Reprendre le contrôle des syndicats, Usine chimique, Anvers, 250 collaborateurs.
- Climat social tendu et crises sociales à répétition ont totalement « pourri » l’ambiance de travail
- Les problèmes internes récurrents démotivent les collaborateurs
- L’absentéisme augmente mois après mois
- La crise limite sensiblement les budgets d’investissement
- L’usine doit toutefois être gérée plus efficacement pour rester compétitive
- Le défi : montrer aux collaborateurs, mais aussi au management, qu’ils peuvent eux-mêmes changer/améliorer beaucoup de choses
- Le management doit reprendre l’usine en mains pour éviter une restructuration
ANALYSE
Séances d’écoute à tous les niveaux (en individuel) et en groupe pour les équipes pour approfondir un certain nombre de problèmes soulevés par une récente enquête de SD Works
Points d’action formulés sur les thèmes suivants:
1. Créer une confiance durable entre direction/management/ collaborateurs
2. Leadership insuffisamment tourné vers l’avenir N-1, N-2, N-3
3. Meilleure gestion du temps productif avec amélioration de l’efficacité opérationnelle
4. Communication à améliorer dans toute l’usine
5. Développement d’une stratégie inspirante et démultipliée dans toute l’usine
6. Nouveau dialogue avec le partenaire social : tourner la page du passé
APPROCHE
- Plan par étapes sur 3 ans
- Année 1: priorité sur le renforcement de la confiance en valorisant les N-3
- Structure organisationnelle redessinée et responsabilités clairement définies
- Initiative pour lancer des communications mensuelles fixes
- Concertation mensuelle direction/N-3 lancée pour prendre le pouls de la situation et pouvoir anticiper davantage
- Approche de l’absentéisme avec une politique claire Pannes récurrentes avec impact important sur le budget enfin traitées ce qui libère les moyens existants pour investir
RESULTATS
- Après six mois, les premiers signes d’une « pacification » au niveau social ont pu être observés.
- Toute une série de problèmes auparavant glissés sous le tapis ou tus sont pris à bras-le-corps.
- Beaucoup d’actions ont conduit à des « quick wins » en matière de réduction des coûts et ont laissé plus de place pour des investissements devant améliorer la compétitivité.
- Plusieurs problèmes de management défaillant ont été résolus définitivement
- Pour la première fois en 30 ans, un arrêt de production triennal a été effectué à temps et dans les limites du budget
- L’usine a appris qu’il existait une très grande valeur ajoutée intrinsèque pour rester compétitive