Vision, mission, valeurs: nouvelle approche (part 3)

Votre entreprise a-t-elle une personnalité?

2020-03-23 · 21 min read

Pouvez-vous décrire en quelques mots quelle est la personnalité de votre entreprise? Et vos clients, comment la perçoivent-ils? En fait, votre entreprise a-t-elle une personnalité? Car sans personnalité, difficile de se distinguer. Difficile de briller. Difficile d’attirer les meilleurs collaborateurs. Difficile de mettre une vision en œuvre.  

Dans deux articles précédents ( Vision, Mission Valeurs, nouvelle approche) (A vision, a vision, my kingdom for a vision) nous avons démontré à quel point la raison d’être (Mission) et la vision d’une entreprise sont interconnectées. Ensemble elles peuvent réellement transformer une entreprise, en phase avec les besoins futurs du marché. A condition de travailler aussi sur les valeurs qui créeront une personnalité qui la distinguera durablement de ses concurrents.      

 

 

Une raison d’être, une vision forte et …des valeurs en pagaille?


Elément essentiel dans la construction d’une personnalité à travers la raison d’être et la vision de l’entreprise, ce sont des valeurs partagées. Les valeurs cela s’enfile comme un habit, cela ne se porte pas comme une valise que l’on ouvre quand on en a besoin. On adopte des valeurs parce qu’elles vous interpellent et parce qu’elles vous permettent de mieux vivre votre travail en équipe.

La meilleure méthode pour développer les valeurs qui porteront votre entreprise au premier plan de son secteur d’activité c’est à nouveau de faire confiance à l’intelligence et au ressenti de vos collaborateurs.  Partant des valeurs que chacun trouve essentielles dans sa propre vie, notre méthodologie conduit à la formulation de valeurs fondamentales qui contribuent à créer un socle solide pour les comportements individuels et collectifs.  Il est intéressant de constater que formulées par le personnel lui-même, les valeurs actuellement les plus citées dans les entreprises sont le respect (de la personne, des opinions mais également des engagements), la transparence (l’honnêteté induisant la confiance, une communication ouverte et franche) et l’esprit d’équipe (être impliqué dans le travail, avoir le droit de participer, d’être entendu).

 Trois éléments fondamentaux et profondément humains qu’on ne retrouve  pas toujours de manière explicite dans les valeurs promues par beaucoup d’entreprise. A croire que ceux qui formulent les valeurs et ceux qui les vivent ne travaillent pas dans les mêmes organisations !

 

Des valeurs …qui n’en sont pas.

Un trio rencontré dans beaucoup d’entreprises Leadership, Innovation, Customer Centricity a-t-il un sens ?


Leadership.

Que le CEO démontre un leadership dans sa capacité de mobiliser et de gérer son organisation, tout à fait d’accord. Cela s’étend même aux fonctions dirigeantes. Mais une entreprise, ce n’est pas qu’une équipe de leaders, plutôt un savant mélange de plusieurs compétences qui ensemble forment un dosage parfait pour réussir.

Innovation.

Selon une enquête faite aux Etats-Unis, 90% des collaborateurs les plus talentueux et les mieux payés des entreprises ne créent pas de nouveaux produits et ne contribuent pas non plus à la hausse du bénéfice. En Europe, seul 17% des travailleurs collaborent à des initiatives qui créent de la valeur ajoutée, et une partie seulement via l’innovation. Parler d’innovation en tant que valeur pour tous les collaborateurs, c’est donc avant tout prêcher essentiellement dans le désert !

L’innovation par contre peut ou doit se retrouver dans la raison d’être de beaucoup d’organisations, et pas uniquement en référence à des technologies ou des produits et services. L’innovation sociale est tout aussi percutante dans un monde globalisé pour assurer la croissance d’une entreprise dans un pays ou un continent.

Customer centricity.

Encore une valeur…qui n’en est pas vraiment une ! Cette notion doit se retrouver au cœur de la raison d’être de votre entreprise, pas sur un tableau décrivant les valeurs. Et en passant, il est toujours intelligent de décrire ce que cette notion veut dire en termes concrets pour les collaborateurs. On parie que chacun en donnera une définition différente. Alors bonne chance pour l’appliquer !

Voilà trois exemples de notions qui traduites en ‘valeurs d’entreprise’ sont mort-nées dans l’esprit de la plupart de vos collaborateurs car ils ne s’y retrouveront jamais.

 

Des valeurs sur papier, paroles, paroles, paroles

Une valeur qui ne décrit pas brièvement quels sont les droits et les devoirs qu’elle induit entre les collaborateurs…n’a que peu de valeur.

Un exemple. Une entreprise entend promouvoir l’esprit d’entreprise interne et défini une de ses valeurs sous la dénomination ‘oser entreprendre’. Elle espère ainsi pousser les collaborateurs à prendre plus d’initiatives, à tous les échelons. Mais seulement il y a un problème: prendre plus d’initiatives cela implique que de temps en temps on fait des erreurs.

Lors de la discussion de la valeur, le droit à l’erreur est évoqué. Une initiative initialement bien réfléchie, mais qui n’aboutit pas au résultat escompté et qui pourrait avoir un impact négatif ne va pas être utilisée contre la ou les personnes qui l’ont prise. Chacun a droit à l’erreur, mais également le devoir, lorsqu’une erreur est commise, d’en parler au plus tôt à son responsable hiérarchique et aux collègues afin de la ‘réparer’ si c’est possible et de mettre tout en place pour éviter qu’elle ne se reproduise.

Sans droits et devoirs liés à la valeur ‘oser entreprendre’ personne ne prendra jamais une initiative de peur qu’elle ne se retourne contre lui ou elle.

N’hésitez donc pas à revoir fondamentalement vos valeurs, en impliquant vos collaborateurs pour les (re)formuler tout en leur attribuant des droits et des devoirs. Vous verrez quelle dynamique cela entraîne !

Sachez également que peu de personnes peuvent en général formuler plus de trois ou quatre valeurs en traduisant concrètement ce qu’elles impliquent sur le plan des comportements. Alors, si vous croyez que 5, 6, 7 ou 8 valeurs sont efficaces, peut-être surestimez-vous les capacités de l’humain en cette matière. Trois ou quatre c’est bien, plus c’est souvent inutile…pour réaliser vos objectifs !

Des valeurs aux comportements : une seule recette efficace

La recette teint en trois mots : management de proximité.

Que pensez-vous de notre définition du mot ‘management’ : « Occupez-vous de vos collaborateurs, ils s’occuperont des machines, des produits, des services et des clients » ?

La perte de valeur économique induite par un management ‘défaillant’ est calculée depuis plus de 40 ans (et plus de 2000 entreprises et organisations) par notre partenaire ISEOR (Institut de Socio - Economie des Entreprises et Organisations), un des plus importants centre de recherche en management en France. Elle se situe entre 20.000€ et 60.000€ par personne et par an. Nous retrouvons les mêmes chiffres en Belgique.

Un management ‘défaillant’ est un management qui ne se préoccupe pas suffisamment des interactions humaines dans son équipe ou vis-à-vis d’autres équipes. Un management qui n’a pas compris que ce sont les hommes et les femmes, pas les processus, qui créent la performance  économique.

Nous avons consacré à ce sujet un article au virus TFW qui gangrène beaucoup d’entreprises (voir Le virus TFW, lent tueur de l’entreprise).

Les valeurs doivent être promues en partant ‘d’en haut’. En les appliquant. En en parlant régulièrement lors des réunions d’équipes. En mettant en exergue les comportements ‘vertueux’. En étant très direct avec ceux qui n’appliquent pas les valeurs. Parfois même en prenant des sanctions pour des manques flagrants qui ont un impact sur l’équipe.

Il n’y a pas d’autre recette que celle du management de proximité pour mettre en œuvre les valeurs de l’entreprise. Il faut y penser tous les jours. En parler régulièrement. Mais n’est-ce pas également vrai pour la mise en œuvre de la vision? De la stratégie?  De tout autre projet d’évolution?  

 

Quand le vent du changement souffle, certains construisent des abris, d’autres des éoliennes.


La fonction du dirigeant dans la mise en œuvre d’une vision et de valeurs réellement ‘parlantes’ est capitale. La responsabilité du management aussi. Mais le management l’a-t-il compris ?

Une étude menée auprès de 3000 managers aux Etats-Unis et en Europe confirme ce que l’on savait depuis longtemps mais sans toujours l’appliquer dans la pratique : c’est au niveau du ‘middle management’  et auprès de la tranche du personnel immédiatement en dessous que l’on retrouve le plus grand potentiel de créativité et de dynamisme.

C’est là qu’est réalisé la plus grande part de valeur ajoutée. Et c’est donc là que l’on puisera la plus grande énergie pour mettre en œuvre la raison d’être, la vision et les valeurs. Les entreprises qui sortent du lot ont osé remettre en question les modèles hiérarchiques et impliquent les collaborateurs comme éléments essentiels du changement permanent. Elles sont devenues chemin faisant plus vraies, plus authentiques et donc capables, grâce à cela, d’évoluer et de s’adapter beaucoup mieux et beaucoup plus rapidement que toutes les autres. Elles ont développé les réflexes adéquats, les anti-corps au cynisme ambiant. Elles ont convaincu la majorité de leur personnel que lorsque le vent du changement souffle, il vaut mieux construire des éoliennes plutôt que des abris.

Les hommes et les femmes qui les composent parlent un langage vrai. On se dit les vérités, mais avec respect. On reconnaît ses erreurs et ses torts et on en tire les leçons. On prend des initiatives quitte à en louper une de temps en temps. Bref, on s’implique dans son travail, on entreprend, sachant que si l’équipe gagne, chacun gagne individuellement. Et cela se répercute sur les clients et l‘entourage de l’organisation.

C’est la personnalité qui différentie les entreprises. Elle prend sa source dans une raison d’être limpide, une vision ambitieuse, des valeurs partagées.

Et cela, les consommateurs et les clients, mais également les collaborateurs et les investisseurs  le comprennent de mieux en mieux!

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