Het TFW-virus: trage moordenaar van een bedrijf?

Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!

2019-05-17 · 23 min read

Een verraderlijk virus verlamt heel wat bedrijven en verhindert hen om hun prestatie- en groeipotentieel volledig te benutten. De naam van dat virus? TFW, of voluit 'Taylorisme-Fayolisme-Weberisme'
Het goede nieuws is: er bestaat een behandeling!

Het TFW-virus veroorzaakt een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. De economische waarde die het vernietigt kon dankzij 40 jaar managementonderzoek worden gemeten en schommelt tussen 30.000 en 60.000 euro per voltijdse equivalent per jaar.
Het is een waardevolle bron van menselijke energie en economische toegevoegde waarde die elk bedrijf binnen handbereik heeft en kan aanboren om zijn concurrentievermogen te verbeteren, flexibeler te worden, beter te innoveren, de omzet te vergroten, sneller te groeien, meer winst te maken, enz.

Een revolutie aan de oorsprong

In de 19de eeuw ondergaat de overwegend agrarische en ambachtelijke samenleving een ingrijpende omwenteling: de industriële revolutie.
Het is op dat historische moment dat de zoektocht naar efficiëntie en doeltreffendheid begint. Hoe kunnen we de productie zo goed mogelijk organiseren? Drie vooraanstaande figuren domineren de stromingen die zich bezighouden met de organisatie van bedrijven.


De eerste: F.W. Taylor

De Amerikaan Frederick Winslow Taylor, grondlegger van het Taylorisme, pleit voor een wetenschappelijke benadering van de organisatie van het werk. Hij stelt voor om het werk op te splitsen in zeer gespecialiseerde taken, zodat iedereen zo doeltreffend mogelijk kan werken. Onder zijn impuls wordt hyperspecialisatie geïntroduceerd binnen het bedrijf.
Bovendien deelt hij elke organisatie op in twee categorieën: de 'denkers' en de 'doeners'. Hij is van mening dat door het werk op die manier te organiseren, er een grote mate van efficiëntie ontstaat. Een groot aantal bedrijven laat zich door deze eerste vormen van bandwerk inspireren, waaronder Henri Ford in de Verenigde Staten.


Tweede figuur: Henri Fayol

De tweede opvallende persoonlijkheid uit deze periode is de Fransman Henri Fayol. Hij is een van de eersten die managementconcepten binnen bedrijven wil rationaliseren en formaliseren. 
Hij brengt verschillende taken samen in 'operationele groepen', afhankelijk van de technische, commerciële, financiële, administratieve, ... aard ervan. Hij beschrijft de inhoud van elke functie, maar slaat geen acht op de menselijke aspecten die voor de functie relevant zijn.
Voor Fayol bestaat een functie zodra ze op papier is beschreven. Het ideale bedrijf is een keurig organigram met duidelijk omlijnde functies die allemaal een specifieke plaats hebben.
Zijn benadering impliceert een ontpersoonlijking van de functie. Fayol hecht weinig belang aan de menselijke factor en aan de persoon die de functie vervult. Op die manier ontstaan organisaties waarin menselijke capaciteiten amper worden benut en die op lange termijn ondermaats presteren. Door de strikte functiebeschrijving kan iedereen zich immers achter zijn eigen muren verschuilen.


Derde figuur: Max Weber

De derde persoonlijkheid die tijdens de industriële revolutie de denkstromen domineert, is een Duitser. Zijn naam: Max Weber. Hij is zowel econoom als socioloog. Zijn versie van het ideale bedrijf komt neer op wat later 'bureaucratie' wordt genoemd.
Voor Weber is het belangrijk dat er strikte regels gelden om het werk te organiseren en waar iedereen zich aan moet houden. Het bevel voeren en controleren, daar komt het op neer. Het belangrijkste principe van deze benadering is de ondergeschiktheid. Iedereen kent zijn plaats en luistert naar de 'bevelen' die van hogerhand komen. Het is het bewind van de 'paraplu', met een verlies van verantwoordelijkheid als gevolg.

Geboorte van een virus

Jaren gaan voorbij, de mens evolueert, markten mondialiseren, nieuwe technologieën worden ontwikkeld en tal van organisatiemodellen volgen elkaar op, telkens op zoek naar de optimale oplossing. In het nieuwste model moet alles 'lean' zijn.
In de wereld van vandaag, die wordt gekenmerkt door een immense technologische vooruitgang, een explosie van informatie en onderwijs van de bovenste plank, zou je verwachten dat concepten uit de 19de eeuw, zoals hyperspecialisatie, ontpersoonlijking van de functie en ondergeschiktheid, niet meer zouden bestaan of op zijn minst een evolutie zouden hebben doorgemaakt.
Helaas is dat niet het geval... Principes die golden aan het einde van de 19de eeuw leven nog steeds voort in onze zgn. 'moderne' managementmethodes. Alleen, ze hebben de vorm aangenomen van een virus. Het TFW-virus.

Besmette organisaties


Hoe herken je het TFW-virus?

Het TFW-virus is overal. En het is een verraderlijk virus, want we zijn eraan gewend geraakt. Erger nog, het ligt soms aan de basis van nieuwe organisatiemodellen. Hoe herken je het? De onderstaande symptomen zijn terug te vinden bij bedrijven die met het virus zijn besmet.

We komen nog vaak bedrijven tegen waarvan de afdelingen zich als silo's gedragen. Het gebrek aan overleg en samenwerking over de afdelingen heen leidt tot sclerose of verstarring. Dat uit zich in moeilijkheden bij de uitvoering van de strategie, actie- en verbeteringsplannen. Het is een overblijfsel van het Taylorisme dat het bedrijf beetje bij beetje van binnenuit ondermijnt.

De ontpersoonlijking van de functie leidt tot werkposten die weinig ruimte laten voor professionele en menselijke aspecten. Het werkt absenteïsme in de hand, veroorzaakt een steeds verontrustender aantal burn-outs en resulteert in een hoger dan gemiddelde personeelsverloop.
Dit principe van Fayol is als ultiem prototype terug te vinden in de matrixorganisatie. Een ideale organisatie op papier die managers in de praktijk verplicht om professionele schizofrenen te worden van wie de resultaten – het zijn zij die het zeggen – willekeurig zijn.

Webers ondergeschiktheid is nog steeds sterk aanwezig in soms onopvallende vormen. Ze is funest voor het engagement van het personeel bij het doorvoeren van verbeteringen, veranderingen en aanpassingen. De medewerkers verwachten bevelen en voelen weinig of geen verantwoordelijkheid voor de problemen die zich voordoen. Samen met het middle management begrijpen ze de strategie niet en dus passen ze die ook niet toe. Ze voelen zich immers niet betrokken.


Wat zijn de symptomen van het TFW-virus?

De lijst van symptomen die aantonen dat een bedrijf besmet is met het TFW-virus is lang... We geven enkele voorbeelden:

  • Medewerkers klagen aanhoudend over een gebrek aan algemene communicatie binnen het bedrijf, maar er verandert niets.
  • Herhaalde tekortkomingen in de productiekwaliteit waar de arbeiders zich nauwelijks iets van aantrekken.
  • Suboptimale productiviteit zonder dat men precies weet hoe dat komt.
  • Het streven naar 'lean' leidt tot spanningen en algemene demotivatie.
  • Sociale relaties verslechteren zonder aanwijsbare reden.
  • Het doorvoeren van veranderingen verloopt traag, moeizaam en vraagt te veel energie.
  • De klant is een begrip dat de medewerkers amper bezighoudt; ze doen hun werk omdat ze daarvoor worden betaald.

Deze symptomen houden allemaal verband met een of andere vorm van hyperspecialisatie, ondergeschiktheid en ontpersoonlijking, waardoor medewerkers afhaken of geen engagement (meer) vertonen.


Wat zijn de gevolgen van het TFW-virus?

Het TFW-virus veroorzaakt functionele storingen die leiden tot een aanhoudend verlies van menselijke, materiële en financiële energie. Die storingen leiden tot verborgen kosten. Ze wegen op de resultaten en op de medewerkers. Maar omdat ze niet worden gemeten, wordt er ook geen rekening mee gehouden.

Behalve de impact op de economische resultaten, brengt het TFW-virus ook sociale kosten met zich mee. Verlies van engagement, demotivatie, stress, burn-out, absenteïsme, weerstand tegen verandering en problemen om nieuwe medewerkers aan te werven zijn daar enkele voorbeelden van.

Het virus veroorzaakt verstarde, hyper gecontroleerde of oneindig complexe en onleefbare organisatiestructuren. Het vergenoegt zich met een managementmethode met sterk bewaakte 'machten' en invloeden die niet altijd verborgen zijn. Het leidt tot openlijke of – verraderlijker nog – verborgen conflictsituaties en houdt deze in stand. Het manifesteert zich in alle gelederen en in het volledige raderwerk van het bedrijf. En het maakt slachtoffers.

Maar er is een behandeling. Die ligt binnen handbereik van elk bedrijf, ongeacht de omvang ervan.


De eerste vereiste is weten wie de macht heeft binnen een organisatie.

De formele macht is ongetwijfeld in handen van het management. Het kan regels voorschrijven en medewerkers ontslaan.
Maar de reële macht is in handen van de medewerkers, zij die 'weten' en 'doen'. Het zijn zij die uiteindelijk het lot van het bedrijf bepalen door de mate waarin ze de doelstellingen van het bedrijf echt willen verwezenlijken. Het is die macht die vaak verborgen blijft voor het management. Daarom is het noodzakelijk om de relaties opnieuw persoonlijker te maken, regelmatig persoonlijke contactmomenten te organiseren en elke medewerker een ruimte van verantwoordelijkheid te geven die hij/zij zelf kan invullen met zijn/haar eigen talenten en kennis.


De tweede vereiste is dat een nieuwe invulling wordt gegeven aan het begrip 'moderne' manager.

Eigenlijk is het simpel: bekommer u om uw medewerkers en zij zullen zich bekommeren om de producten, diensten en klanten.
Wat vaak over het hoofd wordt gezien in de zgn. moderne managementmodellen, is het middle management. Toch is het de meest doeltreffende strategische schakel om vooruitgang te maken. Maar het middle management wordt dikwijls verwaarloosd en niet betrokken bij strategische besprekingen. Het bevindt zich tussen hamer en aambeeld. Het moet de bevelen uitvoeren die van hogerhand komen en wordt vaak niet gewaardeerd door de top van het bedrijf. Iedereen weet het. Iedereen zegt het. Maar wat doen we om dat te veranderen?

Derde vereiste, functionele storingen systematisch aanpakken.

De derde vereiste bestaat erin systematisch de functionele storingen als gevolg van het TFW-virus op te sporen en de medewerkers daarbij te betrekken. Er bestaat een vorm van diagnostiek* die deze stoornissen zichtbaar maakt en hun impact op het bedrijf berekent. Zo krijgen verbeteringsoplossingen een concreter, doeltreffender en duurzamer karakter. Het doel is hier om de menselijke factor te verzoenen met de economische resultaten.

 Door het TFW-virus in het nauw te drijven, wordt het weefsel versterkt, de bloedcirculatie verbeterd, worden de spieren van de organisatie op spanning gebracht en wordt de organisatie een atleet die beter dan wie ook in staat is om de uitdagingen van een wereld in volle beweging aan te pakken.

*SEAM-aanpak (Socio-Economic Approach to Management)

Other articles

Visit us

Av. de Calabre 10 (b30)
Calabriëlaan 10 (b30)
B-1200 Brussels

Contact us

+32 (0)2 779 3735
info@squarecircle.be

©Squarecircle 2017 - All rights reserved

Menu

Home Blog Who we are Contact