Le virus TFW, lent tueur de l’entreprise?

Bonne nouvelle: le traitement existe!  

2019-05-03 · 25 min read

Un virus insidieux handicape beaucoup d’entreprises et les freine dans la réalisation de  leur potentiel de performance et de croissance. Son nom? Le virus TFW.
Bonne nouvelle: le traitement existe!  

Le virus TFW occasionne des pertes d’énergie humaine, matérielle et financière récurrentes. La valeur économique qu’il détruit a été mesurée par 40 ans de recherche en management. Elle varie entre 30.000€ et 60.000€ par équivalent temps plein par an.
Un vrai gisement d’énergie humaine et de valeur ajoutée économique à portée de main que chaque entreprise pourrait valoriser pour augmenter sa compétitive, améliorer sa flexibilité, mieux innover, accélérer les ventes, développer la croissance et la profitabilité…  

A la source il y a une révolution

Au courant du 19ième  siècle la société à dominante agricole et artisanale bascule vers un nouvel univers. C’est la révolution industrielle.
A cette époque commence la recherche de l’efficacité et de l’efficience. Comment organiser au mieux la production ? Trois grandes figures dominent alors les courants de pensée en matière d’organisation des entreprises.


Première personnalité: F.W. Taylor

Le premier, l’Américain Frederick Winslow Taylor père du Taylorisme, prône une approche scientifique de l’organisation du travail. Il propose de découper le travail en tâches très spécialisées afin que chacun puisse être le plus efficace possible. Il instaure une hyperspécialisation dans l’entreprise.  
Par ailleurs il découpe toute organisation en deux catégories. Il y a ceux qui ‘pensent’ et ceux qui ‘exécutent’. Pour lui cette organisation du travail atteint un haut degré d’efficience, un travail à la chaîne dont s’inspireront de nombreuses entreprises et notamment Henri Ford aux Etats-Unis.


Deuxième personnalité: H. Fayol

Deuxième personnalité marquante de l’époque, le Français Henri Fayol, est l'un des premiers à vouloir rationaliser et formaliser des concepts de gestion dans l’entreprise.
Il rassemble des tâches administratives dans des ‘groupes d’opération’ comme, la technique, le commercial, le financier, l’administration…Il décrit le contenu de chaque fonction mais ne s’intéresse pas aux aspects humains qui font la pertinence d’une fonction.  
Pour Fayol, une fonction existe dès qu’elle est décrite sur le papier. L’entreprise idéale devient un bel organigramme avec des cases bien définies et chaque case bien à sa place.
Son approche implique une dépersonnalisation de la fonction. Fayol attache peu d’importance au facteur humain, à la personne qui occupe la fonction. On construit ainsi des organisations peu valorisantes sur le plan humain et peu performantes sur le long terme car la description de fonction permet à chacun de se retrancher derrière ses propres murs.  


Troisième personnalité: M. Weber

La troisième personnalité qui domine les courants de pensées à la même époque est Allemand. Il s’appelle Max Weber. Il est à la fois économiste et sociologue. Sa version de l’entreprise idéale se résume à ce qu’on va appeler plus tard la ‘bureaucratie’.
Pour Weber il faut établir des règles strictes pour organiser le travail et chacun doit s’y tenir. Commander et contrôler. Le grand principe de cette approche est la subordination. Chacun étant bien à sa place et attendant ‘les ordres’ venant d’en haut. C’est le règne du ‘parapluie’ et du désengagement.   

Naissance d’un virus

Les siècles passent, les hommes et les femmes évoluent, les marchés se globalisent, les technologies se développent et de nombreux ‘modèles’ d’organisation de l’entreprise  se  succèdent, toujours à la recherche d’un modèle optimal. Le dernier en date est le ‘lean’.
Dans notre monde marqué par l’avancement des technologies, l’explosion de l’information, le développement de l’éducation on s’attendrait à voir disparaître ou évoluer des concepts datant du 19 ième siècle comme l’hyperspécialisation, la dépersonnalisation de la fonction, la subordination…
Et bien détrompez-vous. Les principes valides à la fin du 19ième siècle vivent toujours dans nos méthodes de management dites ‘modernes’. Seulement, ils se sont mués en virus. Le virus TFW.

Organisations virussées


Comment repérer le virus TFW?

Le virus TFW est partout. Il est insidieux car on s’est habitué à lui. Pire, on en fait parfois le modèle à la mode. Comment le repérer ? Voici quelques exemples symptomatiques d’une entreprise virussée.

Nous rencontrons encore beaucoup d’entreprises dont les départements se comportent comme des silos. Le manque de concertation et de coopération transversale conduit à une sclérose. A la clé, des difficultés à mettre en œuvre la stratégie, les plans d’actions et d’amélioration. C’est un travers du Taylorisme qui sape l’entreprise peu à peu, de l’intérieur.

La dépersonnalisation de la fonction conduit à créer des postes de travail peu valorisants sur le plan professionnel et humain. Il développe l’absentéisme, conduit à un nombre de plus en plus inquiétant de burn-out et entraîne une rotation du personnel plus élevée que la moyenne.
Ce principe de Fayol se retrouve en tant que prototype ultime dans l’organisation matricielle. Une organisation idéale sur le papier qui dans la pratique oblige les managers à devenir des schizophrènes professionnels dont la performance- ce sont eux qui le disent- est aléatoire.    

La subordination de Weber est encore fort présente sous des formes parfois insidieuses. Elle tue l’engagement du personnel dans la mise en œuvre d’améliorations, de changements, d’adaptation. On attend les ordres, on s’estime peu ou pas responsable des problèmes. Le middle management et les collaborateurs ne comprennent pas la stratégie et ne l’appliquent donc pas non plus, ils ne se sentent pas concernés.


Quels sont les symptômes du virus TFW?

La liste des symptômes qui montrent qu’une entreprise est atteint par le virus TFW est longue. Nous en citons encore quelques exemples :

  • Les collaborateurs se plaignent de manière structurelle d’un manque de communication général dans l’entreprise, mais rien ne change
  • Défauts répétés de qualité dans la production, difficilement pris en compte par les ouvriers
  • La productivité est suboptimale sans vraiment savoir pourquoi
  • Le ‘lean’ engendre des tensions et crée une démotivation assez généralisée
  • Les relations sociales se détériorent sans raisons apparentes
  • La mise en œuvre de changements est lente, difficile et demande trop d’énergie
  • La notion de client est peu présente dans l’esprit des collaborateurs qui font leur boulot parce qu’ils sont payés pour le faire

Ces symptômes sont tous liés à une forme ou une autre d’hyperspécialisation, de subordination et de dépersonnalisation qui font que l’humain décroche ou ne s’engage pas ou plus.   


Quelles en sont les conséquences?

Le virus TFW génère des dysfonctionnements qui occasionnent des pertes d’énergie humaine, matérielle et financière récurrentes. On les appelle les coûts cachés. Ils pèsent sur les résultats et sur les collaborateurs mais comme ils ne sont pas mesurés, ils ne sont pas pris en compte.

Outre l’impact sur les résultats économiques, le virus TFW entraîne également un coût social. Perte  d’engagement, démotivation, stress, burn-out, absentéisme, résistance au changement, recrutement difficile en sont quelques exemples.

Le virus engendre des structures organisationnelles sclérosées, hypercontrôlées ou infiniment complexes et invivables. Il se satisfait d’un mode de management fait de multiples ‘pouvoirs’ solidement gardés, de jeux d’influence pas toujours cachés. Il crée et entretient le conflit, ouvert ou plus insidieux, caché. Il se retrouve à tous les étages de l’entreprise, dans tous ses rouages. Et il fait des victimes.

Le traitement existe. Il est à la portée de chaque entreprise, quelle que soit sa taille


Le premier requis est savoir qui a le pouvoir dans une organisation.

Le pouvoir formel est certes dans les mains du management. Il peut édicter des règles et licencier son personnel.
Mais le pouvoir réel est dans les mains des collaborateurs, ceux qui ‘savent’ et qui ‘font’. Ce sont eux qui décident en final du sort de l’entreprise en mettant plus ou moins d’énergie et de volonté dans la réalisation des objectifs de l’entreprise. Et ce pouvoir reste souvent caché aux yeux du management. Il faut donc repersonnaliser les relations, organiser des contact en tête à tête fréquents, donner à chaque collaborateur un espace de responsabilité qu’il peut remplir lui-même avec ses propres talents et connaissances.


Le deuxième requis est de réinventer la définition ‘moderne’ du manager.

En fait elle est simple : occupez-vous de vos collaborateurs et ils s’occuperont des produits, des services et des clients.
Le grand oublié des modèles de management dits modernes c’est le middle management. Il est pourtant le chaînon stratégique le plus efficace pour avancer. Mais on le délaisse, il n’a pas voix au chapitre quand on discute de la stratégie. Il se retrouve entre le marteau et l’enclume. Il doit faire exécuter des ordres venants d’en haut et n’est souvent pas valorisé par le top de l’entreprise. Tout le monde le sait. Tout le monde le dit. Mais que fait-on pour changer?


Le troisième requis, c’est de traquer systématiquement les dysfonctionnements générés par le virus TFW.

Troisième requis, c’est de traquer systématiquement les dysfonctionnements générés par le virus TFW en y associant les collaborateurs. Il existe une forme de diagnostic* qui permet de rendre ceux-ci visibles et de calculer leur impact sur l’entreprise. Cela rend les solutions d’amélioration plus concrètes, efficaces et durables. L’objectif ici est de  réconcilier l’humain avec la performance économique.     

 

En traquant le virus TFW on renforce les tissus, on améliore la circulation du sang, on tonifie les muscles de l’organisation, on en fait un athlète capable d’affronter mieux que quiconque les défis d’un monde en mouvement.

*Approche SEAM ( Socio-Economic Approach to Management).

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