijn.
In de wereld van vandaag, die wordt gekenmerkt door een immense technologische vooruitgang, een explosie van informatie en onderwijs van de bovenste plank, zou je verwachten dat concepten uit de 19de eeuw, zoals hyperspecialisatie, ontpersoonlijking van de functie en ondergeschiktheid, niet meer zouden bestaan of op zijn minst een evolutie zouden hebben doorgemaakt.
Helaas is dat niet het geval… Principes die golden aan het einde van de 19de eeuw leven nog steeds voort in onze zgn. ‘moderne’ managementmethodes. Alleen, ze hebben de vorm aangenomen van een virus. Het TFW-virus.
Besmette organisaties
Hoe herken je het TFW-virus?
Het TFW-virus is overal. En het is een verraderlijk virus, want we zijn eraan gewend geraakt. Erger nog, het ligt soms aan de basis van nieuwe organisatiemodellen. Hoe herken je het? Hoe herken je het? De onderstaande symptomen zijn terug te vinden bij bedrijven die met het virus zijn besmet.
We komen nog vaak bedrijven tegen waarvan de afdelingen zich als silo’s gedragen. Het gebrek aan overleg en samenwerking over de afdelingen heen leidt tot sclerose of verstarring. Dat uit zich in moeilijkheden bij de uitvoering van de strategie, actie- en verbeteringsplannen. Het is een overblijfsel van het Taylorisme dat het bedrijf beetje bij beetje van binnenuit ondermijnt.
De ontpersoonlijking van de functie leidt tot werkposten die weinig ruimte laten voor professionele en menselijke aspecten. Het werkt absenteïsme in de hand, veroorzaakt een steeds verontrustender aantal burn-outs en resulteert in een hoger dan gemiddelde personeelsverloop.
Dit principe van Fayol is als ultiem prototype terug te vinden in de matrixorganisatie. An ideal organization on paper that in practice forces managers to become professional schizophrenics whose performance – they are the first to admit it – is arbitrary.
Webers ondergeschiktheid is nog steeds sterk aanwezig in soms onopvallende vormen. Ze is funest voor het engagement van het personeel bij het doorvoeren van verbeteringen, veranderingen en aanpassingen. De medewerkers verwachten bevelen en voelen weinig of geen verantwoordelijkheid voor de problemen die zich voordoen. Samen met het middle management begrijpen ze de strategie niet en dus passen ze die ook niet toe.
Ze voelen zich immers niet betrokken.
Wat zijn de symptomen van het TFW-virus? De lijst van symptomen die aantonen dat een bedrijf besmet is met het TFW-virus is lang… We geven enkele voorbeelden:
- Medewerkers klagen aanhoudend over een gebrek aan algemene communicatie binnen het bedrijf, maar er verandert niets.
- Herhaalde tekortkomingen in de productiekwaliteit waar de arbeiders zich nauwelijks iets van aantrekken.
- Suboptimale productiviteit zonder dat men precies weet hoe dat komt.
- Het streven naar ‘lean’ leidt tot spanningen en algemene demotivatie.
- Sociale relaties verslechteren zonder aanwijsbare reden.
- IHet doorvoeren van veranderingen verloopt traag, moeizaam en vraagt te veel energie.
- De klant is een begrip dat de medewerkers amper bezighoudt; ze doen hun werk omdat ze daarvoor worden betaald.
Deze symptomen houden allemaal verband met een of andere vorm van hyperspecialisatie, ondergeschiktheid en ontpersoonlijking, waardoor medewerkers afhaken of geen engagement (meer) vertonen.
Wat zijn de gevolgen?
Het TFW-virus veroorzaakt functionele storingen die leiden tot een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. Die storingen leiden tot verborgen kosten. Ze wegen op de resultaten en op de medewerkers. Maar omdat ze niet worden gemeten, wordt er ook geen rekening mee gehouden.
Behalve de impact op de economische resultaten, brengt het TFW-virus ook sociale kosten met zich mee. Verlies van engagement, demotivatie, stress, burn-out, absenteïsme, weerstand tegen verandering en problemen om nieuwe medewerkers aan te werven zijn daar enkele voorbeelden van.
Het virus veroorzaakt verstarde, hyper gecontroleerde of oneindig complexe en onleefbare organisatiestructuren. Het vergenoegt zich met een managementmethode met sterk bewaakte ‘machten’ en invloeden die niet altijd verborgen zijn. Het leidt tot openlijke of – verraderlijker nog – verborgen conflictsituaties en houdt deze in stand. Het manifesteert zich in alle gelederen en in het volledige raderwerk van het bedrijf. En het maakt slachtoffers.
Maar er is een behandeling. gement) Die ligt binnen handbereik van elk bedrijf, ongeacht de omvang ervan.
De eerste vereiste is weten wie de macht heeft binnen een organisatie.
De formele macht is ongetwijfeld in handen van het management. Het kan regels voorschrijven en medewerkers ontslaan.
Maar de reële macht is in handen van de medewerkers, zij die ‘weten’ en ‘doen’. Het zijn zij die uiteindelijk het lot van het bedrijf bepalen door de mate waarin ze de doelstellingen van het bedrijf echt willen verwezenlijken. Het is die macht die vaak verborgen blijft voor het management. Daarom is het noodzakelijk om de relaties opnieuw persoonlijkerte maken, regelmatig persoonlijke contactmomenten te organiseren en elke medewerker een ruimte van verantwoordelijkheid te geven die hij/zij zelf kan invullen met zijn/haar eigen talenten en kennis.
De tweede vereiste is dat een nieuwe invulling wordt gegeven aan het begrip ‘moderne’ manager.
Eigenlijk is het simpel: bekommer u om uw medewerkers en zij zullen zich bekommeren om de producten, diensten en klanten.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien in de zgn. moderne managementmodellen, is het middle management. Toch is het de meest doeltreffende strategische schakel om vooruitgang te maken. Maar het middle management wordt dikwijls verwaarloosd en niet betrokken bij strategische besprekingen. Het bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Het moet de bevelen uitvoeren die van hogerhand komen en wordt vaak niet gewaardeerd door de top van het bedrijf. Iedereen weet het. Iedereen zegt het. Maar wat doen we om dat te veranderen?
Derde vereiste, functionele storingen systematisch aanpakken. De derde vereiste bestaat erin systematisch de functionele storingen als gevolg van het TFW-virus op te sporen en de medewerkers daarbij te betrekken. Er bestaat een vorm van diagnostiek* die deze stoornissen zichtbaar maakt en hun impact op het bedrijf berekent. Zo krijgen verbeteringsoplossingen een concreter, doeltreffender en duurzamer karakter. Het doel is hier om de menselijke factor te verzoenen met de economische resultaten.
Door het TFW-virus in het nauw te drijven, wordt het weefsel versterkt, de bloedcirculatie verbeterd, worden de spieren van de organisatie op spanning gebracht en wordt de organisatie een atleet die beter dan wie ook in staat is om de uitdagingen van een wereld in volle beweging aan te pakken.
*SEAM-aanpak (Socio-Economic Approach to Management)
Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?
