Terugkijkend op een paar decennia van wereldwijde en lokale Belgische human resources en het bedrijfsleven realiseer ik me dat er een dwingende behoefte is aan een nieuw werkwoord om te beschrijven hoe je het meest effectief met elkaar kunt omgaan, om samen te werken, om samen verder te gaan, om te onderhandelen met anderen en om een constructief resultaat te krijgen. Dit werkwoord zou zoveel kunnen toevoegen om ons te helpen begrijpen wat er fout gaat in het geval dat onze discussie, onze collectieve inspanning, onze onderhandeling, onze energie om ergens te komen ons niet naar het gewenste resultaat leidt. Het zou ook meer succesvolle individuen, teams en organisaties ontwikkelen.
Omdat ik gefascineerd ben door het halen van resultaten door mensen en voor mensen vond ik het nuttig om een nieuw werkwoord uit te vinden om dat te omschrijven. Dit werkwoord is ‘To People’, ‘Te mensen’ of vrijer vertaald ‘door mensen voor mensen’. Dus als je denkt dat ‘dit niet werkt’, ‘we gaan niet de goede kant op’, vraag jezelf dan af, vraag je team: ‘Ben ik, zijn we echt bezig om als mensen voor mensen te werken?
Vaardigheid, competentie, natuurlijk talent, organisatievermogen.
Voor de mensen is dat alles. Het is de kunst om samen verder te gaan zonder het noodzakelijkerwijs eens te zijn met de partij waarmee je je beweegt, het gaat om het creëren van een gemeenschappelijk doel en om de moed om te onderkennen dat we onderling afhankelijk zijn. Het gaat om beweging en bewegen om stilstand of achteruitgang te voorkomen. Het gaat om het begrijpen van het referentiekader van wie aan de andere kant zit en niet bang zijn om het te proberen.
De wereld van vandaag is meer scheidend dan verenigend.
Er is een grote behoefte om als mensen voor mensen te werken in de wereld van vandaag. Ik zou meerdere voorbeelden kunnen geven, wereldwijd, regionaal en lokaal, op organisatie-, afdelings- en teamniveau, waar de betrokken individuen niet in staat zijn om vooruit te komen, niet in staat zijn om dingen te laten gebeuren of om vooruitgang te boeken. Aangezien mijn expertise in principe in een zakelijke omgeving ligt, zal ik me richten op zakelijke voorbeelden, hoewel dit fenomeen zichtbaar is in alle delen van de samenleving en op alle niveaus.
Strategie en uitvoering
Het klassieke voorbeeld dat ik vele malen heb gezien in mijn personeelscarrière is de heldere personeelsprofessional die grote strategische plannen ontwikkelt, fantastische PowerPoints en helaas wordt geen van deze punten gebruikt door de bedrijfsleider die de persoon ondersteunt. Dit is niet exclusief voor human resources, het bestaat ook in andere functies zoals communicatie, marketing, of engineering het ontwikkelen van een geweldig product dat de verkoop niet kan, of niet bereid is om te verkopen, of de productie niet in staat is om te produceren tegen de juiste kosten.
Soms vergeet een individu, een team of zelfs een hele functie in een organisatie de reden waarom ze bestaan. In plaats van een specifieke bedrijfsbehoefte te bevredigen met een concrete aanpak, worden intellectuele retoriek en 30000 voet hoge plannen ontwikkeld, gedachten, ideeën en acties die nooit worden toegepast en eindigen op het kerkhof van briljante maar ongebruikte ideeën en dit alles omdat ze niet goed “mensen” met hun bedrijf.
Management en sociale partners
Een ander veelvoorkomend voorbeeld is de onproductieve manier waarop het management en de sociale partners met elkaar omgaan. Bedrijfsleiders en vertegenwoordigers van vakbonden of ondernemingsraden wijken af van het standpunt dat de ander het bij het verkeerde eind moet hebben of het niet krijgt. Niet bepaald een goed uitgangspunt en een verspilling van energie, middelen en veel frustratie aan beide kanten.
Als partijen aan tafel dingen gaan doen die gewoon in hun eigen agenda passen, kunnen ze niet bewegen, doen ze het tegenovergestelde en graven ze zich in. Korte termijn oplossingen worden gevonden om de directe crisis te deblokkeren en lange termijn problemen blijven bestaan.
Deze twee voorbeelden illustreren dat het creëren van intellectuele retoriek zonder betekenis nutteloos en duur is en dat disfunctionele sociale relaties een aanslag vormen op de middelen van het bedrijf. Dit alles omdat de betrokkenen niet genoeg “mensen”, ze zijn vergeten hoe belangrijk het is om samen verder te gaan met respect voor verschillende meningen en stijlen.
Hoe kunnen we samen verdergaan zonder dat we het over alles eens zijn?
De succescriteria om goed “te mensen” kunnen als volgt worden beschreven:
1) Heb een sterk verlangen om dingen te laten gebeuren.
2) Wees moedig genoeg om alles op tafel te leggen en vermijd ‘a prioris’.
3) Vermijd dogmatisch en exclusief te zijn.
4) Doe een bewuste poging om het referentiekader van de andere partij te begrijpen.
5) Focus op de kans en niet op wat er mis kan gaan of wat gevaarlijk is.
6) Wees ervan overtuigd dat informatie geen macht is. Wat je met de informatie doet is de sleutel.
7) Denk niet dat je alles wat er aan de hand is leuk moet vinden, wees gewoon bereid om te proberen, om te experimenteren, om je angst even te vergeten en je te engageren.
Het beheren van ego’s.
Als je goed wil “mensen”, moet je ook de rol van het ego in de discussie begrijpen. Er is niets mis met het hebben van een sterk ego zolang je het maar aankan en zolang het niet met je wegloopt. Ik heb in mijn carrière zoveel mensen gezien, meer naarmate ze hogerop kwamen, die de basisredenen van hun bestaan in de organisatie vergeten. Ze vergeten dat het bedrijf en de klant in het middelpunt staan en beginnen te werken in een vacuüm. Leiders of individuen die er wel in slagen om hun ego te managen, begrijpen goed wat anderen echt nodig hebben. Door hun ego niet te beheersen, slagen leiders er niet in om te reageren op operationele behoeften en missen ze de kans om een verschil te maken. Ze zijn niet in staat om mensen op de juiste manier te begeleiden, ze voeden hun organisatie niet, ze voeden alleen hun ego en uiteindelijk beheren ze de gevolgen van ineffectieve beslissingen versus het vormgeven van de toekomst.
Contact houden met alle belanghebbenden, inclusief uw sociale partners.
In deze turbulente Covid-dagen staan veel bedrijven voor grote economische uitdagingen en zullen ze zich moeten aanpassen aan de nieuwe realiteit. Correct “mensen” wanneer je moet herstructureren, betekent:
- Het creëren van een omgeving waarin beide partijen zich inzetten om goed “te mensen”
- Bepalen wat in het belang is van alle belanghebbenden
- Vermijden on “non-negotiables” op tafel te gooien in de gesprekken
- Zich niet verstoppen achter wetten of bemiddelaars
- Niet verlegen om informatie te delen
- Bepalen waar je van afhankelijk bent en welk gemeenschappelijk doel je hebt
Bij het aangaan van de onderhandelingen verrast de ene partij vaak de andere met financiële gegevens die de andere partij niet inkoopt. Om goed te “mensen” wisselen partijen hun cijfers uit vooraleer de onderhandelingen plaatsvinden, zodat ze worden begrepen, zodat ze bij aanvang van de onderhandelingen elkaars standpunt kennen en op zoek kunnen gaan naar een gemeenschappelijke basis om oplossingen te vinden zonder dat ze urenlang alleen maar de gegevens hoeven aan te vechten.
Om goed te “mensen”
Dit gaat in beide richtingen. Als je echt goed wil ‘mensen’, dan lukt het wel, zo niet, dan creëer je een verlies van energie en besluit je bewust om stil te staan of achteruit te gaan, of je het nu leuk vindt of niet, of je het je nu realiseert of niet.
Te ‘mensen’ is een kunst, een vaardigheid, een vermogen dat sommigen lijken te zijn vergeten. Goed met mekaar omgaan is gratis. Men krijgt snel fantastische resultaten, bouwt waarde voor het bedrijf en de teamleden en als je eenmaal de smaak te pakken hebt, is de sky de limit.