Modernisation du dialogue social – des conflits vers une culture de concertation ​
Société de production, 1.400 collaborateurs, France

 

  • Conflits constants entre syndicats et employeur​
  • Impossibilité d’apporter des changements​
  • Conflits sociaux constants devant les tribunaux
  • Organisation lourdement déficitaire
  • ​ Le siège à l’étranger veut soit plus de rentabilité, soit fermer​
  • Dirigeants très frustrés ​
  • Les collaborateurs parlent ouvertement de l’absence de vision​
  • Enquête de satisfaction des collaborateurs​ <40 %

ANALYSE

  • Productivité moyenne d’un collaborateur à temps plein <5 h/jour​ ​
  • Les conseils d’entreprise, comités de sécurité durent très longtemps, sans la moindre contribution à une amélioration de la situation​ ​
  • 50 % d’accidents en plus que dans d’autres sociétés du groupe en raison du non-respect des directives​ du travail​
  • ​ Dirigeant invisible​ ​
  • Par le passé, uniquement échange d’informations strictement indispensables​ ​
  • Grand nombre de dossiers sans solution depuis des années​ ​
  • Mauvaise réputation auprès du tribunal

 

APPROCHE

  • Identification des activités non productives et analyse de la ​ « cause racine »​ ​
  • Exercices d’écoute à tous les niveaux et analyse des enquêtes de satisfaction des dernières années​ ​
  • Analyse de tous les cas passés au tribunal les dernières années pour identifier les causes​ ​
  • Identification des informations nécessaires pour les collaborateurs, le CE, le comité de sécurité et les dirigeants​ ​
  • Élaboration d’un plan de communication formel et structuré ​ ​
  • Mise en place de communications informelles​ ​
  • Formation en leadership pour les dirigeants et chefs d’équipes​ ​
  • Modernisation de l’approche RH (avec les mêmes collaborateurs)​ ​

RESULTATS

  • Accidents conformes à la moyenne du groupe​ ​
  • Evolution de situations conflictuelles vers une concertation avec échanges d’informations​ ​
  • Dirigeants impliqués dans les activités quotidiennes des collaborateurs​ ​
  • Coaching du senior management team pour évoluer vers des relations efficaces avec les représentants « difficiles » des travailleurs ​ ​
  • En un an, de <5 heures productives à >6 avec des conséquences très positives pour le résultat d’exploitation dès la première année​ ​
  • Processus de 3 ans menant à la rentabilité grâce à la possibilité de procéder aux indispensables changements. ​