door Katrien Decroos | apr 6, 2020 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Transformatie
Op zoek naar verborgen potentieel in uw onderneming
Energieverliezen, elke onderneming heeft ze en onderschat de impact ervan omdat ze niet terug te vinden zijn in de financiële rapportering. Wie berekent namelijk de energieverliezen die te maken hebben met bijvoorbeeld het reguleren van slecht gemaakte afspraken, te weinig overleg tussen teams met dubbel werk als gevolg, gebrekkige of geen communicatie.
Wat zijn energieverliezen?
Wij noemen energieverliezen verborgen kosten, een remmende business factor waar te weinig aandacht aan gegeven wordt. Waarom?
De verborgen kosten zijn meestal het resultaat van gebrekkige menselijke interacties, onaangepaste organisatiestructuur, slecht functionerende processen, onduidelijke communicatie.
Wanneer management en medewerkers moeten mee evolueren met een veranderende realiteit, zal de druk opgevoerd worden om de doelstellingen te halen. Daarbij vergeet men dikwijls dat er weerstanden zijn die maken dat de verandering traag of niet wordt ingezet.
Aanboren van verborgen potentieel
Meer dan 40 jaar wetenschappelijk onderzoek (ISEOR, Lyon) toont aan dat als je deze weerstanden kan identificeren met de juiste analysetools en samen met management en medewerkers kan aanpakken, er een groot potentieel aan energie naar boven komt. Onderzoek en veldwerk geven aan dat men op een verborgen potentieel zit variërend tussen de EUR 20.000,- en EUR 60.000 per medewerker.
Bedrijven die verborgen kosten kunnen omzetten in positieve energie, zijn in staat om meer te doen en sneller te evolueren.
Een warme oproep
Een warme oproep aan het management. Kijk eens door een andere bril naar uw bedrijf, departement of team. Zijn er vandaag elementen die ervoor zorgen dat er energie verspild wordt, dat medewerkers gefrustreerd zijn omwille van scheefgetrokken situaties ? Maak met hen de analyse van wat de impact is op hun dagdagelijks werk, hun welzijn. Dit zal zich hoogstwaarschijnlijk vertalen in tijd die ze extra nodig hebben om alles gedaan te krijgen. In sommige gevallen leidt het tot demotivatie, onverschilligheid en zelfs afwezigheid.
Verborgen kosten kunnen met de juiste aanpak tot 50% gerecycleerd worden. Een bron van energie die een echte change maker kan zijn voor jouw organisatie.
door Ludo Goethals | apr 1, 2020 | Alle, communicatie, Transformatie
Europese integratie van 2 bedrijven verloopt vlot door in te zetten op voorbereiding en versterken van het management.
Een fusie of acquisitie is dikwijls de aanleiding om een grondige integratieoefening door te voeren van de departementen en over verschillenden landen heen. Ook bij deze overname volg na Amerika een integratie op Europees niveau. Dit ging gepaard met een verhuis van het Europees hoofdkantoor naar een ander Europees land en een herstructurering in 6 supportdiensten. Bij de briefing bleek dat er 12 landen betrokken waren, waarbij het cruciaal was dat er een éénduidige communicatie kwam en dat de verschillende wettelijke verplichtingen in de betrokken landen strikt gevolgd werden.
Als expert in het begeleiden van herstructureringen op vlak van communicatiestrategie en -aanpak, ging Square Circle aan de slag om deze Europese integratieoefening te begeleiden en een plan van aanpak op te maken voor de communicatie, sociale relaties, people-, change- en crisis management.
In deze case study geven we een beknopt inzicht in onze aanpak.
Stap 1 : Communicatie : aan internationaal naar multilokaal.
De uitdaging bestaat erin om het management dat verantwoordelijk is voor het project EN het lokale management op éénzelfde lijn te krijgen. Het projectteam heeft immers de integratie als doel voor ogen, maar het lokale management is de motor om de veranderingen met de medewerkers door te voeren en ook de bewaker van de bestaande sociale relaties.
Een aantal goed geleide messaging sessies met het integratieteam zorgt voor een rijke input waarop het communicatieplatform kan uitgewerkt worden. Dit verhaal gaat verder dan de pure business case en moet de stakeholders een duidelijk beeld geven van wat staat er te gebeuren de integratie.
Daarna zorgen een aantal werksessies met de verschillende lokale verantwoordelijken ervoor dat het verhaal volledig afgetoetst kan worden met de lokale realiteit. Het betrekken van de HR managers van de verschillende landen is cruciaal om de communicatie zo helder mogelijk te hebben voor de lokale medewerkers en de sociale partners.
Stap 2 : Masterplan Road Map : alle neuzen in dezelfde richting.
Ondertussen wordt het ook duidelijk dat een goede roadmap cruciaal is in de voorbereiding en opvolging van de integratieaankondiging. Op basis van de verkregen informatie tijdens de werksessies en gesprekken met projectmanagers en juridische verantwoordelijken, wordt een gedetailleerde master roadmap opgemaakt. Deze Square Circle tool bundelt 20 jaar ervaring met meer dan 200 herstructureringen en brengt alle aspecten van de integratieaankondiging in kaart: verantwoordelijkheden vastleggen, communicatietools bepalen in functie van de doelgroepen, identificeren van communicatoren, management opleidingen, belangrijke deadlines, wettelijke verplichtingen en vooral wat van wie wordt verwacht tegen wanneer.
Nadien betrekken we de lokale HR verantwoordelijken en begeleiden we hen om op basis van de master roadmap een lokale roadmap op te stellen. De wettelijke stappen in de verschillende landen worden hierin mee opgenomen zodat synchronisatie qua timing (ook tijdens onderhandelingen) en een gezamenlijke aanpak mogelijk is.
Door alles samen met de betrokken lokale managers zo veel mogelijk te concretiseren worden ze mee in het project getrokken en kunnen ze zich voorbereiden op wat van hen verwacht wordt. Uiteindelijk worden zij een belangrijke schakel in het welslagen van de integratieoefening. Met de roadmap wordt niets aan het toeval overgelaten.
Stap 3 : Management opleidingen : Omgaan onzekerheid en veranderingen
Tijdens de verschillende werksessies komt ook de noodzaak en de vraag naar ons toe om het management voor te bereiden op deze verandering. Immers, velen hebben dit nooit meegemaakt. Zo geven we over heel Europa een 20-tal trainingen in omgaan met veranderingen in moeilijke tijden. Daarin komt aan bod hoe de rol van communicator op te nemen, overtuigend communiceren en hoe met de media om te gaan. Een Social Crisis Masterclass wordt georganiseerd in 3 potentieel kritische landen, met als bedoeling zich voor te bereiden op een aantal moeilijke sociale scenario’s.
Resultaat : een sterker management na de integratie
Het grondige voortraject met het integratieteam en lokaal management heeft ertoe geleid dat iedereen sterk stond aan de aftrap. De aankondiging is volgens plan perfect uitgerold in de 12 landen. De sociale relaties hebben geen schade geleden doordat het management ingezet heeft op transparantie en vertrouwen. De informatie en consultaties met de sociale partners zijn vlot verlopen in alle landen waar deze procedures moesten gevolgd worden. Hierdoor werd de onzekerheid bij de medewerkers ook tot een minimum herleid.
De integratie is volgens plan verlopen met een management dat er sterker is uit gekomen.
door Ludo Goethals | nov 1, 2019 | Alle, communicatie, Transformatie
Het organiseren van een perfecte vergadering is als het plegen van een perfecte misdaad. Het gaat om de voorbereiding. Volg gewoon de regels en je zult voor altijd genieten van elke minuut van je vergaderingsleven!
De perfecte vergadering
Vergaderingen zijn een activiteit die de mensheid heeft uitgevonden als een manier om de relativiteitstheorie van Einstein direct te vertalen naar praktische voordelen voor elke manager, bij elk bedrijf. Omdat de tijd relatief is, is het belangrijkste voordeel van vergaderingen om managers te helpen lange werkdagen te overleven terwijl ze af en toe proberen problemen op te lossen. Maar dit laatste is absoluut geen vereiste. Als u de perfectie van uw vergaderingen wilt bereiken, moet u de volgende 7 regels in acht nemen.
1.Wanneer een vergadering houden?
Nou, dit is een domme vraag. Kijk naar je agenda voor de komende weken. Als je wat lege plekken vindt, vul ze dan gewoon in met vergaderverzoeken.
Gebruik je creativiteit om onderwerpen uit te vinden die irrelevant genoeg zijn om er zeker van te zijn dat je niet te veel energie hoeft te investeren in de voorbereiding ervan. Het is een plezier om te doen en een goede oefening in creativiteit, deze keer niet ‘out of the box’ maar ‘out of the agenda’..
Is je agenda al volgeboekt? Gelukkig maar, vergeet niet dat het merendeel van de geplande vergaderingen kwaliteitstijd zal creëren in je drukke weken om te werken aan je exploderende mailbox en om berichten van andere managers te beantwoorden op je mobiele telefoon. Je kan jou stress al voelen verdwijnen bij dit positieve vooruitzicht.
2. Wie moet je uitnodigen?
De vuistregel is: als je op het einde van de vergadering niet tot een beslissing wilt komen, nodig dan zoveel mogelijk mensen uit als je rond een tafel kan plaatsen. Je weet dat de meerderheid van de aanwezigen toch niet echt zal deelnemen, omdat ze hun mails en berichten moeten controleren. Dus, waarom zou je je zorgen maken over wie je moet uitnodigen? Een groot aantal deelnemers creëert een win-win situatie voor iedereen.
Merk op dat als je echt verder moet gaan met een project, je zou kunnen overwegen om met een paar mensen persoonlijk te praten in plaats van een andere collectieve vergadering in te plannen. Maar dit kan te efficiënt of storend zijn omdat het werkt.
3. Het organiseren van de vergadering, waar moet ik beginnen?
De eerste en meest kritische succesfactor is comfort. Ga voor grote tafels waar iedereen gemakkelijk zijn laptop en mobiele telefoon kan installeren met voldoende ruimte voor zijn waterflessen, wat papieren, een muis voor de ouderen, de vele kabels die nodig zijn om de laptops en telefoons in leven te houden en natuurlijk de vele soorten connectoren voor de beamer of de TV.
Vergeet niet dat we managers zijn van de 21e eeuw. Je kunt niet te veel stopcontacten hebben. Zij zijn de levensader voor zeer drukke mensen die nooit ophouden met hun hardware te knoeien om de vele gesprekken bij te houden die het dagelijkse leven van een bedrijf vormgeven. Plus, op deze manier vermijd je ook dat mensen UW stroomaansluiting loskoppelen.
Voor vergaderingen rond 11 uur ’s morgens moet je ook voldoende tafelruimte voorzien voor af en toe een banaan, appel, sinaasappel of lichte yoghurt inclusief mes, lepel en de plastic zak voor de schillen. En rond 14.00 uur is het verstandig om ruimte te bieden aan het vette broodje dat sommige deelnemers nu, in jouw vergadering proberen te eten, omdat ze net van een lunchtijd vergadering zijn gekomen die langer duurde dan gepland.
Sommige bedrijven voeren deze dagen ’topless meetings’ uit, waarbij een enorme lade alle laptops voor de vergadering verzamelt. Wees je ervan bewust dat veel mensen het niet aankunnen om langer dan 10 minuten van de elektronica weg te zijn. Vergelijk dat maar eens met een huisdier. Dus, om pre-traumatische stress of laattijdige depressie te vermijden, las veel pauzes in. Zulke maatregelen kunnen jouw reputatie als effectieve manager alleen maar vergroten.
4. Hoe lang moet een vergadering duren?
Wel, in tegenstelling tot wat veel managers denken, is het aantal slides geen goede indicator voor de tijd. Ja weet op voorhand dat je toch niet de tijd zal hebben om alle slides te doorlopen, ongeacht de duur van de vergadering.
Uit onderzoek blijkt dat gemiddeld genomen tijdens vergaderingen – of 99% van alle vergaderingen – de deelnemers na 5 tot 10 minuten niet meer echt luisteren. Dus, zoals je kan zien, maakt de lengte van jouw vergadering niet echt uit. Zolang iedereen plezier heeft in het gebruik van zijn of haar computer of mobiele telefoon, ben je veilig.
Houd er overigens rekening mee dat in veel bedrijven vergaderingen nooit op tijd beginnen en ook nooit op tijd eindigen. Raak dus niet in paniek als je mensen te laat ziet aankomen en vroeg in jouw vergadering ziet vertrekken. Het is niet zo dat ze niet geïnteresseerd zijn of een trein of vliegtuig moeten halen, nee, ze proberen gewoon hun agenda bij te houden, dit is business as usual.
5. En de slides?
Nou, in onze slide-economie wordt de gangbare praktijk een wet. Twee principes zijn de afgelopen drie decennia geldig gebleven. Het eerste principe is dat hoe meer slides je laat zien, hoe intelligenter je zult lijken. Het tweede principe is dat hoe complexer de slides zijn, hoe meer je kunt laten zien dat je publiek niet intelligent is. Snap je het? Het aantal en de complexiteit van de slides zijn verhoudingsgewijs gerelateerd aan het waargenomen IQ.
Om de complexiteit van de slides te bereiken, dien je ervoor te zorgen dat er zo min mogelijk witruimte op elke slide aanwezig is. Je kan de lege ruimte opvullen met woorden, of beter nog, met lange zinnen. Of je kan ze vullen met figuren, grafieken, foto’s, emojis, clip-art of cartoons. Zolang elke slide lijkt op een Picasso of de wiskundige formulering van het ontstekingsmechanisme van een atoombom, zal je zeker indruk maken op jouw publiek.
Trouwens, als je de slides presenteert – want dat is wat managers doen in plaats van hun slimme ideeën te presenteren – vergeet dan niet alle lange zinnen te lezen of alle figuren en grafieken van elke slide door te nemen, het liefst met jouw rug naar het publiek toe. Ze zullen het waarderen dat jouw lichaamstaal hen vertelt dat ze veilig verder kunnen werken aan hun mails omdat ze niet betrokken zijn bij jouw discussie.
6. Maakt lichaamstaal het verschil?
Aangezien je jouw presentatie al vanaf het begin hebt verknald door de slides te lezen en jouw rug naar het publiek te keren, zal jouw niet-verbale communicatie geen enkel verschil maken in de uitkomst van de vergadering.
Niet-verbale communicatie gaat over oogcontact, intonaties in de stem, het gebruik van je handen en je lichaam om het publiek te overtuigen. Het telt voor 50% van je overtuigingskracht.
Oogcontact? Waarvoor?
Je hebt gelijk. Kijk niet in de ogen van mensen als je met ze praat of een vraag stelt. Je zult ze niet alleen storen, je zult ze ook dwingen om een verstandig en intelligent antwoord te geven op een vraag waar ze niet echt om geven.
En de handen? Laat ze gewoon in je twee zakken zitten. Ja we weten het, je zult niet echt overtuigd lijken maar je zult geen moeite moeten doen om de beste manier te vinden om ze te verbergen.
Hetzelfde geldt voor je stem. Een monotone stem, zonder intonatie, geeft een geruststellend gevoel aan je publiek, vergelijkbaar met loungemuziek. Het is het signaal dat de verveling een veilige haven is voor het verder verwerken van de mailbox op verschillende momenten van de dag.
7. De vergadering afsluiten? Ga voor een gelukkige landing!
Natuurlijk kan je de vergadering altijd eindigen door te stoppen met praten.
Maar de beste manier is om heel snel door de 15 slides te gaan die je niet hebt kunnen laten zien, en je publiek te vertellen dat je tijdens de volgende vergadering daarop terugkomt. Dat is een geruststelling voor iedereen. Geen gezeur. We noemen dat een gelukkige landing.
Je tijd is om en je leeft nog? Nu, ga gewoon naar de volgende vergadering waar je je kunt ontspannen, werkend aan je honderd mails en berichten. Het leven kan toch fantastisch zijn!
De Take-away?
Onze statistieken laten zien dat managers gemiddeld 60% van hun tijd in vergaderingen doorbrengen en dat ze 40% van de vergaderingen die ze bijwonen, vrij nutteloos vinden. Dit betekent dat ze gemiddeld 1 dag per week kostbare tijd verliezen. Dit is 1 week per maand of 2,5 maand per jaar.
We hebben een techniek ontwikkeld die de overtuigingskracht van het management vergroot, de kwaliteit van de besluitvorming verbetert en managers helpt om die kostbare tijd terug te krijgen.
Het resultaat? Meer leiderschap met minder energieverspilling en een aangenamer professioneel leven.
Trouwens. Wat zou U doen met een extra 2,5 maand professionele vrije tijd? Denk erover na en stuur ons uw suggesties!
door Ludo Goethals | sep 6, 2019 | Alle, HR & Mensgerichte Oplossingen, Strategie, Transformatie
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Een verraderlijk virus verlamt heel wat bedrijven en verhindert hen om hun prestatie- en groeipotentieel volledig te benutten. De naam van dat virus? TFW, of voluit ‘Taylorisme-Fayolisme-Weberisme’
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!
Het TFW-virus veroorzaakt een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. De economische waarde die het vernietigt kon dankzij 40 jaar managementonderzoek worden gemeten e n schommelt tussen 30.000 en 60.000 euro per voltijdse equivalent per jaar.
Het is een waardevolle bron van menselijke energie en economische toegevoegde waarde die elk bedrijf binnen handbereik heeft en kan aanboren om zijn concurrentievermogen te verbeteren, flexibeler te worden, beter te innoveren, de omzet te vergroten, sneller te groeien, meer winst te maken, enz.
Een revolutie aan de oorsprong
In de 19de eeuw ondergaat de overwegend agrarische en ambachtelijke samenleving een ingrijpende omwenteling: de industriële revolutie.
Het is op dat historische moment dat de zoektocht naar efficiëntie en doeltreffendheid begint. Hoe kunnen we de productie zo goed mogelijk organiseren? Drie vooraanstaande figuren domineren de stromingen die zich bezighouden met de organisatie van bedrijven.
De eerste: F.W. Taylor
De Amerikaan Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, pleit voor een wetenschappelijke benadering van de organisatie van het werk. Hij stelt voor om het werk op te splitsen in zeer gespecialiseerde taken, zodat iedereen zo doeltreffend mogelijk kan werken. Onder zijn impuls wordt hyperspecialisatie geïntroduceerd binnen het bedrijf.
Bovendien deelt hij elke organisatie op in twee categorieën: de ‘denkers’ en de ‘doeners’. Hij is van mening dat door het werk op die manier te organiseren, er een grote mate van efficiëntie ontstaat. Een groot aantal bedrijven laat zich door deze eerste vormen van bandwerk inspireren, waaronder Henri Ford in de Verenigde Staten.
Tweede figuur: Henri Fayol
De tweede opvallende persoonlijkheid uit deze periode is de Fransman Henri Fayol. Hij is een van de eersten die managementconcepten binnen bedrijven wil rationaliseren en formaliseren.
Hij brengt verschillende taken samen in ‘operationele groepen’, afhankelijk van de technische, commerciële, financiële, administratieve, … aard ervan. Hij beschrijft de inhoud van elke functie, maar slaat geen acht op de menselijke aspecten die voor de functie relevant zijn.
Voor Fayol bestaat een functie zodra ze op papier is beschreven. Het ideale bedrijf is een keurig organigram met duidelijk omlijnde functies die allemaal een specifieke plaats hebben.
Zijn benadering impliceert een ontpersoonlijking van de functie. Fayol hecht weinig belang aan de menselijke factor en aan de persoon die de functie vervult. Op die manier ontstaan organisaties waarin menselijke capaciteiten amper worden benut en die op lange termijn ondermaats presteren. Door de strikte functiebeschrijving kan iedereen zich immers achter zijn eigen muren verschuilen.
Derde figuur: Max Weber
De derde persoonlijkheid die tijdens de industriële revolutie de denkstromen domineert, is een Duitser. Zijn naam: Max Weber. Hij is zowel econoom als socioloog. Zijn versie van het ideale bedrijf komt neer op wat later ‘bureaucratie’ wordt genoemd.
Voor Weber is het belangrijk dat er strikte regels gelden om het werk te organiseren en waar iedereen zich aan moet houden. Het bevel voeren en controleren,daar komt het op neer. Het belangrijkste principe van deze benadering is de ondergeschiktheid. Iedereen kent zijn plaats en luistert naar de ‘bevelen’ die van hogerhand komen. Het is het bewind van de ‘paraplu’, met een verlies van verantwoordelijkheid als gevolg.
Geboorte van een virus
Jaren gaan voorbij, de mens evolueert, markten mondialiseren, nieuwe technologieën worden ontwikkeld en tal van organisatiemodellen volgen elkaar op, telkens op zoek naar de optimale oplossing In het nieuwste model moet alles ‘lean’ zijn.
In de wereld van vandaag, die wordt gekenmerkt door een immense technologische vooruitgang, een explosie van informatie en onderwijs van de bovenste plank, zou je verwachten dat concepten uit de 19de eeuw, zoals hyperspecialisatie, ontpersoonlijking van de functie en ondergeschiktheid, niet meer zouden bestaan of op zijn minst een evolutie zouden hebben doorgemaakt.
Helaas is dat niet het geval… Principes die golden aan het einde van de 19de eeuw leven nog steeds voort in onze zgn. ‘moderne’ managementmethodes. Alleen, ze hebben de vorm aangenomen van een virus. Het TFW-virus.
Besmette organisaties
Hoe herken je het TFW-virus?
Het TFW-virus is overal. En het is een verraderlijk virus, want we zijn eraan gewend geraakt. Erger nog, het ligt soms aan de basis van nieuwe organisatiemodellen. Hoe herken je het? Hoe herken je het? De onderstaande symptomen zijn terug te vinden bij bedrijven die met het virus zijn besmet.
We komen nog vaak bedrijven tegen waarvan de afdelingen zich als silo’s gedragen. Het gebrek aan overleg en samenwerking over de afdelingen heen leidt tot sclerose of verstarring. Dat uit zich in moeilijkheden bij de uitvoering van de strategie, actie- en verbeteringsplannen. Het is een overblijfsel van het Taylorisme dat het bedrijf beetje bij beetje van binnenuit ondermijnt.
De ontpersoonlijking van de functie leidt tot werkposten die weinig ruimte laten voor professionele en menselijke aspecten. Het werkt absenteïsme in de hand, veroorzaakt een steeds verontrustender aantal burn-outs en resulteert in een hoger dan gemiddelde personeelsverloop.
Dit principe van Fayol is als ultiem prototype terug te vinden in de matrixorganisatie. An ideal organization on paper that in practice forces managers to become professional schizophrenics whose performance – they are the first to admit it – is arbitrary.
Webers ondergeschiktheid is nog steeds sterk aanwezig in soms onopvallende vormen. Ze is funest voor het engagement van het personeel bij het doorvoeren van verbeteringen, veranderingen en aanpassingen. De medewerkers verwachten bevelen en voelen weinig of geen verantwoordelijkheid voor de problemen die zich voordoen. Samen met het middle management begrijpen ze de strategie niet en dus passen ze die ook niet toe.
Ze voelen zich immers niet betrokken.
Wat zijn de symptomen van het TFW-virus? De lijst van symptomen die aantonen dat een bedrijf besmet is met het TFW-virus is lang… We geven enkele voorbeelden:
- Medewerkers klagen aanhoudend over een gebrek aan algemene communicatie binnen het bedrijf, maar er verandert niets.
- Herhaalde tekortkomingen in de productiekwaliteit waar de arbeiders zich nauwelijks iets van aantrekken.
- Suboptimale productiviteit zonder dat men precies weet hoe dat komt.
- Het streven naar ‘lean’ leidt tot spanningen en algemene demotivatie.
- Sociale relaties verslechteren zonder aanwijsbare reden.
- IHet doorvoeren van veranderingen verloopt traag, moeizaam en vraagt te veel energie.
- De klant is een begrip dat de medewerkers amper bezighoudt; ze doen hun werk omdat ze daarvoor worden betaald.
Deze symptomen houden allemaal verband met een of andere vorm van hyperspecialisatie, ondergeschiktheid en ontpersoonlijking, waardoor medewerkers afhaken of geen engagement (meer) vertonen.
Wat zijn de gevolgen?
Het TFW-virus veroorzaakt functionele storingen die leiden tot een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. Die storingen leiden tot verborgen kosten. Ze wegen op de resultaten en op de medewerkers. Maar omdat ze niet worden gemeten, wordt er ook geen rekening mee gehouden.
Behalve de impact op de economische resultaten, brengt het TFW-virus ook sociale kosten met zich mee. Verlies van engagement, demotivatie, stress, burn-out, absenteïsme, weerstand tegen verandering en problemen om nieuwe medewerkers aan te werven zijn daar enkele voorbeelden van.
Het virus veroorzaakt verstarde, hyper gecontroleerde of oneindig complexe en onleefbare organisatiestructuren. Het vergenoegt zich met een managementmethode met sterk bewaakte ‘machten’ en invloeden die niet altijd verborgen zijn. Het leidt tot openlijke of – verraderlijker nog – verborgen conflictsituaties en houdt deze in stand. Het manifesteert zich in alle gelederen en in het volledige raderwerk van het bedrijf. En het maakt slachtoffers.
Maar er is een behandeling. gement) Die ligt binnen handbereik van elk bedrijf, ongeacht de omvang ervan.
De eerste vereiste is weten wie de macht heeft binnen een organisatie.
De formele macht is ongetwijfeld in handen van het management. Het kan regels voorschrijven en medewerkers ontslaan.
Maar de reële macht is in handen van de medewerkers, zij die ‘weten’ en ‘doen’. Het zijn zij die uiteindelijk het lot van het bedrijf bepalen door de mate waarin ze de doelstellingen van het bedrijf echt willen verwezenlijken. Het is die macht die vaak verborgen blijft voor het management. Daarom is het noodzakelijk om de relaties opnieuw persoonlijkerte maken, regelmatig persoonlijke contactmomenten te organiseren en elke medewerker een ruimte van verantwoordelijkheid te geven die hij/zij zelf kan invullen met zijn/haar eigen talenten en kennis.
De tweede vereiste is dat een nieuwe invulling wordt gegeven aan het begrip ‘moderne’ manager.
Eigenlijk is het simpel: bekommer u om uw medewerkers en zij zullen zich bekommeren om de producten, diensten en klanten.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien in de zgn. moderne managementmodellen, is het middle management. Toch is het de meest doeltreffende strategische schakel om vooruitgang te maken. Maar het middle management wordt dikwijls verwaarloosd en niet betrokken bij strategische besprekingen. Het bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Het moet de bevelen uitvoeren die van hogerhand komen en wordt vaak niet gewaardeerd door de top van het bedrijf. Iedereen weet het. Iedereen zegt het. Maar wat doen we om dat te veranderen?
Derde vereiste, functionele storingen systematisch aanpakken. De derde vereiste bestaat erin systematisch de functionele storingen als gevolg van het TFW-virus op te sporen en de medewerkers daarbij te betrekken. Er bestaat een vorm van diagnostiek* die deze stoornissen zichtbaar maakt en hun impact op het bedrijf berekent. Zo krijgen verbeteringsoplossingen een concreter, doeltreffender en duurzamer karakter. Het doel is hier om de menselijke factor te verzoenen met de economische resultaten.
Door het TFW-virus in het nauw te drijven, wordt het weefsel versterkt, de bloedcirculatie verbeterd, worden de spieren van de organisatie op spanning gebracht en wordt de organisatie een atleet die beter dan wie ook in staat is om de uitdagingen van een wereld in volle beweging aan te pakken.
*SEAM-aanpak (Socio-Economic Approach to Management)
Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?
